胡金平

（中國水利水電第十一工程局有限公司，河南 鄭州 450001）

目前，建筑業(yè)發(fā)展如火如荼，建筑風(fēng)格新穎多樣，尤其是一些公共建筑，以其獨(dú)特的造型和結(jié)構(gòu)彰顯了本地區(qū)經(jīng)濟(jì)與文化的獨(dú)特魅力。但建筑業(yè)屬勞動密集型、物資資源消耗量大、受國家經(jīng)濟(jì)政策影響大、與環(huán)境密切相關(guān)、協(xié)作關(guān)系復(fù)雜、產(chǎn)品多樣等特點(diǎn)的行業(yè)，而高素質(zhì)管理人才偏少、重施工輕管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重。盡管許多企業(yè)在項(xiàng)目成本管理方面做了積極努力，但仍然效果不佳，導(dǎo)致盈利水平不高甚至虧損。這就需要從價(jià)值鏈視角出發(fā)，對項(xiàng)目內(nèi)外部價(jià)值鏈成本的影響因素進(jìn)行分析，利用分析結(jié)果重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以便更好地控制成本動因、提質(zhì)增效。

一、價(jià)值鏈理論視角下建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的必要性

1.克服傳統(tǒng)成本管理的弊端

在價(jià)值鏈視角下，建筑施工企業(yè)項(xiàng)目能在一定程度上克服傳統(tǒng)成本管理上存在的不足。對于傳統(tǒng)的成本管理來說，主要存在以下問題：①缺乏戰(zhàn)略性的成本管控計(jì)劃。大多數(shù)建筑施工企業(yè)沒有對市場進(jìn)行調(diào)研和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析，也沒有從項(xiàng)目建設(shè)的全生命周期思考問題，重施工輕管理，進(jìn)場后將工作重心放在推進(jìn)工程形象進(jìn)度上，未進(jìn)行前期策劃便開展工作，成本偏離較大甚至虧損才引起相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視，導(dǎo)致項(xiàng)目成本管理工作一段時(shí)間內(nèi)缺乏計(jì)劃性，處于無序狀態(tài)，增加的成本在得到重視后仍無法挽回。②成本管理不夠全面。項(xiàng)目相對注重直接成本的管控，而忽視對間接成本的管控；相對注重建設(shè)期間的成本管控，而忽視對尾工階段成本的管控、未重視資金成本等，導(dǎo)致項(xiàng)目整體成本的控制效果不佳，管理成本過高，造成項(xiàng)目盈利水平不高甚至虧損，無法實(shí)現(xiàn)期間資金、費(fèi)用消耗的把控，使得整體的項(xiàng)目成本支出提高[1]。

2.建立健全供應(yīng)鏈成本管理體系

建筑施工企業(yè)項(xiàng)目通過實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，旨在從多角度入手，逐步完善全供應(yīng)鏈成本管理體系，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①完善全供應(yīng)鏈成本管理體系，提升成本管理的戰(zhàn)略性?；趦r(jià)值鏈視角下開展成本管理工作，企業(yè)需要對項(xiàng)目內(nèi)外部價(jià)值鏈成本的影響因素進(jìn)行分析，利用分析結(jié)果重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好地控制成本動因，從而完善成本管理體系，改善傳統(tǒng)成本管理單一、碎片化、粗放的問題。②重視間接成本、尾工階段、資金成本管理，確保成本管理的全方位、全過程。在價(jià)值鏈成本管理的過程中，項(xiàng)目相關(guān)人員要工作前置、提前策劃，通過分析找出盈虧點(diǎn)，在與設(shè)計(jì)、業(yè)主有效溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化的同時(shí)，通過優(yōu)化施工方案、加大科技投入、提高設(shè)備創(chuàng)效等手段，不僅高度關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)期間各環(huán)節(jié)的直接成本、間接成本和資金成本，同時(shí)對尾工階段的成本也不能忽視，確保成本管理工作全面落實(shí)到位[2]。由于施工期間建設(shè)方對變更索賠處理不及時(shí)、檔案資料的格式不能及時(shí)確定，導(dǎo)致工程雖進(jìn)入尾期，但仍面對竣工資料整理、合同驗(yàn)收、完工結(jié)算等眾多繁雜的工作需要善后處理而占用人員較多，若原有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)離或責(zé)任心不強(qiáng)、管理松散，沒有制定階段性目標(biāo)任務(wù)的尾工項(xiàng)目往往收尾期過長，導(dǎo)致固定成本持續(xù)增加，工程虎頭蛇尾不說，還蠶食了建設(shè)期間為數(shù)不多的利潤。價(jià)值鏈思想的引入有助于提升企業(yè)的成本管理水平，避免企業(yè)盲目投入，減少資源浪費(fèi)，增加EVA的同時(shí)提高核心競爭力。

