□ 文| 胡夢(mèng)玲

引言

20世紀(jì)80年代初，我國(guó)開(kāi)始把預(yù)算管理的思想運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)中，但是由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的存在，我國(guó)企業(yè)一直到20世紀(jì)90年代才開(kāi)始廣泛運(yùn)用預(yù)算管理。預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。如今，為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)外整體市場(chǎng)環(huán)境的變化，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為了一種不可或缺的管理控制工具，在建立了關(guān)于預(yù)算管理的一些基本概念后，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)全面預(yù)算的相關(guān)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的研究與總結(jié)，并將理論結(jié)合國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況提出了系統(tǒng)的對(duì)策建議。全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是一個(gè)預(yù)算理念全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。但是在實(shí)際的操作過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)包括HCY公司在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)還只是停留在實(shí)現(xiàn)預(yù)算的計(jì)劃功能上，對(duì)于預(yù)算的控制功能和考核評(píng)價(jià)功能的應(yīng)用還很不足。

HCY公司實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題分析

HCY公司是一家主營(yíng)交通卡刷卡的智慧科技公司，擁有國(guó)家交通部、住建部分別授予的南昌市唯一的“城市一卡通”密鑰管理系統(tǒng)使用權(quán)，并以互聯(lián)網(wǎng)與非接觸式智能CPU卡為平臺(tái)，以城市交通應(yīng)用為主體，讓百姓手持一張卡就可享受 “一站式”便捷服務(wù),先后數(shù)次榮獲由國(guó)務(wù)院國(guó)家金卡工程協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室頒發(fā)的“國(guó)家金卡工程優(yōu)秀成果金螞蟻獎(jiǎng)”，如今擁有了江西省城市通卡行業(yè)技術(shù)最先進(jìn)、影響力最大的發(fā)卡平臺(tái)。HCY公司在做好主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，還堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)智能化，進(jìn)而推進(jìn)現(xiàn)代化，未來(lái)幾年將全面建成互聯(lián)網(wǎng)綠色生態(tài)鏈“實(shí)體+虛擬”、“線(xiàn)下+線(xiàn)上”、“離線(xiàn)+在線(xiàn)”的智慧產(chǎn)業(yè)，打造一個(gè)面向未來(lái)、助推南昌智慧城市建設(shè)的信息化服務(wù)集群。全面預(yù)算在提高HCY公司管理水平、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面都有著重要意義。但是，實(shí)踐表明，傳統(tǒng)的全面預(yù)算這種建立在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平和、外部環(huán)境穩(wěn)定基礎(chǔ)上的預(yù)算體系已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。具體問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

全面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)定單一

羅勃特·卡普蘭曾說(shuō)，“美國(guó)60%的企業(yè)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的連接”。相同的問(wèn)題也存在于停留在傳統(tǒng)全面預(yù)算層面上的中國(guó)企業(yè)，大部分企業(yè)只是在設(shè)想時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行預(yù)算編制，而在實(shí)踐中卻只是偏重于財(cái)務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制，HCY公司也不例外，全面預(yù)算從根本上沒(méi)有與戰(zhàn)略相連接，定位于短期的預(yù)算指標(biāo)也不能適應(yīng)公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；基本是財(cái)務(wù)部門(mén)在包辦，各部門(mén)及子公司沒(méi)有明確的規(guī)劃，也不明確自身的工作對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施能起到什么樣的作用，只為完成指標(biāo)而工作；各部門(mén)及子公司之間也缺乏溝通交流，不能有效的跨部門(mén)協(xié)作。缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的全面預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致公司只重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，不利于企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算編制缺乏動(dòng)態(tài)性

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，為了快速適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那種只以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定的指標(biāo)值的預(yù)算體系，已經(jīng)不適應(yīng)公司的長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，HCY公司只有及時(shí)調(diào)整步伐，將公司的運(yùn)營(yíng)方式，戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算相結(jié)合，并且根據(jù)自身的情況選擇合適的編制方法，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。

預(yù)算執(zhí)行無(wú)法追根溯源

傳統(tǒng)的全面預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)成果的取得，缺少對(duì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注；HCY公司的戰(zhàn)略也往往被認(rèn)為是高層管理者的事情，中層與普通員工只要完成給定的量化目標(biāo)就好，組織愿景和戰(zhàn)略無(wú)法以執(zhí)行性語(yǔ)言的形式進(jìn)行傳達(dá)；編制預(yù)算也大多基于對(duì)歷史數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表的分析，沒(méi)有考慮外部環(huán)境的影響。在這種預(yù)算體系下，管理者只能總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，卻不能發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差的原因，不利于公司及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以增強(qiáng)其適應(yīng)性。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)作用

在傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理中，戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是高層領(lǐng)導(dǎo)者的事情，與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人及普通員工無(wú)關(guān)。HCY公司對(duì)于各部門(mén)負(fù)責(zé)人和普通員工的工作如何與戰(zhàn)略?huà)煦^并沒(méi)有明確的規(guī)定，這也導(dǎo)致公司無(wú)法全方位的進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

另一方面，由于預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的不全面，不科學(xué)，或不能很好的贏得預(yù)算執(zhí)行人員的認(rèn)同，績(jī)效評(píng)價(jià)往往無(wú)法按結(jié)果一一進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，這樣就無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，更別說(shuō)要發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)、約束作用了。

