編者按

2020年，“組織能力”一詞突然又成為了若干企業(yè)家和高管的新寵。為此，《商界》雜志特邀國內(nèi)組織與人力資源領(lǐng)域的頂級學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現(xiàn)他們對于這一話題的理解。《商界》2020年12月刊為讀者帶來了上半部分《 陳春花×彭劍鋒×穆勝丨組織能力，時(shí)代推出的王牌》，本期為讀者帶來下半部分。

《商界》：現(xiàn)在很多企業(yè)在推動組織模式創(chuàng)新，扁平化組織、敏捷型組織、無邊界組織等概念不絕于耳。組織模式的變化是否會對組織能力的建設(shè)帶來影響？如果有，是怎樣的影響？

陳春花（以下簡稱“陳”）：在組織模式創(chuàng)新，是為了讓組織更好地支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，以及組織的價(jià)值創(chuàng)造。雖然組織模式創(chuàng)新是因應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，以及環(huán)境變化所驅(qū)動的，但是，因?yàn)榻M織模式創(chuàng)新本身就是組織能力的重構(gòu)，所以，組織模式的變化是會對組織能力的建設(shè)趨勢產(chǎn)生影響的。

組織能力建設(shè)的趨勢，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

打造組織平臺，使得組織能夠賦能員工：

強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)，組織具有吸引和留住強(qiáng)個(gè)體的能力;

構(gòu)建信任系統(tǒng)，達(dá)成組織內(nèi)外成員的高效地協(xié)同工作;

共生型組織，建立共生態(tài)系統(tǒng)。

扁平化組織、敏捷型組織、無邊界組織等等新組織模式創(chuàng)新，也可以說是，在組織層面，就是為了實(shí)現(xiàn)上面這四個(gè)方面趨勢的。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：我們面對的是數(shù)字化、智能化時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略思路要發(fā)生變化，從連續(xù)性走向非連續(xù)性，平臺化+分布式是必然趨勢，要么是融入平臺，要么是自建平臺，要么是超越平臺（編者注：靠技術(shù)和產(chǎn)品跨生態(tài)合作）。平臺+自主經(jīng)營體+超級個(gè)體，這是一個(gè)主流模式，這對于組織機(jī)制的協(xié)同有重要影響，組織能力的打造要走向不同的地方。陳老師上面提到的，就是匹配這種潮流的方向，我很認(rèn)同。這里，我補(bǔ)充幾個(gè)觀點(diǎn)：

讓組織能力從封閉走向開放，從“關(guān)注內(nèi)”走向“內(nèi)外結(jié)合”;

讓組織能力跨界融合，不再是單一能力，而是既要有多種能力的綜合，要有自己的長板，這樣才能吸引合作者的“連接”;

讓個(gè)體具備復(fù)合能力和集成作戰(zhàn)能力，現(xiàn)在一個(gè)網(wǎng)紅就能賣幾十個(gè)億元，當(dāng)然他們離不開平臺;

讓組織具有數(shù)字化的運(yùn)營能力，這是時(shí)代的需要，數(shù)字化的智慧業(yè)務(wù)流程和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程完全不一樣。

穆勝（以下簡稱“穆”）：我一直認(rèn)為，組織能力是組織模式和個(gè)體能力交互的結(jié)果。為什么不提個(gè)體意愿，因?yàn)閱T工不是天然的對抗者，他們有沒有意愿，還是看組織模式。而組織模式就包括組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制兩個(gè)內(nèi)容。

這個(gè)時(shí)代組織模式在創(chuàng)新，也有很多新概念，但都逃不出平臺型組織的底層邏輯。與傳統(tǒng)組織相比，組織能力的建設(shè)有三個(gè)方向：

一是改變組織結(jié)構(gòu)，這實(shí)際上是改變“責(zé)”和“權(quán)”，即改變指揮條線。改變過去中央指揮地方、領(lǐng)導(dǎo)指揮員工的模式，以用戶為中心，讓前臺能夠拉動中臺，再拉動后臺。

二是改變激勵(lì)機(jī)制，這實(shí)際上是改變“利”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動力機(jī)制。直觀的效果就是要讓人人都是自己的CE0。公司大平臺層面的激勵(lì)，產(chǎn)業(yè)子平臺層面的激勵(lì)，項(xiàng)目層面的激勵(lì)……都需要存在，讓員工既看長期，又看短期;既算大賬，又算小賬。