二、基于價(jià)值鏈理論視角的建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理策略

1.實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)之間的信息溝通，完善全供應(yīng)鏈成本管理體系

價(jià)值鏈就是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動聚合體。從企業(yè)內(nèi)部來看，施工企業(yè)各環(huán)節(jié)各部門組成了一個(gè)內(nèi)部價(jià)值鏈；從外部來看，施工企業(yè)和其上下游的供應(yīng)商、分包商、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、業(yè)主等形成了外部價(jià)值鏈。所以，基于價(jià)值鏈的成本管理，必須要從企業(yè)內(nèi)、外部兩方面入手。內(nèi)部要整合企業(yè)各部門，統(tǒng)一思想凝心聚力擰成一股繩，朝著同一目標(biāo)協(xié)同發(fā)展；外部要和供應(yīng)商、分包商、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、業(yè)主加強(qiáng)溝通，做到上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。項(xiàng)目可以通過有效溝通、靈活應(yīng)用跟蹤球機(jī)和GPS定位系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)，促進(jìn)上下游企業(yè)合作聯(lián)動。同時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)行情況，做好配套財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)用，使得會計(jì)人員能對成本核算的內(nèi)容與體系有更加直觀的理解與認(rèn)識[3]。企業(yè)需要不斷加強(qiáng)成本與質(zhì)量的管控力度，確保項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的完善性，促進(jìn)下一環(huán)節(jié)的工作順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈體系的一體化管理，杜絕非增值、無效成本的發(fā)生。

2.制定明確的目標(biāo)成本，層層分解目標(biāo)落實(shí)責(zé)任到人，健全成本管控體系

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱成果管理，俗稱責(zé)任制。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。一是制定明確的目標(biāo)成本。項(xiàng)目進(jìn)點(diǎn)后根據(jù)圖紙、施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研、相同或相似項(xiàng)目的成本資料庫經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、招投標(biāo)文件、施工和分包合同，測算出明確、具體、量化的目標(biāo)成本，如施工現(xiàn)場工程量增減、變更索賠或不可抗力等導(dǎo)致目標(biāo)成本發(fā)生重大變化時(shí)可進(jìn)行增減或重測，經(jīng)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。二是以目標(biāo)成本為中心，層層分解，強(qiáng)化成本管控。依據(jù)目標(biāo)成本、施工組織設(shè)計(jì)和現(xiàn)場實(shí)際情況，通過項(xiàng)目前期策劃，優(yōu)化施工組織、改進(jìn)施工工藝和制定降本措施，編制單位工程和分部分項(xiàng)工程的人、材、機(jī)、其他直接、分包、間接費(fèi)用成本控制計(jì)劃，作為指導(dǎo)施工、考核成本控制的依據(jù)，并層層分解落實(shí)到相關(guān)部門、作業(yè)隊(duì)、班組和個(gè)人，形成全員、全方位、全過程的項(xiàng)目全供應(yīng)成本管理體系。

