孫興雷，王有臣，李飛燕

（河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司，河南 濟(jì)源 459001）

企業(yè)想要長(zhǎng)期保持并持續(xù)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，表面看是依靠現(xiàn)金、營(yíng)銷與技術(shù)層面的進(jìn)步，深層次是人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，而本質(zhì)上則是優(yōu)秀企業(yè)文化的傳承，包括其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理機(jī)制等。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)管理模式，自主經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)現(xiàn)需要在良好企業(yè)文化的指導(dǎo)下建立一套機(jī)制，這套機(jī)制需要包含員工的責(zé)任體系、員工工作的動(dòng)力機(jī)制和與勞動(dòng)付出相匹配的價(jià)值評(píng)估分配體系。河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司（下稱豫光金鉛）是一家連續(xù)十年入選中國企業(yè)500強(qiáng)的大型國有企業(yè)，是我國有色行業(yè)的龍頭企業(yè)。下面以豫光金鉛為例，剖析有色冶煉企業(yè)在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入中的一些常見問題，為其他企業(yè)提供借鑒。

1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在國內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀

一直以來，我國企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)運(yùn)用西方和歐美管理體系，盡管取得了不少進(jìn)步，但還是遇到了越來越多的挑戰(zhàn)。2011年稻盛和夫拯救日航的事跡，給中國企業(yè)帶來了全新的思考，阿米巴經(jīng)營(yíng)成了中國企業(yè)界熱切希望學(xué)到的新方法。近年來，稻盛和夫與阿米巴經(jīng)營(yíng)已經(jīng)為中國乃至世界各國企業(yè)所認(rèn)同，眾多企業(yè)相繼導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，有不少也取得可觀成就。

1.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在機(jī)械制造行業(yè)的應(yīng)用

稻盛和夫1959年創(chuàng)立的京瓷公司，歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但無一年虧損，連續(xù)58年穩(wěn)步發(fā)展?；仡櫨┐晒镜陌l(fā)展歷程，和我國大多數(shù)民營(yíng)制造企業(yè)極其類似。京瓷公司成立之初主要從事半導(dǎo)體零部件的生產(chǎn)，我國機(jī)械制造企業(yè)大多數(shù)從事的也是標(biāo)準(zhǔn)件的生產(chǎn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在機(jī)械制造行業(yè)的推行也比較廣泛，實(shí)踐比較好的企業(yè)有西安皓森精鑄、創(chuàng)智機(jī)械科技、浙江大元泵業(yè)等。

湖南創(chuàng)智機(jī)械科技[1]在發(fā)展過程中，家族式集權(quán)管理、對(duì)員工激勵(lì)過于片面單一、績(jī)效考核不規(guī)范等問題制約著企業(yè)發(fā)展步伐。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，通過將企業(yè)分割為微型獨(dú)立核算團(tuán)隊(duì)，配合單位時(shí)間核算制度作為績(jī)效考核的指標(biāo)，一方面，充分授權(quán)培養(yǎng)員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提高員工參與度，挖潛員工潛力和創(chuàng)造力；另一方面，引入單位時(shí)間核算概念，通過單位時(shí)間衡量各阿米巴組織創(chuàng)造的價(jià)值，員工開始關(guān)注期間成本耗費(fèi)，提高了員工勞動(dòng)生產(chǎn)效率。自此，公司提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，改善了企業(yè)業(yè)績(jī)。

1.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在連鎖零售行業(yè)的應(yīng)用

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生的基本背景和我國現(xiàn)階段許多零售業(yè)具備相似性，像稻盛和夫經(jīng)營(yíng)的第二家公司日本第二電信雖然不是一個(gè)單純銷售企業(yè)，但是其基本的獨(dú)立核算的實(shí)體經(jīng)營(yíng)模式非常類似于連鎖零售行業(yè)的門店銷售，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r(jià)值。在連鎖零售行業(yè)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)踐比較好的企業(yè)有四川竹葉青茶業(yè)、小豬班納、同濟(jì)堂醫(yī)藥等。

連鎖零售企業(yè)大多是一個(gè)事業(yè)部管理眾多門店的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這和阿米巴提倡的組織結(jié)構(gòu)天然的類似。四川竹葉青茶業(yè)有限公司[2]導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，就將銷售門店設(shè)立為阿米巴組織，作為一個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體對(duì)其授權(quán)經(jīng)營(yíng)?？偛恐怀袚?dān)考核、協(xié)調(diào)和服務(wù)的角色，保留底線銷售價(jià)格，各門店自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，經(jīng)過兩年多時(shí)間的發(fā)展，取得很大的成效。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在有色冶煉企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐

國內(nèi)現(xiàn)有的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究，對(duì)有色冶煉企業(yè)來說缺乏實(shí)際操作性和普遍適用性。在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，如何找出更具靈活性更適用于有色冶煉企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，筆者主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討。

2.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的難點(diǎn)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的前提條件是能夠獨(dú)立核算，即有明確的收入，并能夠清楚的計(jì)算出獲得這種收入所花費(fèi)的支出。豫光金鉛下設(shè)二十多個(gè)生產(chǎn)廠，涵蓋鉛鋅銅金銀及其他小金屬的冶煉生產(chǎn)。涉及鉛、銅冶煉的生產(chǎn)廠，基本上還能夠單獨(dú)劃分成獨(dú)立的生產(chǎn)單元。但鋅冶煉采用的是傳統(tǒng)連續(xù)的濕法冶煉工藝，物料大多數(shù)是管道輸送，難以拆分開來獨(dú)立核算。另外，鉛鋅銅等都屬于大宗原材料，市場(chǎng)價(jià)格波幅較大，很可能一天的價(jià)格跌幅，就超過了該生產(chǎn)廠所賺取的加工費(fèi)，這樣情況下，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式所倡導(dǎo)的市場(chǎng)壓力就無法有效傳遞。