引入平衡計(jì)分卡的企業(yè)全面預(yù)算管理

平衡計(jì)分卡理論概述

平衡計(jì)分卡是指通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)層面來(lái)全面評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)。它提供了一個(gè)綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡把公司目標(biāo)分成兩個(gè)大的方面，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果用坐標(biāo)來(lái)表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。如下表所示：

財(cái)務(wù)：收入、成本、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本周轉(zhuǎn)率等客戶(hù)：客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)度、客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率、市場(chǎng)份額、媒體宣傳覆蓋率、品牌認(rèn)知度和影響力、合作方滿(mǎn)意度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：產(chǎn)品上市時(shí)間、訂單周期、業(yè)務(wù)區(qū)域拓展、竣工時(shí)間、現(xiàn)場(chǎng)管理組織架構(gòu)、工程合格率、企業(yè)資源共享度等學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：?jiǎn)T工培訓(xùn)比率與周期、員工保持率、員工生產(chǎn)率、員工滿(mǎn)意度、員工崗位交叉培訓(xùn)度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率等

應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性

平衡計(jì)分卡是以公司愿景和戰(zhàn)略為核心的一種新型的管理工具，它站在戰(zhàn)略的高度上對(duì)公司整體資源進(jìn)行分配，確保企業(yè)的行動(dòng)和戰(zhàn)略高度吻合。解決了傳統(tǒng)預(yù)算管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)的問(wèn)題。兩個(gè)管理工具的整合，不僅能夠使企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期行為相統(tǒng)一，還能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將整合效應(yīng)發(fā)揮到最大。平衡計(jì)分卡可以在四個(gè)方面對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行補(bǔ)充：

1.實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略的銜接。平衡計(jì)分卡將企業(yè)愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種相互平衡的具體預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的短期行為與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，達(dá)到平衡效果。

2.可動(dòng)態(tài)化的實(shí)施預(yù)算管理。平衡計(jì)分卡隨時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境變化實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)方案、衡量指標(biāo)缺失，便于尋求更為有效的改善預(yù)算編制的方法，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理。

3.使全面預(yù)算真正實(shí)現(xiàn)全面。在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上建立起具有財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)四個(gè)維度的、體現(xiàn)戰(zhàn)略要求的預(yù)算管理指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，一方面可以給預(yù)算管理提供更多的信息資料，另一方面可以改變預(yù)算管理從滯后指標(biāo)分析提前到預(yù)算的整個(gè)過(guò)程。

4.實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員式參與。平衡計(jì)分卡鼓勵(lì)所有預(yù)算參與者進(jìn)行公開(kāi)交流，讓企業(yè)管理層和普通員工熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)值以及執(zhí)行情況，從而加強(qiáng)了部門(mén)間的溝通交流，有利于充分發(fā)揮員工完成預(yù)算目標(biāo)的主觀能動(dòng)性。

全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的整合

兩者都基于公司的目標(biāo)或戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡側(cè)重于如何驅(qū)動(dòng)與執(zhí)行，全面預(yù)算管理則側(cè)重于如何配置資源與控制，將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理，能夠體現(xiàn)全面預(yù)算管理的精髓，而平衡計(jì)分卡能使戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到指標(biāo)層層分解的緩沖。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖上的各種指標(biāo)猶如飛機(jī)儀表盤(pán)，類(lèi)似于指引飛行員將飛機(jī)從高空安全著陸的工具。步驟如下：

第一，用平衡計(jì)分卡，對(duì)HCY公司三至五年的戰(zhàn)略進(jìn)行描述，即將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡的四維度結(jié)構(gòu)，提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程的藍(lán)本。這個(gè)藍(lán)本包括推動(dòng)HCY公司員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、優(yōu)化內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、改善財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以及最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的連續(xù)性過(guò)程，并包括分四個(gè)維度測(cè)量戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)體系。該過(guò)程實(shí)際上解決了什么是戰(zhàn)略指標(biāo)，什么是衡量指標(biāo)的問(wèn)題，使預(yù)算與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。

第二，為每個(gè)指標(biāo)在未來(lái)的二至三年時(shí)間里設(shè)定彈性目標(biāo)，確定HCY公司的規(guī)劃缺口，用以鼓勵(lì)和刺激創(chuàng)新。

第三，確定HCY公司本年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和用以補(bǔ)足規(guī)劃缺口所需要的資源，促使達(dá)到彈性目標(biāo)。

第四，為HCY公司戰(zhàn)略計(jì)劃確定財(cái)務(wù)和其他資源的配置，這些資源配置將計(jì)入預(yù)算內(nèi)。

結(jié)束語(yǔ)

HCY公司在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上引入平衡計(jì)分卡，可以通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行圖的繪制將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的各個(gè)方案完整的貫穿起來(lái)，并為每個(gè)方案設(shè)定目標(biāo)和考核指標(biāo)，可以有效的推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)“平衡性”，可以避免HCY公司的業(yè)績(jī)考核偏重某一方面，從而能從全局上推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)與考核，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的評(píng)價(jià)指標(biāo)。HCY公司的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為明確的、可操作的具體目標(biāo)，這些目標(biāo)不僅屬于預(yù)算管理的部分，而且能與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。