王發(fā)家

（安徽古井集團(tuán)有限責(zé)任公司，安徽 亳州 236800）

近年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展讓我國(guó)眾多企業(yè)都獲得了很好的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)，市場(chǎng)激烈的環(huán)境也讓企業(yè)不得不創(chuàng)新，來(lái)面對(duì)隨時(shí)需要解決的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，不少企業(yè)集團(tuán)由于下屬的子公司眾多，讓經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)和壓力也越來(lái)越大，這些企業(yè)集團(tuán)需要不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，從而獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式就有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理這一工作，同時(shí)，基于信息系統(tǒng)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的作用，可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展資金集中管理。從而滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展在當(dāng)前環(huán)境的迫切要求，提高財(cái)務(wù)資金的管理效率。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)涵

1.企業(yè)集團(tuán)概述

企業(yè)集團(tuán)是當(dāng)前最主要的組織方式，它以資本結(jié)合為基礎(chǔ)，將一個(gè)或者多個(gè)企業(yè)作為核心，同時(shí)結(jié)合多項(xiàng)資本以及技術(shù)，整合成了一個(gè)跨區(qū)域、跨行業(yè)以及多層面的經(jīng)濟(jì)組織[1]。企業(yè)集團(tuán)的法人是幾個(gè)企業(yè)中的人員共同構(gòu)成的，自身是沒(méi)有法人資格的。具體而言，企業(yè)集團(tuán)主要以多層面經(jīng)濟(jì)的形式予以體現(xiàn)，一方面，將一個(gè)或者幾個(gè)企業(yè)作為核心，成為一個(gè)資產(chǎn)充足的股份制企業(yè)；另一方面，企業(yè)集團(tuán)只與有技術(shù)的部分企業(yè)進(jìn)行合作，他們是企業(yè)集團(tuán)主要的儲(chǔ)備力量，會(huì)在外部構(gòu)建一個(gè)層級(jí)[2]。

2.資金管理含義

資金管理是全員、全額、全業(yè)務(wù)鏈財(cái)務(wù)管理的核心工作，主要指的是通過(guò)對(duì)企業(yè)的所有類(lèi)型資金進(jìn)行分配與管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)化的管理目標(biāo)，讓資金的使用效率不斷增加，資金的周轉(zhuǎn)效率也可以進(jìn)一步提升，從而促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展[3]。資金管理的內(nèi)容主要包括了預(yù)算管理、投融資決策、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等多方面，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)是十分重要的。企業(yè)在合理的資金管理下，能夠?qū)崿F(xiàn)多個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。一是直接將資金使用效率提升，讓企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是資金管理工作會(huì)涉及到對(duì)預(yù)算管理的控制，所以企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部人員的資金使用環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，解決資金使用率低的問(wèn)題。二是資金管理能夠促使企業(yè)降低資金風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的能力可以同時(shí)提升。企業(yè)內(nèi)部人員也能針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的存在給出最有效的方案。三是資金管理可以讓企業(yè)管理層給出的決策更加科學(xué)有效。資金管理通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的分析和記錄，將形成的報(bào)告定期交給管理層，可以幫助管理層對(duì)資金使用的具體情況進(jìn)行了解，從而在做決斷時(shí)獲得參考信息，最終對(duì)決策的實(shí)用性予以保證[4]。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式及其作用

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，采用的統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)其下屬分支單位的資金收支活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一處理，并且分支機(jī)構(gòu)不能再進(jìn)行賬戶(hù)開(kāi)立的方式。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出更高的要求，它需要其站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局角度對(duì)該模式進(jìn)行分析和考量，在集團(tuán)內(nèi)部方便調(diào)配資金，讓下屬單位不會(huì)有資金空閑的情況產(chǎn)生。企業(yè)集團(tuán)還要將收支線進(jìn)行分開(kāi)，讓資金在得到集中管理的溝通時(shí)，還能具備完善的管理體系，確保資金能夠及時(shí)歸集，資金的支出也能得到合理地控制，讓整體的資金效率得以提升。

