楊 榮

（中鐵五局集團第二工程有限責(zé)任公司，湖南 衡陽 421002）

近年來，國有施工企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模急劇擴張，如中國中鐵股份有限公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)簽合同額從2017年度的13553億元上漲到2019年度21649億元，基建建設(shè)營業(yè)收入從2017年度的5966億元增加到2019年度的7315億元。作為中國中鐵旗下的以建筑施工為主營業(yè)務(wù)的三級子公司，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模也在同步急速增長，新簽合同額從2017年度73億元上漲到2019年度的104億元。為適應(yīng)當前形勢，中國中鐵在集團公司內(nèi)部先后開展了工程項目管理精細化活動、項目管理實驗室活動，采取了一系列的宏觀管控措施，取得了一定的效果。但受國有企業(yè)管理體制局限和建筑市場環(huán)境局限，企業(yè)盈利狀況沒有得到根本性的改變，必須進一步強化管理機制創(chuàng)新以適應(yīng)市場。下面以筆者所在公司項目管理狀況為例，探索新形勢下國有施工企業(yè)的管理思路。

一、企業(yè)現(xiàn)狀

中鐵五局集團第二工程有限責(zé)任公司注冊資本金5.1億元，擁有市政公用工程施工總承包壹級、鐵路工程施工總承包貳級、橋梁工程專業(yè)承包壹級、隧道工程專業(yè)承包壹級、公路路基工程專業(yè)承包壹級、公路路面工程專業(yè)承包壹級、爆破作業(yè)單位肆級資質(zhì)，具有年完成建安產(chǎn)值100億元以上的施工能力?，F(xiàn)有合同制職工2199人。專業(yè)技術(shù)人員1002人，其中正高級職稱3人，高級職稱187人，中級職稱437人，初級職稱375人；技能型人才609人。公司下設(shè)14個職能部室，4個專業(yè)化分公司。自2017年至今，完成新簽合同額246.6億元，營業(yè)收入161億元，平均利潤率不到2%，項目年人均勞動生產(chǎn)率約340萬元。

項目主要管理模式有直管模式、代行局指模式、共管模式、分部模式等。線狀項目實行兩級管理，項目部管總，作業(yè)隊（工點）主要負責(zé)各自管段工程施工、安全質(zhì)量及現(xiàn)場成本控制等，無獨立人事權(quán)和經(jīng)濟權(quán)；點狀項目實現(xiàn)扁平化管理，項目部增設(shè)生產(chǎn)管理部，直接負責(zé)現(xiàn)場施工管理。勞務(wù)分包基本以多工序分包為主，單工序分包為輔；主要材料以上級單位集采和公開采購為主，主要二三項材料以公司集采為主；機械設(shè)備以勞務(wù)隊伍自帶為主，公司自有和外租為輔。

二、管理機制創(chuàng)新的主要作法

1.控制員工總量，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升宏觀發(fā)展?jié)摿?/h3>

截至2020年6月底，公司正式員工中 60后有600人、70后有946人、80后有389人、90后有264人。其中，工人達到了972人，該類員工普遍學(xué)歷較低、綜合素質(zhì)不強、技能水平不高，拉低了人均創(chuàng)效水平。因建筑施工企業(yè)流動性強，生活環(huán)境較為艱苦，盡管人均年收入隨著規(guī)模擴張在穩(wěn)步增長，但在“待遇留人”上缺乏優(yōu)勢。2018年以來，公司引進985、211及雙一流高校畢業(yè)生人數(shù)僅占全部招生人數(shù)的10.2%，人才吸引力明顯不足，再加上每年平均有五六十名管理人員跳槽離職，對公司后續(xù)高質(zhì)量發(fā)展帶來不利影響。