3.規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)期間內(nèi)部運(yùn)行程序，強(qiáng)化過程控制，嚴(yán)控內(nèi)部價(jià)值鏈上的成本，有效壓降內(nèi)部無效、不合理、違規(guī)違紀(jì)的成本

項(xiàng)目為了在內(nèi)部真正做好價(jià)值鏈控制的工作，必須在施工過程中對人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、分包成本、間接費(fèi)用等所有成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行控制，正確合理分配歸集成本，通過月度經(jīng)營活動分析發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，及時(shí)糾偏。

（1）人工費(fèi)控制

按招標(biāo)程序擇優(yōu)選用勞務(wù)隊(duì)伍經(jīng)批準(zhǔn)后及時(shí)簽訂格式合同，盡量減少零工數(shù)量，如涉及周轉(zhuǎn)材料、意外傷害險(xiǎn)、零工等，必須單列范圍、數(shù)量、金額等；按計(jì)劃組織勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場，并創(chuàng)造條件協(xié)助施工，避免設(shè)備提前進(jìn)場窩工、跑步進(jìn)場趕工向項(xiàng)目索賠費(fèi)用情況的發(fā)生；未按格式合同簽訂合同的，必須經(jīng)過相關(guān)部門會審、法律部門進(jìn)行法律審核。

（2）材料費(fèi)控制

作為占成本比重最大的材料費(fèi)，管控的好壞直接決定項(xiàng)目的成敗，為成本管控的重中之重，因此必須制定更加明確、具體的控制措施方可有效控制。對于大型施工企業(yè)而言，除甲供材外，項(xiàng)目僅采購主要材料、零星材料和周轉(zhuǎn)材料由分包隊(duì)伍采購對降低成本更為有利，而嚴(yán)把主要材料的“計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)用、盤點(diǎn)、回收”關(guān)是降本增效的關(guān)鍵。

第一，本著“先算后干、事中控制、事后分析”的原則，開工之初材料部門根據(jù)項(xiàng)目工程技術(shù)部編制并經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目主要材料需用總計(jì)劃，采取招標(biāo)或詢比價(jià)等方式選定供應(yīng)商，及時(shí)簽訂合同后采購；每周對市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，或查看造價(jià)信息，若主要材料市場價(jià)格下降，要及時(shí)和供應(yīng)商進(jìn)行談判下調(diào)單價(jià)，在簽訂補(bǔ)充協(xié)議后采購，保證材料質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；材料部門每月根據(jù)項(xiàng)目工程技術(shù)部編制并經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目主要材料需用月度計(jì)劃，結(jié)合庫存情況分期、分批有序安排材料進(jìn)場，若預(yù)計(jì)主要材料價(jià)格上漲時(shí)考慮經(jīng)濟(jì)性后適當(dāng)增加庫存。

第二，材料進(jìn)場后對照采購合同、采購計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)合驗(yàn)收，驗(yàn)收時(shí)認(rèn)真核對質(zhì)量、數(shù)量，需要檢尺、檢重的材料，如鋼材等，要實(shí)行“雙檢”，對于不符合要求的材料必須當(dāng)場退回，及時(shí)開票掛賬。

第三，對驗(yàn)收合格的材料按有關(guān)要求進(jìn)行堆碼，做到整潔美觀的同時(shí)保證材料質(zhì)量，減少如除銹等額外成本和損毀。

第四，結(jié)合各個(gè)單位與班組的實(shí)際工作情況，做好分類管理的工作，建立統(tǒng)計(jì)臺賬；過程中進(jìn)行不定期抽查，對材料管理工作失職或營私舞弊的嚴(yán)肅處理，避免損失擴(kuò)大；每月會同財(cái)務(wù)等部門對庫存原材料、施工現(xiàn)場已領(lǐng)未耗原材料及半成品進(jìn)行一次盤點(diǎn)，并做好盤點(diǎn)記錄，已領(lǐng)待用主要材料月底進(jìn)行假退料處理，夯實(shí)成本。