2.資金結(jié)算中心模式

企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心模式是指在內(nèi)部建立起一個(gè)業(yè)務(wù)資金結(jié)算機(jī)構(gòu)，進(jìn)而將資金的周轉(zhuǎn)效率提升，同時(shí)也能減少成本的投入。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金結(jié)算中心的管理模式，可以有效控制資金流向，并且對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并且控制調(diào)節(jié)資金的使用情況。此外，企業(yè)集團(tuán)還能夠利用資金結(jié)算中心，為下屬分單位統(tǒng)一辦理資金回收與支付的工作，將各分單位的資金收支情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，使其做好資金的內(nèi)部控制管理，資金的流動(dòng)也會(huì)更加安全，資金的操作流程也會(huì)變得更加規(guī)范。

3.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是以銀行為基礎(chǔ)，將銀行結(jié)算、信貸、資金調(diào)度和風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的工作引入到資金集中管理機(jī)制之中。企業(yè)集團(tuán)在此模式中能夠發(fā)揮出的主要功能有以下幾種：一是企業(yè)有著可以為分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款的功能；二是能夠?qū)ο聦贆C(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)往來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，并且時(shí)效性較高；三是可以將內(nèi)部的結(jié)算制度建立起來(lái)，做好結(jié)算工作的管控；四是可以建立起信息反饋系統(tǒng)，能夠?qū)⑵髽I(yè)下屬機(jī)構(gòu)的資金情況進(jìn)行較為全面的反映，讓企業(yè)的決策者在有效信息的支持下，獲得最需要的信息[5]。

4.財(cái)務(wù)公司模式

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展促成了財(cái)務(wù)公司的產(chǎn)生，它是為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而成立的非金融機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)將資金管理進(jìn)行強(qiáng)化是最終的目的，同時(shí)還會(huì)提高資金周轉(zhuǎn)率，拓寬融資渠道[6]。財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)范圍多元，能夠像銀行一樣開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)，但主要還是實(shí)施內(nèi)部業(yè)務(wù)居多。金融業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)中的組成之一，所以企業(yè)集團(tuán)和銀行等都對(duì)財(cái)務(wù)公司有著監(jiān)督的權(quán)力。當(dāng)財(cái)務(wù)公司在為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)公司自身還要考慮效益，將內(nèi)部資源不斷優(yōu)化配置，以獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

5.資金池模式

資金池企業(yè)集團(tuán)通過(guò)管理信息系統(tǒng)和金融服務(wù)功能等工作，將資金池賬戶(hù)設(shè)立在商業(yè)銀行之中，并將該賬戶(hù)分為多個(gè)子賬戶(hù)進(jìn)行管理。該資金集中管理模式從整體上看還是很先進(jìn)的，不僅可以幫助企業(yè)集團(tuán)減少一定的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠幫助管理者站在全局角度進(jìn)行資金的控制，讓內(nèi)部的監(jiān)督效率得以提升。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效果

1.實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略，降低資金風(fēng)險(xiǎn)

不同的經(jīng)濟(jì)主體在利益的取向和價(jià)值目標(biāo)方面的追求都不一樣，即使是在同樣一個(gè)企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)，還是會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)沖突和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，最后導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體的利益受到影響。所以企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，能夠?qū)ο聦僮庸镜馁Y金和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了解，明確子公司資金的具體流向，將下屬子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略納入總部未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃之中，讓子公司的利己行為的得到控制，從而整體上提高資金能力，將原本的資金風(fēng)險(xiǎn)降到最低，實(shí)現(xiàn)子公司和企業(yè)集團(tuán)總部的共同發(fā)展。

2.調(diào)劑資金余缺，提升資金效益

每個(gè)企業(yè)集團(tuán)下屬子公司，在很多方面都存在差異性，比如行業(yè)分布、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展周期等，所以各個(gè)下屬子公司即使在同一時(shí)間點(diǎn)，反映的資金存量水平也是很不一樣的。在資金集中管理的方式下，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部融資，將資金的余缺進(jìn)行調(diào)劑，促使資金的使用能夠獲得更多的經(jīng)濟(jì)收益。