表1 豫光金鉛某生產(chǎn)廠月度模擬利潤(rùn)核算表

2.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的基本思路

豫光金鉛根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，按照“模擬市場(chǎng)，因地制宜，全面展開，逐步完善”的思路。以利潤(rùn)最大化、費(fèi)用最小化為目標(biāo)，針對(duì)原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售三個(gè)環(huán)節(jié)相應(yīng)設(shè)計(jì)阿米巴，從利益機(jī)制上引導(dǎo)原料部門關(guān)注采購利潤(rùn)，生產(chǎn)單位關(guān)注生產(chǎn)利潤(rùn)，銷售部門關(guān)注銷售利潤(rùn)。各種原料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品在各阿米巴之間的結(jié)算，均按市場(chǎng)計(jì)價(jià)規(guī)則或接近市場(chǎng)價(jià)的計(jì)劃價(jià)導(dǎo)入，通過構(gòu)建規(guī)則、公允定價(jià)、精細(xì)核算，使各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元能夠直觀感受市場(chǎng)壓力，主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，自發(fā)挖潛增效，實(shí)現(xiàn)自我管理。

2.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的實(shí)施要點(diǎn)

豫光金鉛試行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量、指標(biāo)及安全、環(huán)保、質(zhì)量等基礎(chǔ)考核工資，按現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制執(zhí)行，以保證責(zé)任制平穩(wěn)過渡。公司根據(jù)試行阿米巴的總體要求，模擬市場(chǎng)計(jì)價(jià)方式，對(duì)生產(chǎn)廠的利潤(rùn)獨(dú)立核算，超額完成利潤(rùn)目標(biāo)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)廠主動(dòng)關(guān)注市場(chǎng)、科學(xué)組織生產(chǎn)、自發(fā)挖潛增效的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益取向與公司一致。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)主要向單位負(fù)責(zé)人、管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)骨干傾斜。

模擬利潤(rùn) = 銷售收入-原料成本-加工成本–超占用資金費(fèi)用。

生產(chǎn)廠當(dāng)月產(chǎn)出的模擬利潤(rùn)采用實(shí)際產(chǎn)量和指標(biāo)數(shù)據(jù)。原料價(jià)格按當(dāng)月上海有色網(wǎng)均價(jià)-加工費(fèi)（或上海有色網(wǎng)均價(jià)乘系數(shù)）的方式計(jì)算。主產(chǎn)品經(jīng)檢驗(yàn)合格且完成入庫流程，即視為完成產(chǎn)品的內(nèi)部銷售，按當(dāng)月上海有色網(wǎng)月均價(jià)計(jì)算內(nèi)部銷售收入。三項(xiàng)費(fèi)用則根據(jù)各產(chǎn)品占銷售收入的比例及生產(chǎn)占用周期在產(chǎn)品間進(jìn)行分?jǐn)偂Ｔ嫌?jì)價(jià)和產(chǎn)品計(jì)價(jià)均參考上海有色網(wǎng)月均價(jià)，這樣就有效對(duì)沖了價(jià)格波動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響。

2.4 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入后取得的初步成果

2019 年，豫光金鉛初步建立了符合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，覆蓋28個(gè)單位，延伸至工段、班組層級(jí)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入后，有效激發(fā)了全體員工的工作積極性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況明顯改善。鉛系統(tǒng)爐窯壽命、作業(yè)率、銀回收率等關(guān)鍵可比指標(biāo)有效提升；鋅系統(tǒng)在電解錯(cuò)峰生產(chǎn)、延長(zhǎng)爐窯壽命、提高作業(yè)率等方面受益明顯；銅系統(tǒng)通過調(diào)整配料結(jié)構(gòu)，降低中間占用等措施，盈利顯著增長(zhǎng)。公司全年實(shí)現(xiàn)阿米巴超額利潤(rùn)上億元，發(fā)放利潤(rùn)獎(jiǎng)近千萬元，創(chuàng)效增收深入人心，內(nèi)生動(dòng)力有效激發(fā)，員工自我管理蔚然成風(fēng)。

3 導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成就了兩個(gè)世界五百強(qiáng)企業(yè)--京瓷和第二電信，也帶領(lǐng)日航走向成功，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)提升管理大有裨益。但在當(dāng)下的“稻盛和夫熱”中，也不乏“成功學(xué)”的套路。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)兩個(gè)方面，不能認(rèn)為其只是管理層的一個(gè)管理手段和工具。豫光金鉛導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式還處于初級(jí)階段，但已充分認(rèn)識(shí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式并不是解決所有管理問題的萬能鑰匙。每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和地區(qū)環(huán)境各有不同，其企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)水平也各有不同，經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)可借鑒之處較多，但經(jīng)營(yíng)哲學(xué)則需要企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)文化進(jìn)行“量體裁衣”。總之，企業(yè)只有充分結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，正確掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理原理，才能真正導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，最終促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。