李利芳

（中交第三航務工程局有限公司江蘇分公司，江蘇 連云港 222042）

一、加強施工企業(yè)內(nèi)部控制考核評價的必要性

1.規(guī)范企業(yè)管理

根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展狀況，以內(nèi)部控制制度優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程的同時，對企業(yè)各部門和員工進行監(jiān)督，有利于提高施工企業(yè)整體運營的規(guī)范性，確保企業(yè)在法律許可的范圍內(nèi)開展項目經(jīng)營活動。

2.有利于企業(yè)防范風險

風險存在的客觀性決定了風險潛在于企業(yè)管理和經(jīng)濟活動中。只有建立健全內(nèi)部控制制度，選擇合理的方法識別風險，采取一定手段規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，強化經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，科學有效應對風險，才能降低企業(yè)發(fā)生風險的概率。

3.有利于提高企業(yè)經(jīng)營效率

實施內(nèi)部控制制度，可使施工企業(yè)集中力量實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。與此同時，利用科學完善的內(nèi)部控制制度體系對企業(yè)內(nèi)部員工進行績效考核，有利于激發(fā)員工的積極性。

二、施工企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的原則

施工企業(yè)內(nèi)部控制體系建設需充分考慮施工企業(yè)的業(yè)務特點，遵循服務于業(yè)務開展的原則，具體包括：

（1）部門崗位互相制約原則。企業(yè)實施項目工程需要多個部門崗位共同參與。內(nèi)部控制制度中要強調(diào)部門與部門之間、管理層與執(zhí)行層之間，需要互相接受監(jiān)督和控制，將授權(quán)、執(zhí)行、考核、記錄等崗位相對獨立，最大程度地減少工作中的舞弊與失誤。

（2）各崗位之間相互協(xié)調(diào)與配合原則。為了確保施工企業(yè)能夠保持經(jīng)營管理的有效延續(xù)，建設企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)范設置業(yè)務流程，確保各部門與各崗位之間的相互協(xié)調(diào)，更好地開展施工企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與管理。

（3）績效平衡原則。施工企業(yè)在實行內(nèi)部控制的過程中，應重視項目成本和收入保持平衡的投入與產(chǎn)出的關系，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的績效平衡。施工企業(yè)通過實施內(nèi)部控制制度達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

（4）內(nèi)部控制制度的全面性原則。內(nèi)部控制體系建設內(nèi)容包含：制度實施環(huán)境、風險因素評價、項目活動控制、溝通渠道暢通、責任監(jiān)督和效益審計等主要因素。在完善內(nèi)部控制制度結(jié)構(gòu)的同時，應全面考慮施工企業(yè)的經(jīng)營特點，要將內(nèi)部控制制度落實到各項業(yè)務中，為全面規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生積極的影響作用。

三、當前施工企業(yè)內(nèi)部控制管理存在的問題

1.管理制度設置相對粗放

建筑施工企業(yè)的管理方法與現(xiàn)代企業(yè)管理方式相比較，顯得相對粗放。施工企業(yè)在激烈的市場競爭中，只重視項目管理制度，一切以項目為中心，忽略了內(nèi)部控制制度的建設，導致內(nèi)部控制制度不能根據(jù)項目的特點開展企業(yè)經(jīng)營活動，在項目管理中難以發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。

2.缺乏科學的項目風險評價機制

目前，施工企業(yè)普遍缺乏風險管理意識。企業(yè)一旦發(fā)生風險都歸咎于外部環(huán)境，沒有從企業(yè)內(nèi)部的管理機制是否完善尋找風險根源，因此內(nèi)部控制很難對企業(yè)風險做出正確的評價。事實上，不論是企業(yè)對外部環(huán)境的適應程度，還是施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營缺陷，都是企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營風險的主要根源。目前，許多施工企業(yè)沒有建立完善的風險評估機制，沒有對項目融資、項目流程、施工時間、施工質(zhì)量等進行全面的風險評估，因此，在項目實施過程中潛在的風險因素不僅會增加企業(yè)的成本，甚至會對企業(yè)的經(jīng)濟造成致命的危害。

3.內(nèi)部控制制度與實際施工活動存在沖突

建筑施工企業(yè)因項目具有周期性和生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域分散特點，項目施工地點與企業(yè)總部所在的區(qū)域不一致，需要設立子公司或者項目部。企業(yè)內(nèi)部溝通渠道無法保證信息的及時性和準確性，施工企業(yè)子公司或者項目部普遍沒有設立獨立的內(nèi)部控制機構(gòu)，導致部門之間不能相互配合，容易與企業(yè)內(nèi)部控制制度產(chǎn)生沖突，給企業(yè)的統(tǒng)一管理帶來一定的難度。

4.部門職責受限，內(nèi)部控制制度監(jiān)督約束力有限

建筑施工企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督職責在實施中受限。企業(yè)缺乏科學的監(jiān)督和評價體系，內(nèi)部審計部門的職能權(quán)限受制。部分施工企業(yè)雖然設立了內(nèi)部審計部門并直接對公司領導負責，但審計部門的審計人員只能監(jiān)督下級行政部門的項目和工作，不能參與管理層的投資決策，審計部門難以發(fā)揮其真正作用，導致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督薄弱。此外，審計程序不規(guī)范合理，企業(yè)內(nèi)部審計常常只是事后審計，沒有加強事前和事中的監(jiān)督控制，更談不上對企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效性進行考核評價，充分暴露了企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督的薄弱環(huán)節(jié)，制約了企業(yè)實施內(nèi)部控制的效果。