3.發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低資金成本

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理之后，就能夠?qū)⒖偛康慕?jīng)濟(jì)效益予以提升，整體的企業(yè)形象也能被良好地樹(shù)立起來(lái)，信用等級(jí)也會(huì)提高，進(jìn)而促使企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行外部融資的時(shí)候，就能夠有更強(qiáng)的議價(jià)能力，掌握一定的話語(yǔ)權(quán)。在融資時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以為自身爭(zhēng)取到更多的融資價(jià)格，將企業(yè)原本的資金成本后進(jìn)行降低。

4.強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)分工，提高管理水平

目前，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司人才資源缺乏是很多企業(yè)共同存在的問(wèn)題，所以獨(dú)立運(yùn)作資金能力也較為不足。而下屬子公司的資金量小，內(nèi)部整體對(duì)于資金管理的意識(shí)也較為不足，這些綜合因素都導(dǎo)致了資金的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法得到有效評(píng)估，企業(yè)想要將子公司或者自身的資金效益進(jìn)行提升則較為困難。通過(guò)資金集中管理的方式，剛好能夠解決這一問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司在資金集中管理下，可以將資金統(tǒng)籌于總部進(jìn)行資金管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化管理，有效彌補(bǔ)了人力資源薄弱的缺陷，并且進(jìn)一步提高資金管理效率。

四、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

1.資金集中程度不高

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理時(shí)間相對(duì)較短，還處于起步階段，因而資金集中管理的各個(gè)方面還需要進(jìn)一步完善。對(duì)于結(jié)構(gòu)組織框架和人員組成比較復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行資金管理時(shí)，由于其較為分散，所以想要將資金集中管理的作用有效發(fā)揮還比較困難，存在不少的問(wèn)題亟待解決。除了企業(yè)集團(tuán)自身以外，下屬子公司由于受到了資金占用和賬款回收等方面因素的影響，也讓企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理程度不高。

2.資金風(fēng)險(xiǎn)難以控制

在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的背景下，有的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資金在總部集團(tuán)的匯總和整合，但是這種資金的集中管理方式也帶來(lái)了一個(gè)新的問(wèn)題，即資金管理的風(fēng)險(xiǎn)因此加大。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)對(duì)于資金風(fēng)險(xiǎn)的控制不夠完善，讓下屬子公司的資金管理也處于了風(fēng)險(xiǎn)之后。比如，針對(duì)資金日常收付工作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部往往存在著資金的侵占、挪用和轉(zhuǎn)移等舞弊的現(xiàn)象。而對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理的方式，就是發(fā)布一些臨時(shí)性的規(guī)定，這些規(guī)定之間由于不能進(jìn)行融合而產(chǎn)生不了規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，使得企業(yè)集團(tuán)的資金收付風(fēng)險(xiǎn)很難真正得到控制和處理。

3.組織體系有待完善

企業(yè)集團(tuán)只有做到對(duì)資金進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管理，才能讓資金流發(fā)揮出重要作用，促使相關(guān)資金業(yè)務(wù)發(fā)展。所以完善資金管理組織體系是其工作的基礎(chǔ)，從制度方面來(lái)看，許多企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有完善而規(guī)范的資金管理制度來(lái)指導(dǎo)相關(guān)工作實(shí)施，現(xiàn)存的一些制度也是形同虛設(shè)，其作用很難在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮出來(lái)。下屬子公司在沒(méi)有制度的約束下，會(huì)讓企業(yè)集團(tuán)和自身之間存在財(cái)務(wù)信息不對(duì)等的問(wèn)題，最終導(dǎo)致企業(yè)資金的集中管理很難推進(jìn)。從信息系統(tǒng)方面看組織體系的問(wèn)題，不少企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)也不夠完整，財(cái)務(wù)之間的信息溝通沒(méi)有借助信息時(shí)代的優(yōu)勢(shì)予以?xún)?yōu)化，導(dǎo)致遠(yuǎn)程訪問(wèn)系統(tǒng)很難建立起來(lái)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策不能得到最有效和及時(shí)的反饋，子公司財(cái)務(wù)建議也不能被企業(yè)進(jìn)行采納和任何，資金集中管理工作實(shí)際就是空談。