為解決這個困局，一方面公司采取寬幅薪酬制度樹立“崗位為重、突出能力、業(yè)績優(yōu)先、能升能降”的價值導(dǎo)向，建立起縱向15級、橫向4檔的寬幅薪酬制度，實現(xiàn)讓崗位責(zé)任重大的人收入更高，讓工作能力強的人收入更高，讓工作業(yè)績好的人收入更高。公司在結(jié)合崗位晉升的基礎(chǔ)上，建立了職級晉升通道，緩解崗位晉升的天花板問題。通過每年開展一次職級評審，晉升一批優(yōu)秀員工的職級，并且讓職級晉升與工資等級升降掛鉤，從而加大績優(yōu)員工和普通員工的收入差距，實現(xiàn)寬幅薪酬。另一方面，根據(jù)上級單位要求推行內(nèi)部提前離崗?fù)损B(yǎng)，讓年齡偏大的技能工人和管理干部提前退休，既達到控制員工總量和調(diào)節(jié)人員結(jié)構(gòu)問題，又能實現(xiàn)干部年輕化目的。兩項制度實施以來，公司員工總量呈逐年下降趨勢，人均勞動生產(chǎn)率和人均創(chuàng)效水平逐年提升。

2.精簡總部機關(guān)，提高辦事效率，促進本部管控職能

公司本部機構(gòu)改革前，設(shè)置了22個部門，存在幾個方面的問題：一是部門設(shè)置多，分工細，導(dǎo)致管理鏈條過長，沒有完全發(fā)揮服務(wù)基層的作用；二是部門之間存在橫向協(xié)同差、辦事效率低的問題；三是部門內(nèi)人員配置沒有達到精干高效，人員分工過細且缺乏一專多能的本領(lǐng)，沒有在基層員工中起到指導(dǎo)、表率作用。

為滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和上級單位提倡的“瘦身健體、提質(zhì)增效”管理要求，合理確定機關(guān)組織機構(gòu)和定員定編，按照系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)相關(guān)和協(xié)同高效原則，公司將職能相近部門合并，合理設(shè)置崗位、提高人力資源配置效率，將公司機關(guān)部門精簡14個，壓減機關(guān)本部人員數(shù)量，富余人員分流到施工生產(chǎn)一線。通過機構(gòu)改革，機關(guān)部門職能更加明晰，管理鏈條縮短，部門之間橫向協(xié)同加強，辦事效率提高，提升了機關(guān)人員綜合管理能力，為項目順利推行定員定編起到了表率作用。

3.加強要素管理，提高盈利能力，解決內(nèi)部管控難題

在目前競爭激烈的建筑市場，工程造價管控越來越嚴格、越來越規(guī)范，薄利多銷成為常態(tài)。但隨著勞務(wù)用工成本水漲船高，主要建筑材料漲幅明顯，文明施工、安全質(zhì)量要求越來越高，施工企業(yè)成本大幅度增加，為適應(yīng)如此嚴酷的市場環(huán)境，就需要施工企業(yè)提高自身管理水平，增強抗風(fēng)險能力，向管理要效益成為現(xiàn)在施工企業(yè)發(fā)展的主題。項目管理人員設(shè)置、勞務(wù)隊伍使用、大宗物資采購、機械設(shè)備配置、資金成本管控已經(jīng)成為項目成本管理的核心，對項目盈利水平起著至關(guān)重要的作用。

（1）加強定員定編管理，促進一專多能

項目經(jīng)營責(zé)任制已經(jīng)成為項目管理的常態(tài)。在現(xiàn)場經(jīng)費的花銷中，項目管理人員薪酬成為比重最大的部分，要有效控制現(xiàn)場經(jīng)費，控制項目管理人員數(shù)量成為最有效的手段。在以往的項目人員配置中，受經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模限制，項目管理機構(gòu)人員均比較臃腫。隨著近幾年經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，在原有管理理念和模式的影響下，高層級高技能人才成為緊俏資源，既有項目不愿放人，新開項目人員不足。

為緩解人力資源緊張現(xiàn)象，打破目前各項目一崗一人、分工過細的管理弊端，強化項目人員一專多能，推行多勞多得的薪酬理念，2020年開始所有在建項目均推行定員定編考核，即公司定期核定項目人員薪酬總額，考核理念簡單來說就是“三個人干五個人的活拿四個人的錢”，鼓勵項目外聘非關(guān)鍵崗位人員，按照“節(jié)獎超罰”原則將管理人員數(shù)量選擇權(quán)下移到項目層級，節(jié)約薪酬部分由項目按貢獻進行二次分配。既有利于項目管理人員精干高效，讓在建項目釋放出更多人力資源，又為公司快速發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。公司通過在項目開展定員定編考核，有效遏制了人力資源浪費現(xiàn)象。目前，超10億元的單個鐵路項目管理人員從以往的150～180人左右降低到100人左右，路外同規(guī)模項目管理人員數(shù)量較以往減少了20%～30%。

