宋志平

我在國(guó)企干了40年，把兩家企業(yè)從小小的規(guī)模做到了世界500強(qiáng)?？傆腥藛?wèn)我，做國(guó)企這么多年有什么心得體會(huì)，都做對(duì)了什么。

點(diǎn)燃員工心中之火

我體會(huì)比較深的是管理者要點(diǎn)燃員工心中的火，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

我從1993年開始做國(guó)有企業(yè)一把手，在北新建材做廠長(zhǎng)。那時(shí)候工廠非常困難，缺資金，給員工發(fā)不出工資，讓30多歲的我去做廠長(zhǎng)。

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的員工沒(méi)有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問(wèn)員工，怎樣做你們才能有積極性？員工說(shuō)，我們好多年沒(méi)漲過(guò)工資，沒(méi)分過(guò)房子。

為解決這個(gè)問(wèn)題，我在工廠上空掛了兩個(gè)氣球，一個(gè)氣球上寫著“工資年年漲”，另一個(gè)寫著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠長(zhǎng)的想法和決心。

后來(lái)我兌現(xiàn)了承諾，做了10年廠長(zhǎng)，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12棟，工人的工資在那個(gè)地區(qū)最高。北新建材的石膏板生產(chǎn)線，十幾年都只能生產(chǎn)七八百萬(wàn)平方米的石膏板。我當(dāng)廠長(zhǎng)的第一年，產(chǎn)量超過(guò)2000萬(wàn)平方米。

我后來(lái)做企業(yè)這么多年，始終關(guān)注怎樣讓大家有積極性。員工沒(méi)有積極性，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不好，因?yàn)槠髽I(yè)歸根結(jié)底是人組成的。不能只看機(jī)器、廠房、土地，如果人懈怠了，其他統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)用。

國(guó)企過(guò)去的機(jī)制改革稱為“老三樣”——?jiǎng)趧?dòng)、人事、分配，到了今天，就必須進(jìn)行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計(jì)劃、超額利潤(rùn)分紅權(quán)。企業(yè)的錢不能都讓所有者拿走，而應(yīng)該分配一部分給經(jīng)營(yíng)者，一部分給技術(shù)骨干，一部分給勞動(dòng)者，這樣企業(yè)才能做好。

這是我這么多年做對(duì)的第一件事，看清了企業(yè)里最核心的問(wèn)題——“大家的心”。

從上市到混合所有制

1997年，我?guī)ьI(lǐng)北新建材在深交所敲鐘，2006年帶領(lǐng)中國(guó)建材在香港上市，2009年又帶領(lǐng)國(guó)藥在香港上市。我做了19年上市公司董事長(zhǎng)，所以大家說(shuō)我從“運(yùn)動(dòng)員”做到了“教練員”。

北新建材和國(guó)藥過(guò)去都是老國(guó)企，我們的上市是倒逼的。因?yàn)檎豌y行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場(chǎng)融資。上市完成后，進(jìn)入一個(gè)完全新的參照系，我們不再是純國(guó)企，必須把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)。

當(dāng)時(shí)國(guó)企上市叫“包裝上市”，就是把企業(yè)里的一小塊好資產(chǎn)包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個(gè)企業(yè)，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發(fā)展，同時(shí)又帶動(dòng)母公司發(fā)展和人事安排，整個(gè)企業(yè)向好。

但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，國(guó)藥上市后有了一定的資本，就尋找當(dāng)?shù)嘏琶壳暗拿駹I(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)藥一部分股份，留下一部分股份。

通過(guò)這種方式和民營(yíng)企業(yè)的資本混合起來(lái)，放大了國(guó)有資本的影響力。國(guó)藥的國(guó)有資本只有35%，65%是社會(huì)資本。中國(guó)建材的國(guó)有資本只有25%，75%是社會(huì)資本。

企業(yè)先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過(guò)發(fā)展混合所有制吸引大量社會(huì)資本一起發(fā)展，這就是中國(guó)建材和國(guó)藥發(fā)展的奧秘，也是我這么多年做對(duì)的第二件事。