三是改變賦能機(jī)制，這實(shí)際上是改變“能”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動力水平。短期做資源和方法論的幫扶機(jī)制，長期做人才供應(yīng)鏈。特別提出的是，個(gè)人的能力拓展與進(jìn)階已經(jīng)是大勢所趨了。一方面，當(dāng)下已經(jīng)不是要求“T型人才”，而是要求“釘耙型人才”。另一方面，對于每個(gè)能力維度的要求也更高了，舉例來說，以前可能是要求“用戶第一”，現(xiàn)在則要求“穿越前瞻用戶需求”。

《商界》：當(dāng)下，有哪些建設(shè)組織能力的標(biāo)桿實(shí)踐值得關(guān)注？這些企業(yè)做對了什么？

陳：在我的研究中，海爾的“人單合一”模式、華為的財(cái)富分享與權(quán)力分享計(jì)劃、阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”都值得關(guān)注。

海爾的“人單合一”模式，其最大的價(jià)值是，讓一家大型制造企業(yè)擁有了個(gè)性化定制能力。在今天互聯(lián)網(wǎng)所引發(fā)的強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)價(jià)值的市場當(dāng)中，一家大型制造企業(yè)如何去滿足變化和需求，是一個(gè)非常迫切需要解決的問題。海爾從組織形式做出創(chuàng)新，來回應(yīng)這個(gè)變化，并獲得了業(yè)績的持續(xù)增長。正是海爾在組織上的創(chuàng)新，有效支撐了海爾“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”“用戶乘數(shù)”“智能互聯(lián)工廠”等戰(zhàn)略目標(biāo)。

華為的財(cái)富分享與權(quán)力分享計(jì)劃，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因?yàn)槭跈?quán)而激發(fā)出極大的滿足感和創(chuàng)造力，因此準(zhǔn)動華為事業(yè)的發(fā)展。華為強(qiáng)調(diào)“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環(huán)境進(jìn)行組織調(diào)整與戰(zhàn)略變遷。這種調(diào)整使得華為能更好地從管控型轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持型，也讓職能部門能更好地與一線協(xié)同作戰(zhàn)。

阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”，從本質(zhì)上來講，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實(shí)現(xiàn)與外部多種個(gè)性化需求的匹配對接。這樣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠幫助作為前臺的一線業(yè)務(wù)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場，同時(shí)，也將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐，能夠更好服務(wù)顧客。

彭：傳統(tǒng)企業(yè)還是推崇華為。華為牛，牛在組織能力。任正非偉大，偉大在他打造了一個(gè)不完全依賴于他個(gè)人的偉大組織。這個(gè)組織具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這個(gè)組織能讓平凡人做不平凡的事，能讓天才的潛能得到超乎想象的極致發(fā)揮。

平安集團(tuán)也不錯(cuò)，這是個(gè)很低調(diào)的企業(yè)，我認(rèn)為他們是非常強(qiáng)的。基于數(shù)字化的平臺，基于平臺的生態(tài)戰(zhàn)略。在中國，如果稱世界級企業(yè)，我認(rèn)為除了華為，就是平安。

美的的改革也值得關(guān)注，方洪波推動的改革也卓有成效。何享健時(shí)代是完全事業(yè)部制，而中后臺能力不夠強(qiáng)，現(xiàn)在通過方洪波主導(dǎo)的789組織變革工程，美的又進(jìn)入了一個(gè)全新的高成長階段，還是因?yàn)榇蛟炝藦?qiáng)大的中后臺。

阿里也做得不錯(cuò)，有組織部，有政委，強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀認(rèn)同和管理。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里是比較強(qiáng)的。彭蕾等第一代將領(lǐng)，在阿里的平臺上能成就一番偉業(yè)，就是一個(gè)證明。

穆：阿里是個(gè)很有意思的企業(yè)，其組織能力的強(qiáng)大有口皆碑。但有意思的是，那些被阿里收入麾下的企業(yè)，在管理層被阿里系替換掉之后，好像都在一定程度上失去了競爭力。

彭：阿里的思想是大一統(tǒng)，還是要走向百花齊放，容忍文化的多樣性。海爾以前可以把文化完全帶去被收購的企業(yè)，但現(xiàn)在就不能這樣做了，要開始尊重文化的多元性。

陳：某種意義上，阿里自己的組織能力強(qiáng)，但是構(gòu)建生態(tài)價(jià)值網(wǎng)的伙伴關(guān)系，似乎騰訊做得更好一些。

穆：陳老師提到這點(diǎn)很有意思。在電商領(lǐng)域，騰訊通過生態(tài)布局，京東、拼多多、快手已經(jīng)有點(diǎn)形成圍攻反撲的意思。接下來，可能是騰訊阿里比拼在生態(tài)內(nèi)的組織能力的時(shí)候了。