四、構(gòu)建施工企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體措施

1.引入價值鏈管理理念

價值鏈管理是將企業(yè)的生產(chǎn)和資金以及人事管理等有機結(jié)合，緊扣企業(yè)管理環(huán)節(jié)，規(guī)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督控制業(yè)務流程，整合企業(yè)的資金流、物流、信息流，從而形成企業(yè)價值鏈管理體系。企業(yè)價值鏈管理的范疇就是內(nèi)部控制體系建設內(nèi)容，二者相互作用，共同促進。

材料供應商、設備供應商、勞務分包商和政府部門組成建筑施工企業(yè)的價值鏈。施工企業(yè)的內(nèi)部控制就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中的風險因素。物資采購、庫存管理、工程結(jié)算、成本控制、應收賬款等環(huán)節(jié)是施工企業(yè)管理的主要內(nèi)容，每一個環(huán)節(jié)都存在潛在的風險因素，因此，施工企業(yè)需要運用內(nèi)部控制對業(yè)務流程嚴格實行閉環(huán)管理。

2.改進材料的采購與驗收制度

材料采購是施工企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，包括制定合理的采購計劃、選擇供應商、采購后的驗收入庫等內(nèi)容。在設計內(nèi)部控制制度時，需要建立供應商評價機制，做好采購頂層設計；采購過程中依照采購計劃，嚴格控制材料采購的數(shù)量；施工企業(yè)對采購材料需要建立健全的驗收管理制度，保證貨物采購行為與采購計劃相吻合；企業(yè)加強存貨的控制質(zhì)量和數(shù)量的管理材料驗收、倉儲、記賬和交付，確保貨物的入庫；入庫后，實行由企業(yè)財務部門統(tǒng)一建立材料入庫管理臺賬。財務部門對材料從采購計劃到入庫進行全程監(jiān)督，可有效控制采購成本，節(jié)約工程項目成本，降低企業(yè)經(jīng)營風險。

3.優(yōu)化業(yè)務流程，加強項目成本控制

施工企業(yè)工程成本的管理與控制涉及項目實施的全過程。施工企業(yè)成本的主要構(gòu)成是工、料、機，實際組成大類有企業(yè)直接人工、專業(yè)分包、勞務分包、材料費、船機費用、其他直接及間接費用等。工程成本管理從項目的招標到項目的實施，直至項目的竣工，都應突出成本與經(jīng)濟效益的重點，在實施過程中充分考慮可能出現(xiàn)的材料或人工成本波動，有針對性地做好項目成本預算，實行成本考核責任制度，對成本控制進行考核，進一步增強企業(yè)全體員工的成本意識。

4.進一步完善施工企業(yè)項目結(jié)算制度

完善施工企業(yè)工程結(jié)算制度可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，提高法律風險意識，杜絕結(jié)算過程中的不合理現(xiàn)象，維護企業(yè)的合法權(quán)益。在施工企業(yè)項目竣工并工程驗收質(zhì)量合格后，需準備好相關材料，便進入工程結(jié)算階段。工程結(jié)算的方式多種多樣，普遍以時間點為結(jié)算周期，也有的是經(jīng)過雙方約定實行階段性項目結(jié)算，這樣可以幫助施工企業(yè)及時緩解項目資金周轉(zhuǎn)困難難題。不論是階段性結(jié)算還是竣工結(jié)算，在結(jié)算中都應突出工程成本收益。為優(yōu)化結(jié)算流程確保結(jié)算過程公開透明，施工企業(yè)可以聘請第三方審計機構(gòu)參與。在項目結(jié)算過程中，容易忽視簽訂項目勞務合同等內(nèi)部風險控制文件。對此，可經(jīng)項目負責人審批，在外部審計機構(gòu)監(jiān)督進入勞務結(jié)算階段，在施工結(jié)算書中確認人工成本。

5.內(nèi)部控制流程中應強化應收賬款的控制

企業(yè)按照合同應當收回或支付的商品費用、人工費等屬于應收應付賬款。在內(nèi)部控制制度中，對于財務應付賬款的結(jié)算，施工企業(yè)應嚴格管理采購材料的應付賬款，從采購材料的核實和確認到結(jié)算支付額度的審核，以及對應付賬款的核查，都應嚴格執(zhí)行付款的審批制度。

施工企業(yè)的應收賬款問題。應收賬款是企業(yè)項目竣工后取得收入的合法來源?？蛻舻男抛u信用是施工企業(yè)應收賬款中的重要因素。在施工企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中，應建立評估客戶信用信譽評估機制，通過信用評估結(jié)果，對于應收賬款的管理實行動態(tài)的監(jiān)督管理，切實做好應收賬款的催收工作。此外，要做好應收賬款的賬齡分析，根據(jù)應收賬款賬齡，結(jié)合客戶的信用等級，靈活運用適當?shù)拇呤辗绞?，盡量減少壞賬損失，對于不講信用的客戶可以運用法律手段維護企業(yè)的合法權(quán)益。

五、結(jié)語

綜上所述，施工企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系是一項系統(tǒng)工程。在遵循內(nèi)部控制制度建設原則的前提下，通過分析施工企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，結(jié)合施工企業(yè)項目經(jīng)營的實際特點，運用企業(yè)管理新理念，才能有針對性地改進施工企業(yè)材料的采購與驗收制度，優(yōu)化項目成本控制流程，進一步完善施工企業(yè)項目資金的內(nèi)部控制，推進施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。