（2）加強勞務(wù)分包管理，夯實管理基礎(chǔ)

隨著2015年劉易斯拐點的到來，加上我國人民生活水平的提高，愿意從事建筑業(yè)體力勞動的人員越來越少，勞務(wù)隊伍良莠不齊，優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊伍成了稀缺資源。多年來，為建設(shè)使用優(yōu)質(zhì)、誠信、穩(wěn)定、經(jīng)濟的勞務(wù)隊伍，實現(xiàn)企業(yè)對勞務(wù)隊伍由項目分散管理到公司集中管理、由臨時管理到常態(tài)化管理、由日常管理到戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的勞務(wù)資源保障。公司通過準入管理、公開招標、信用評價等手段甄選優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊伍，同時為滿足不斷擴大的企業(yè)營業(yè)規(guī)模需要，進一步提升施工生產(chǎn)能力，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，選擇培育一批有規(guī)模、有實力、有技術(shù)、專業(yè)精、講誠信的勞務(wù)分包隊伍，建立與之長期合作共贏、共同發(fā)展的良好關(guān)系。通過加強勞務(wù)分包隊伍管理，公司生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)提升，合同糾紛數(shù)量近幾年逐年下降。

（3）加強物資集采管理，壓降采購成本

在建筑工程施工中，材料費用占總造價的40%～60%，為達到以量換價降低企業(yè)成本的目的，提升項目整體盈利能力，實現(xiàn)規(guī)模效益，提升企業(yè)核心競爭力，物資集采成為現(xiàn)代大型企業(yè)管理的常態(tài)。

公司在項目前期籌備時，積極參與新上項目施工調(diào)查，全面了解市場，實行經(jīng)濟方案比選，做好物資管理交底。在采購管理上，根據(jù)采購權(quán)限，主材主要采用股份公司和集團公司集采分供、公開招標采購三種方式；二三項材料由公司物資分公司集中采購，線上線下采購并行；料具租賃實行“先內(nèi)后外”，優(yōu)先使用內(nèi)部資產(chǎn)，外租料具嚴格執(zhí)行審批制，做好經(jīng)濟比選；對于工程輔助材料，由物資分公司建立區(qū)域性供應(yīng)站，通過阿里巴巴采購和線下詢價采購相結(jié)合的模式，配送到施工現(xiàn)場。通過集采，2019年度各項目降低采購成本約1800萬元。

（4）加強機械設(shè)備管理，提升管理效能

多年來，施工企業(yè)自有設(shè)備受機制體制影響，機械設(shè)備管理人員不足，維修保養(yǎng)不到位，造成使用效能低下。隨著市場上機械設(shè)備資源日漸充沛，為有效控制成本，除特種作業(yè)設(shè)備外，施工企業(yè)大多走輕資產(chǎn)路線。

為有效控制機械設(shè)備成本，我公司在自有設(shè)備管理上，通過伍鐵、機電分公司等專業(yè)化分公司對主要設(shè)備實行集中管理。堅持“誰使用誰維護、公司統(tǒng)一管理”原則，對主要設(shè)備進行實時監(jiān)控、定期抽查，確保設(shè)備使用率及使用安全。目前，公司在賬大型施工機械設(shè)備480臺套，設(shè)備新度系數(shù)為（凈值/原值）0.37，設(shè)備完好率為89.35%，利用率為86.86%。在設(shè)備采購上，實行“集中審批、分級采購”的集中管控原則，主要設(shè)備由集團公司組織集中招標采購，不再購置勞務(wù)分包隊伍使用的小型機具。在外租設(shè)備管理上，堅持實行限價、準入、核算、通報制度，嚴格控制按時間租賃的設(shè)備數(shù)量，做到設(shè)備成本和產(chǎn)出直接掛鉤。2019年外租設(shè)備金額占產(chǎn)值比為0.83%。