傳統(tǒng)企業(yè)中，海爾和華為都是組織能力比較強(qiáng)大的企業(yè)，一個(gè)to C，一個(gè)to B，遵循了這個(gè)時(shí)代打造組織能力的規(guī)律，但又各有特色。

回過來說，阿里的組織能力還是不錯(cuò)的，主要體現(xiàn)在賦能機(jī)制上。其合伙人團(tuán)隊(duì)和組織部的標(biāo)桿實(shí)踐值得學(xué)習(xí)，其人才供應(yīng)鏈的強(qiáng)大更是毋庸置疑。若非如此，也不可能派出一組組的管理人員進(jìn)駐到被投企業(yè)的高層了。

我的團(tuán)隊(duì)最近在深度研究美團(tuán)和字節(jié)跳動，他們的組織能力也很突出。美團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)高度靈活，中后臺幾經(jīng)分拆和合并，隨戰(zhàn)略而變。尤其是，美團(tuán)的人才隊(duì)伍也在更替，干嘉偉、王慧文等核心人物不停離開，但美團(tuán)并沒有受到太大影響，這肯定是人才供應(yīng)鏈的標(biāo)桿。

另外，“季琦系”的幾個(gè)企業(yè)攜程、如家、漢庭、華住也是不錯(cuò)的企業(yè)，能夠連續(xù)孵化高估值的上市公司，這就說明了這個(gè)派系在組織能力上“底氣”。

《商界》：當(dāng)下，企業(yè)在建設(shè)組織能力上是否存在誤區(qū)？存在這些誤區(qū)的原因是什么？

陳：主要有以下幾個(gè)誤區(qū)：

其一，組織能力建設(shè)要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，為創(chuàng)造顧客價(jià)值服務(wù)，這點(diǎn)常常容易被忘記。我們以組織結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)來看，戰(zhàn)略所起的作用反映在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)該可以用“責(zé)任”來描述，負(fù)擔(dān)起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織能力建設(shè)的根本依據(jù)。

其二，將組織能力建設(shè)等同于人力資源管理。正確的理解，組織能力建設(shè)包含人力資源管理，但是更需要讓人與組織內(nèi)外資源高效組合。

其三，制度化與形式化。組織能力建設(shè)涉及到機(jī)制與制度建設(shè)，也容易導(dǎo)致制度化與形式化的現(xiàn)象出現(xiàn)，過度關(guān)注制度文件，滿足于體系建設(shè)，忽略真實(shí)的成效。

其四，組織能力建設(shè)是組織內(nèi)部的事情。這個(gè)誤區(qū)之所以會存在，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在建設(shè)組織能力時(shí)，常常把這項(xiàng)工作，當(dāng)做管理職能，并交給職能部門去主導(dǎo)。

彭：很多老板認(rèn)為組織能力是別人的事，實(shí)際上是他自己的事。組織能力是個(gè)人被組織放大，那么，個(gè)人首先要受到組織約束，包括老板，再偉大的老板也應(yīng)該如此。如果能人和老板都不受到組織約束，就沒有組織能力。所以，老板不改變“皇權(quán)作風(fēng)”，不自我批判，是不可能建立組織能力。

穆：所以，我前面說老板們往往把組織能力作為一個(gè)業(yè)績不佳后甩鍋的對象。言下之意，不是我不行，不是我的戰(zhàn)略不行，是我的團(tuán)隊(duì)不行，組織能力不行。大多老板還是不愿放下身段。

彭：中國的老板喜歡約束別人，而自已不受約束，不受組織約束，不受客戶約束，不受政府約束……任正非有時(shí)也很霸道，但他很智慧，他嘴上可能比較硬，但他比較接受真理，會自我批判。

陳：同意兩位的意見，打造組織能力的核心，還是要老板自己做出努力。在領(lǐng)導(dǎo)理論中，美國俄亥俄州立大學(xué)的一批研究人員發(fā)現(xiàn)總是有兩種領(lǐng)導(dǎo)行為突顯出來，這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為被稱為“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)”和“關(guān)懷體諒”。這兩種突出領(lǐng)導(dǎo)行為，也可以理解正是為打造組織所必需要的，而且是對領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求。

彭：中國企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到組織能力很重要，但基本都是雷聲大、雨點(diǎn)小。除了上面說的老板不自我改變，還有兩個(gè)突出誤區(qū)：