4.資金管理效率不高

在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各類(lèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正在呈現(xiàn)著飛速發(fā)展，雖然企業(yè)分布于市場(chǎng)的各個(gè)方面，但是產(chǎn)品之間卻存在較大的差異，客戶(hù)對(duì)于產(chǎn)品的需求也有較大的不同。企業(yè)集團(tuán)在許多創(chuàng)新的管理模式下，其生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，管理方式也越來(lái)越集中，企業(yè)想要融合這一新型管理模式，就需要有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為支撐，才能將物流、資金流和信息流等多個(gè)方面的內(nèi)容結(jié)合起來(lái)。也就意味著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要將過(guò)去傳統(tǒng)的管理模式摒棄，才能滿(mǎn)足自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的切實(shí)需求。但就目前的數(shù)據(jù)來(lái)看，許多企業(yè)集團(tuán)還不能做到這一點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的管理方式和理念陳舊，成為了眾多企業(yè)現(xiàn)存的主要問(wèn)題，這一現(xiàn)象導(dǎo)致了現(xiàn)金流預(yù)算難以有效實(shí)施，也無(wú)法有效地事前計(jì)劃、事中控制和事后分析等工作結(jié)合起來(lái)，對(duì)于資金的統(tǒng)一管理更是難以完成。加上企業(yè)集團(tuán)的資金信息平臺(tái)不夠統(tǒng)一，資金信息的獲取和傳遞則不夠通暢，進(jìn)而無(wú)法做到將財(cái)務(wù)和資金以及融資等工作有效融合。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的決策者而言，如果不能對(duì)資金信息進(jìn)行全面的了解，那么便很難對(duì)資金實(shí)行集中管理和控制。

五、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化對(duì)策

1.增強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)測(cè)性

就目前企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理內(nèi)部來(lái)看，按照工作性質(zhì)的重要性來(lái)看，主要是資金集中和預(yù)測(cè)、資金風(fēng)險(xiǎn)管理、融資關(guān)系維護(hù)以及金融投資，但是從企業(yè)的重視程度來(lái)看，企業(yè)更多的是將關(guān)注度放在了金融投資理財(cái)之上，對(duì)于資金預(yù)測(cè)和集中結(jié)算需要加強(qiáng)?；诖?，企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)公司的良性發(fā)展，就必須增強(qiáng)資金的預(yù)算能力。在公司經(jīng)營(yíng)不好時(shí)，通過(guò)保障上崗員工的生產(chǎn)開(kāi)工率，保證上崗員工收入，讓團(tuán)隊(duì)的凝聚力始終強(qiáng)大。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)資金回籠，以現(xiàn)金回籠和周轉(zhuǎn)為目標(biāo)，調(diào)整銷(xiāo)售和采購(gòu)策略，不過(guò)多考慮折舊和攤銷(xiāo)；當(dāng)公司業(yè)績(jī)較好時(shí)，采取積極的政策，擴(kuò)大產(chǎn)能和存貨，實(shí)行寬松的信用政策，增加銷(xiāo)售規(guī)模，融資加杠桿等。此外，企業(yè)集團(tuán)還需要提高資金預(yù)算管理能力，以資金預(yù)算為抓手，對(duì)預(yù)算組織框架進(jìn)行構(gòu)建，深入業(yè)務(wù)開(kāi)展采購(gòu)與付款周期管理、生產(chǎn)與存貨資金管理、費(fèi)用開(kāi)支管理、銷(xiāo)售與應(yīng)收賬款管理、現(xiàn)金與有價(jià)證券管理等工作，除了在內(nèi)部建立起預(yù)算管理部門(mén)之外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要能夠?qū)嵭蟹旨?jí)管理。同時(shí)下屬子公司還需要在內(nèi)部建立起預(yù)算管理的具體執(zhí)行部門(mén)，讓預(yù)算管理做到真正落實(shí)。