從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合

我們?cè)谧銎髽I(yè)的過(guò)程中，非常重要的就是既要競(jìng)爭(zhēng)又要合作，不能只競(jìng)爭(zhēng)不合作。

雖然競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的基礎(chǔ)理論，但是競(jìng)爭(zhēng)也不完美，有理性、良性的好競(jìng)爭(zhēng)，也有惡性、破壞性的壞競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然更不能去搞壟斷，同行之間要維持良好的自律，維持一個(gè)健康的市場(chǎng)。尤其是行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)要起到表率作用，如果帶頭打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)一定是一塌糊涂。

企業(yè)要有利潤(rùn)，就要建立一個(gè)合理的價(jià)格體系。過(guò)去我們常講通過(guò)壓價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但過(guò)剩經(jīng)濟(jì)下的壓價(jià)只能帶來(lái)行業(yè)內(nèi)互相報(bào)復(fù)，不符合市場(chǎng)規(guī)律，所以我覺(jué)得還是應(yīng)該回歸理性的競(jìng)爭(zhēng)。

我在中國(guó)建材轉(zhuǎn)變大家的經(jīng)營(yíng)理念，就是要穩(wěn)價(jià)、保量、降本。我們的產(chǎn)品在行業(yè)里的價(jià)格都比較高，不打價(jià)格戰(zhàn)，而是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)回歸合理的價(jià)格，所以這個(gè)行業(yè)發(fā)展得不錯(cuò)。

同行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)者，但是我們也要合作，要維護(hù)行業(yè)內(nèi)的健康秩序，尤其是帶頭企業(yè)更要發(fā)揮好旗幟作用。

在整合水泥行業(yè)之前，我國(guó)水泥價(jià)格太低，全行業(yè)只有80億元利潤(rùn)，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤(rùn)水平?，F(xiàn)在，我國(guó)水泥價(jià)格雖然仍低于國(guó)際平均價(jià)格，但水泥行業(yè)已有1800億元利潤(rùn)。

如果水泥價(jià)格太低，企業(yè)賺不到錢，就很難搞環(huán)保和技術(shù)創(chuàng)新。我在北新建材的時(shí)候，提倡“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”。因?yàn)槲艺J(rèn)為質(zhì)量有成本，把質(zhì)量做好，然后追求一個(gè)合理的價(jià)格，而不是刻意實(shí)現(xiàn)最低價(jià)。

從管理到經(jīng)營(yíng)

過(guò)去我們的主要任務(wù)是人盯人的管理，主要著眼點(diǎn)是組織如何有效率。但現(xiàn)在很多行業(yè)都過(guò)剩，而且隨著人工智能、數(shù)字化的發(fā)展，企業(yè)需要的人員大大減少。

過(guò)去一個(gè)日產(chǎn)5000噸的水泥廠要2000人，20多個(gè)科室，現(xiàn)在變成50人甚至十幾個(gè)人，一個(gè)廠長(zhǎng)兩個(gè)副廠長(zhǎng)就行。信息化使管理被大大地簡(jiǎn)化。

管理仍然很重要，但由于市場(chǎng)、創(chuàng)新技術(shù)以及商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)。管理是正確地做事，解決的是效率的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)是做正確的事，解決的是效益的問(wèn)題。

今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為經(jīng)營(yíng)者，很大的任務(wù)是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇。

諾基亞總裁在公司倒閉的時(shí)候講，“諾基亞什么也沒(méi)做錯(cuò)，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒(méi)做錯(cuò)任何事，但是他在戰(zhàn)略選擇上遲緩了，因?yàn)橐荒钪钍惯@么好的企業(yè)沒(méi)能跟上智能手機(jī)的大勢(shì)。

美國(guó)管理學(xué)家克里斯汀說(shuō)，過(guò)分依賴管理，企業(yè)會(huì)衰敗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常特別崇尚管理，因?yàn)樗麄兺际菑幕鶎幼銎饋?lái)的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理，連日本人來(lái)考察都對(duì)我管理的細(xì)致程度感到驚訝。

但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)時(shí)代變了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是面對(duì)新變化，要及時(shí)做出方向調(diào)整，采用新的邏輯，必須把經(jīng)營(yíng)放在第一位，把管理下移。

做國(guó)企40年，上面幾件事是我認(rèn)為做得最正確的。