第五，工程技術(shù)部定期計(jì)算施工單元的工程量、已完成設(shè)計(jì)量和《工程項(xiàng)目主材核銷統(tǒng)計(jì)表》，經(jīng)經(jīng)營部門核對后連同《作業(yè)隊(duì)主材核銷統(tǒng)計(jì)表》提交材料部門，由材料部門填寫實(shí)際消耗量后建立《各類主材消耗匯總表》，將材料節(jié)超數(shù)據(jù)提交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)處理的同時(shí)進(jìn)行消耗差異分析，對存在的問題原因進(jìn)行分析，減少施工過程中材料的非正常消耗，并將超耗部分及時(shí)在結(jié)算中扣除，以免積壓后扣除金額過大，導(dǎo)致分包隊(duì)伍拖欠農(nóng)民工工資過多，落實(shí)不到位或無法落實(shí)成本增加。

（3）機(jī)械使用費(fèi)控制

一是根據(jù)項(xiàng)目技術(shù)部門制定的進(jìn)度計(jì)劃編制設(shè)備配置計(jì)劃，利用采租分析確定使用設(shè)備方式，二者費(fèi)用相差不大時(shí)最好選取外租，減少管理成本和資金成本，外租設(shè)備采取招標(biāo)或議標(biāo)的方式進(jìn)行。二是合理組織設(shè)備進(jìn)退場，嚴(yán)格控制進(jìn)退場時(shí)間，過程中著重從施工方案選擇、施工組織安排、能源動力消耗水平及機(jī)械完好率和利用率方面進(jìn)行控制，確保計(jì)劃與設(shè)備投入相匹配，避免設(shè)備閑置成本增加或索賠事件的發(fā)生。

（4）分包成本控制

按招標(biāo)程序擇優(yōu)選用勞務(wù)隊(duì)伍經(jīng)批準(zhǔn)后及時(shí)簽訂格式合同，未按格式合同簽訂合同的，必須經(jīng)過相關(guān)部門會審；不得向分包隊(duì)伍提供材料，使用項(xiàng)目的房租、水電、機(jī)械等必須在合同條款中進(jìn)行約束，并在月度結(jié)算中及時(shí)扣除。

（5）其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用控制

從施工現(xiàn)場材料的二次搬運(yùn)費(fèi)、夜間施工費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、場地清理費(fèi)、環(huán)境保護(hù)費(fèi)及施工用水、電、風(fēng)等費(fèi)用對其他直接費(fèi)進(jìn)行控制；本著“算細(xì)賬、算實(shí)賬、算緊賬”的原則，在引入價(jià)值鏈理論之后，需要做好內(nèi)部員工的成本管理，管理機(jī)構(gòu)設(shè)置精干高效，根據(jù)計(jì)劃合理配置人員，實(shí)行一人多崗、兼職獎勵。只有實(shí)現(xiàn)績效工資的合理分配，設(shè)立明確的人工成本管控標(biāo)準(zhǔn)與績效標(biāo)準(zhǔn)，獎勤罰懶，使得員工了解到多勞多得，才能激發(fā)其主觀能動性。嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算審批制度，對不合理、不規(guī)范的費(fèi)用不予批準(zhǔn)，在預(yù)算剛性管理、支出預(yù)算壓縮等方面采取超常規(guī)措施，降低非生產(chǎn)性支出；充分利用信息技術(shù)，通過云視頻、好視通、嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出，盡量壓縮無效、不合理的成本；通過大力提倡無紙化辦公，厲行節(jié)約、反對浪費(fèi)，減少辦公費(fèi)用支出；強(qiáng)化施工過程的檔案管理等基礎(chǔ)工作，提高檔案的歸檔率、完整率和準(zhǔn)確率，充分發(fā)揮工程檔案在項(xiàng)目過程管控及后期變更、索賠、驗(yàn)收等方面的作用，努力做到施工與檔案資料同步，實(shí)現(xiàn)完工即交工，縮短尾工時(shí)間跨度，在降本的同時(shí)為創(chuàng)收增效保駕護(hù)航。