一是組織能力建設(shè)要投入資源、投入時(shí)間，但大多企業(yè)都喜歡短期行為，希望組織能力能夠一夜之間建立起來。

二是找不到抓手，感覺組織能力什么都包括了，又什么都不包括。

穆：我對彭老師提到的這幾點(diǎn)很有共鳴。我常常問老板們，你們認(rèn)為什么是組織能力？他們喜歡將焦點(diǎn)放到“員工的意愿和能力”上。而對于意愿，就是呼喚創(chuàng)業(yè)精神，做文化宣貫;對于能力，就是做做培訓(xùn)。做了一會兒，發(fā)現(xiàn)沒有立竿見影，很快就縮回去了。業(yè)績不佳后，向組織能力甩鍋就更有道理了，言下之意，我都為組織能力做了這么多事了，還不行，那么就是人不行。

我感覺，他們將組織能力庸俗化、簡單化的根本原因，還是在回避思考。很多人為了回避思考，愿意做任何表演。至于為什么回避思考？還是不愿意長期主義，不愿意接受組織的約束。

陳：這個(gè)部分應(yīng)該還有一個(gè)需要注意的情形，那就是組織能力建設(shè)是一個(gè)長期投入的工作，既需要老板投入資源，也需要老板投入時(shí)間，還需要老板不斷超越自我。我們覺得華為的組織能力強(qiáng)，如果仔細(xì)去了解華為的成長過程，就會發(fā)現(xiàn)，任正非為此所投入的資源和時(shí)間，任正非的自我超越，是大部分企業(yè)達(dá)不到的。如果企業(yè)沒有構(gòu)建好組織能力，老板們可以對照一下與任正非，看看大家在投入上的差距。

《商界》：不同企業(yè)追求的組織能力應(yīng)該是不同的，這里的規(guī)律是什么？

陳：對于企業(yè)來說，組織能力打造最根本的原則應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，以顧客需求和用戶價(jià)值為中心，為此，企業(yè)為組織員工提供服務(wù)支持、資源供給、價(jià)值評估與愿景激勵(lì)。所以，雖然不同企業(yè)追求的組織能力不同，但是共性的價(jià)值是：

以顧客為本，嵌入到核心價(jià)值觀中。

組織內(nèi)外成員的共享機(jī)制。

授權(quán)與信任的系統(tǒng)。

學(xué)習(xí)成長的平臺。

彭：陳老師說了共性，我來說說差異性：

一是發(fā)展階段不同，組織能力建設(shè)的方向不同。創(chuàng)業(yè)成長階段，主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè);機(jī)會成長階段，主要是市場能力建設(shè);系統(tǒng)成長階段，主要是建設(shè)中后臺能力;分蘗成長階段，主要是新事業(yè)的發(fā)展，需要中后臺賦能和企業(yè)家團(tuán)隊(duì);整合成長階段，主要靠資本的力量，收購兼并產(chǎn)業(yè)整合，新的戰(zhàn)略洞察能力。

二是不同的產(chǎn)業(yè)競爭要點(diǎn)不同，組織能力建設(shè)的方向不同。制造企業(yè)必須有產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，但有的企業(yè)就是靠供應(yīng)鏈的管理。

三是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，組織能力建設(shè)的方向也不同。有的老板喜歡民主一點(diǎn)，有的老板喜歡專權(quán)。其實(shí)都沒有錯(cuò)，只不過建設(shè)的節(jié)奏、技術(shù)路線不同。

穆：陳老師說了共性，彭老師說了差異性，我都很認(rèn)同。這里，我想談?wù)勗诮M織能力建設(shè)的應(yīng)用場景里的規(guī)律。

一是談?wù)勴樞?。企業(yè)要建設(shè)組織能力，先明確組織價(jià)值觀，再形成組織規(guī)則，進(jìn)而累積組織知識，不能“下跳棋”。在組織規(guī)則里，先調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，再調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，同樣不能下跳棋。這個(gè)順序千萬記住，一個(gè)也不能亂，這是我在輔導(dǎo)企業(yè)中累積的“帶血的經(jīng)驗(yàn)”。做了組織知識的沉淀，組織能力可以脫離個(gè)人能力而存在，基本可以確保良將如潮。好多企業(yè)認(rèn)為組織能力不行，一上來就做帶教，跳過了上面全部的步驟，典型的頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。

二是談?wù)劮较?。沿著上面的順序，企業(yè)會找到組織能力的不同方向。像彭老師說的，競爭要點(diǎn)不同，組織能力有很多具體方向，但我更喜歡先把組織能力先進(jìn)行大類劃分，再談具體方向。和邁克爾·波特的低成本和差異化兩種戰(zhàn)略一樣，企業(yè)的組織能力也有兩種：一種是標(biāo)準(zhǔn)化的組織能力，比如說連鎖開店標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的能力，規(guī)?；档统杀?另外一種是創(chuàng)意型的組織能力，創(chuàng)新、創(chuàng)造的能力，是以企業(yè)的創(chuàng)意來獲得高溢價(jià)。當(dāng)然，有的企業(yè)是混合型的，局部創(chuàng)意，局部標(biāo)準(zhǔn)化。選擇組織能力方向的問題，其實(shí)是在拷問企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略問題。商業(yè)模式和戰(zhàn)略不明確，組織能力建設(shè)會事倍功半。保守估計(jì)，中國90%的企業(yè)都沒想清楚自己的商業(yè)模式和戰(zhàn)略問題。