2.強(qiáng)化集中管理機(jī)制

無(wú)論公司經(jīng)營(yíng)好與壞，實(shí)行強(qiáng)有力的資金統(tǒng)一調(diào)度都是最有效的辦法，統(tǒng)一調(diào)度管理是有效果的，否則沒(méi)有執(zhí)行到位，會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)資金管理工作。通過(guò)集中統(tǒng)籌集團(tuán)各級(jí)成員單位賬戶(hù)、結(jié)算、預(yù)算、融資和資金信息等業(yè)務(wù)，保障資金供給，優(yōu)化存貸結(jié)構(gòu)，降低融資成本，增加資金規(guī)模效益。企業(yè)集團(tuán)是資金集中管理的主導(dǎo)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心是資金集中管理的職能部門(mén)，所以集團(tuán)對(duì)債務(wù)融資實(shí)行整體籌劃，統(tǒng)一管理，包括授信預(yù)算、授信計(jì)劃、債券融資、信用評(píng)級(jí)以及融資后業(yè)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)要建立起資金集中管理機(jī)制，首先，需要探索多渠道融資方式，強(qiáng)化資金的調(diào)度與統(tǒng)籌，保持公司層面資金緊張度。其次，還要把握時(shí)機(jī)，掌握經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變化、管理權(quán)限分配，依靠規(guī)則資金進(jìn)行調(diào)度。最后，集團(tuán)企業(yè)還要重視資金集中管理的執(zhí)行工作，在績(jī)效考核實(shí)行一票否決制。

3.完善資金管理平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)完善資金管理平臺(tái)可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，搭建起同一平臺(tái)下的分級(jí)分權(quán)管理，以跨行資金管理系統(tǒng)來(lái)做指導(dǎo)相關(guān)工作，同時(shí)將內(nèi)控建設(shè)融入資金平臺(tái)建設(shè)，保證資金的集中管理能與內(nèi)部控制體系共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其次，資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、審批流程對(duì)接，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)流入，資金處理基本實(shí)現(xiàn)“去手工化”，可以有效保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，提高財(cái)務(wù)流程效率，也能減輕月底的結(jié)賬壓力。最后，借助資金系統(tǒng)實(shí)施現(xiàn)金流管理，全面及時(shí)的監(jiān)控資金狀況，將公司及下屬單位的資金全部納入統(tǒng)一管理，使各下屬單位的資金收付及融資、投資通過(guò)集中統(tǒng)一的平臺(tái)辦理，便于管理者掌握各下屬單位的資金狀況，對(duì)資金流向的合理性和合法性進(jìn)行有效的監(jiān)督。

4.提高資金使用效率

企業(yè)集團(tuán)提高資金使用效率，可以從風(fēng)險(xiǎn)防范和提前預(yù)防兩個(gè)方式入手：一方面，要防范資金鏈斷裂問(wèn)題，對(duì)于剛性?xún)陡吨С龌蜇?fù)債要充分預(yù)計(jì)，制定與之配套的資金方案，尤其是在資金管理過(guò)程中出現(xiàn)的不易發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，要給予足夠的重視。此外，還要解決企業(yè)重大投資呈現(xiàn)出的問(wèn)題，要充分考慮3年至5年后公司的承受能力，量力而行，要量入為出，既要考慮項(xiàng)目建設(shè)，也要保證費(fèi)用投入。另一方面，企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)于未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)高層制定的計(jì)劃來(lái)規(guī)范實(shí)施。同時(shí)，企業(yè)不盲目加杠桿，不局限于眼前的問(wèn)題，重視長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，資金集中管理能夠讓企業(yè)集團(tuán)有效解決資金管理過(guò)程中遇到的種種問(wèn)題和阻礙，所以做好資金集中管理工作，是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)集團(tuán)想要獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，就需要在資金管理的實(shí)踐過(guò)程中，深入分析資金管理的主要影響因素，并且依據(jù)原因來(lái)不斷改進(jìn)管理策略，以更高效率的資金集中管理方式來(lái)促使自身獲得更多利益，實(shí)現(xiàn)高速并且持續(xù)地發(fā)展。