4.強(qiáng)化項(xiàng)目尾工階段管理，助推降本增效

項(xiàng)目尾工階段是指項(xiàng)目主體工程施工基本完成，關(guān)鍵的控制性節(jié)點(diǎn)目標(biāo)已完成，剩余施工內(nèi)容已不影響項(xiàng)目主體功能實(shí)現(xiàn)，工程結(jié)算產(chǎn)值達(dá)到合同金額（含過程變更）的90%以上，且未通過工程竣工驗(yàn)收的項(xiàng)目。本著“精干、高效、快速收尾，快速釋放人員，以降低管理成本、創(chuàng)造管理效益”的原則，尾工階段項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須全面掌握項(xiàng)目具體情況，立足實(shí)際及時(shí)清退閑余人員和閑置設(shè)備，發(fā)揮向心合力，按“四定”（定人、定時(shí)間、定目標(biāo)、定獎懲）方針分階段、分層次、分專業(yè)的針對性解決項(xiàng)目在竣工資料、竣工驗(yàn)收、完工結(jié)算、變更索賠、債權(quán)回收等方面提出管控工作計(jì)劃進(jìn)行管控，做到工作開展可控、資源有效利用，有序有效加快項(xiàng)目割尾，縮短割尾周期，深挖經(jīng)營成果，提升企業(yè)經(jīng)營效益。在工程項(xiàng)目竣工后90天內(nèi)完成竣工決算報(bào)告的編制上報(bào)和后評價(jià)工作，及時(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，供今后類似項(xiàng)目借鑒。

5.正確劃分核算單元，準(zhǔn)確、及時(shí)歸集成本費(fèi)用，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)

項(xiàng)目應(yīng)于開工之初將成本核算細(xì)化到單位工程或分部工程，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況、工程類別和管理需要，按照合同工程量清單的一級子目或二級子目來確定成本核算對象；經(jīng)營部門擬定的分包合同工程量清單要與主合同工程量清單相一致（工序分包時(shí)，應(yīng)在對應(yīng)的主合同清單項(xiàng)下分列相應(yīng)子項(xiàng)），經(jīng)營部門開具的分包結(jié)算單、物資部門開具的材料出庫單等各種原始資料的記錄、口徑統(tǒng)一、明晰，確保財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定正確合理歸集成本費(fèi)用。各部門嚴(yán)格劃分成本界限：即劃清工程項(xiàng)目成本和期間費(fèi)用的界限，劃清本期成本與下期成本的界限，劃清各單位工程或分部工程的界限，每月及時(shí)辦理分包結(jié)算、索取材料發(fā)票入賬，財(cái)務(wù)部門憑相關(guān)依據(jù)逐月進(jìn)行成本核算，不得隨意估算成本。

6.建立內(nèi)部考核機(jī)制，調(diào)動全員成本管控的積極性和主動性，提高降本增效能力

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)開始，以目標(biāo)完成情況的考核而終結(jié)，考核是激勵員工落實(shí)目標(biāo)的重要手段。因此，必須建立成本考核制度，對作業(yè)隊(duì)、班組及崗位實(shí)施階段的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成情況及成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，按分解的責(zé)任成本目標(biāo)，將目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果與工資、獎金掛鉤，嚴(yán)格進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核、及時(shí)獎懲兌現(xiàn)，在充分調(diào)動員工積極、主動降本增效的同時(shí)，使項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)。

三、結(jié)束語

綜上所述，對于建筑施工企業(yè)項(xiàng)目來說，在進(jìn)行成本管控時(shí)，需要引入先進(jìn)的價(jià)值鏈理論，在做好外部上下游企業(yè)聯(lián)動的基礎(chǔ)上，制定明確的目標(biāo)成本，并規(guī)范內(nèi)部程序的運(yùn)行，通過分析和考核，不斷提升成本管控力度，提高項(xiàng)目管理水平和企業(yè)核心競爭力。