陳：探討企業(yè)追求組織能力的規(guī)律，的確是一個(gè)挑戰(zhàn)性的話題，我們分別給出3個(gè)視角的思考。如果還需要說明的話，那就是企業(yè)的組織能力是一個(gè)自我造就的過程，需要在理解這些規(guī)律性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，找到自己的成長之路。它無法采用拿來主義，也無法依賴學(xué)習(xí)，而是要自己創(chuàng)造勝地探索。

《商界》：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織能力會是企業(yè)決勝的關(guān)鍵嗎？3位老師有什么要提醒企業(yè)和企業(yè)家的？

陳：2020年，疫情防控的常態(tài)化，以及數(shù)字經(jīng)濟(jì)的飛越發(fā)展，我們受到了巨大沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)所面對的環(huán)境，的確發(fā)生了根本性的改變，虛實(shí)結(jié)合的世界，無限游戲規(guī)則，進(jìn)化的認(rèn)知模式以及完全不同的基本世界觀。簡單而言，以過去認(rèn)知無法走到未來，學(xué)習(xí)者掌握未來，從這個(gè)意義上而言，組織能力會是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。

第一，企業(yè)已有的能力決定了它的局限性，所以我們要持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷超越現(xiàn)有的能力。

第二，駕馭不確定勝，依靠的是組織成員持續(xù)的創(chuàng)造力。

第三，“改變”是組織最大的資產(chǎn)。

彭：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一是靠商業(yè)模式創(chuàng)新，二是靠組織能力建設(shè)，兩者缺一不可?，F(xiàn)在的時(shí)代，經(jīng)營模式發(fā)生變化：過去經(jīng)營產(chǎn)品，現(xiàn)在經(jīng)營用戶;過去經(jīng)營市場，現(xiàn)在經(jīng)營數(shù)據(jù)，需要算力、算法、數(shù)據(jù);過去經(jīng)營企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營生態(tài)。

企業(yè)家及高層團(tuán)隊(duì)要注意以下幾點(diǎn)：

首先，要進(jìn)行認(rèn)知與思維革命，對企業(yè)的發(fā)展要進(jìn)行新一輪的頂層設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略思維重構(gòu);

其次，要加大組織變革與人才機(jī)制創(chuàng)新，尤其要抓干部隊(duì)伍的使命、責(zé)任與能力建設(shè);

最后，打造新組織能力，對人才、技術(shù)、管理、數(shù)字化等軟性組織要素要舍得投、長期投。

組織能力是結(jié)柯勝的質(zhì)量提升，是一個(gè)長期積累過程。過去是“機(jī)會主義+企業(yè)家精神”的時(shí)代，未來是“企業(yè)家+組織能力”的時(shí)代。

穆：時(shí)代的變化就像起風(fēng)，你可以看不見，但風(fēng)還是會起。在“四面起風(fēng)”又“四面漏風(fēng)”的時(shí)代，企業(yè)和企業(yè)家面臨大機(jī)會，也遭遇大挑戰(zhàn)，組織能力當(dāng)然是決勝的關(guān)鍵，但前提是想清楚自己的商業(yè)模式和戰(zhàn)略。

企業(yè)就是企業(yè)家，給企業(yè)家3點(diǎn)建議吧：

一是放下自我，不要“油膩”。不要認(rèn)為自己無所不能，都是團(tuán)隊(duì)的問題。不要托大到以為自己就是組織能力，認(rèn)識到要打造系統(tǒng)。

二是想清楚商業(yè)模式和戰(zhàn)略，不要左右搖擺。如果方向都不清楚，再強(qiáng)的組織也沒法產(chǎn)出高績效，組織能力也成為了鏡花水月，成了背鍋對象。模式清晰，戰(zhàn)略明確，就可以在業(yè)務(wù)上聚焦關(guān)鍵，飽和攻擊，也就能在組織能力建設(shè)上飽和攻擊。

三是找一個(gè)抓手，練一種武功，不要陷入“思維黑域”。商業(yè)模式和戰(zhàn)略定了，做OKR，做流程再造，做KPI考核，做平臺型組織……都可以，選一種，千到底，不要四處游學(xué)，朝三暮四。