（5）加強資金使用管理，降低財務(wù)成本

在目前建筑市場環(huán)境下，項目毛利潤微薄，建設(shè)單位支付比例不高，造成各項目資金缺口大，項目資金周轉(zhuǎn)較為困難，資金管理成效作用日益突出。

公司堅持“現(xiàn)金為王”理念，采取多種措施，降低資金成本。一是嚴格執(zhí)行AB賬戶審批和資金預(yù)算，統(tǒng)一資金調(diào)配，堅持實施資金預(yù)算管理，在資金支出方面堅持先結(jié)算后付款，嚴格按照預(yù)算控制、先批后付，以收定支、合理負債的原則抓好資金控制管理，各項目在公司規(guī)定的債務(wù)支付控制比例內(nèi)，根據(jù)公司確定的債務(wù)支付順序，按輕重緩急的原則進行資金支付。二是抓好資金集中，發(fā)揮規(guī)模資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，依據(jù)公司資金集中管理辦法，通過開通聯(lián)動賬戶和財務(wù)公司內(nèi)部戶，定期將非聯(lián)動賬戶的資金匯入聯(lián)動賬戶等措施進行集中，2018年公司平均資金集中度80.93%，2019年公司平均資金集中度82.3%，確保了公司的正常運轉(zhuǎn)，保證了各方面的資金需求。三是利用匯票延期支付功能，開具全額保證金銀行承兌匯票5.28億元，節(jié)約資金成本一千余萬元，在保證施工生產(chǎn)的同時，緩解了支付壓力，增加了凈現(xiàn)金流，優(yōu)化了財務(wù)報表。四是抓好稅務(wù)籌劃，充分利用財稅優(yōu)惠政策，降低資金占用，最大限度減輕企業(yè)稅務(wù)負擔，2018～2019年分別減少企業(yè)所得稅支出兩千余萬元。

4.加強專項管理，嚴控關(guān)鍵成本，解決現(xiàn)場管控漏洞

不少項目施工前期為搶抓形象，過分順從各方要求，刻意提高臨建標準；施工過程中對于橋梁樁基、隧道開挖等關(guān)鍵工序材料超耗控制不嚴，對施工一線管理人員考核不力，造成不必要的成本浪費。

為管控住施工過程中的關(guān)鍵成本點，我公司針對項目現(xiàn)場管理短板，有針對性地推行了四個專項考核，即樁基超高超灌、隧道開挖、臨建工程和作業(yè)隊管理考核。通過開展臨建考核，公司大多數(shù)項目已經(jīng)轉(zhuǎn)變觀念，不再盲目追求高大上，臨建工程投入基本能控制在計劃范圍內(nèi)；通過開展樁基超高超灌考核，以往超高兩三米的樁頭大幅減少；通過開展隧道開挖考核，噴射砼和二襯砼正常情況下大多能夠控制在允許超耗范圍內(nèi)；通過開展作業(yè)隊管理考核，將成本管理壓力下移到管理一線，大幅提升施工現(xiàn)場管理人員成本意識。

三、總結(jié)

從管理的角度來說，管理機制創(chuàng)新導(dǎo)向要義是最大程度地激發(fā)絕大多數(shù)人員管理的積極性，心往一處想，勁往一處使，才有可能最終達成預(yù)定目標。對于施工企業(yè)成本管理，我公司在多年來的實踐中，以契合上級單位成本管理要求為基礎(chǔ)，不斷試點創(chuàng)新管理機制，摸索出了一套適合目前企業(yè)自身發(fā)展的獨具特色的管控模式，能夠有效地激發(fā)廣大干部職工管理的積極性。我公司在管控過程中堅持以項目精細化、標準化、集約化管理為抓手，緊盯經(jīng)營開發(fā)，嚴抓質(zhì)量安全，嚴控生產(chǎn)成本，經(jīng)濟運行質(zhì)量穩(wěn)中有進，經(jīng)濟運行狀況有明顯提升，近三年公司分別榮獲2017年、2019年中國中鐵三級綜合工程公司20強第17名、第11名。