呂雪萱

不少企業(yè)總是要求最優(yōu)秀的人做過多的事情。

一年多以前，一家大型科技公司的某位高績效專員（員工甲），得到一個(gè)任何員工都不會(huì)拒絕的機(jī)會(huì)：在他極為關(guān)注的某個(gè)項(xiàng)目里，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理?？偙O(jiān)告訴他：“你這么關(guān)心這個(gè)項(xiàng)目，那就由你來領(lǐng)導(dǎo)吧?！彼邮芰诉@項(xiàng)職務(wù)，一切看起來似乎很順利，即使他當(dāng)時(shí)還自愿擔(dān)任某項(xiàng)全公司重要活動(dòng)的規(guī)劃工作。

使命必達(dá)常賠上健康

“我們有一場很重要的電話會(huì)議，我花了很多時(shí)間準(zhǔn)備。那場電話會(huì)議進(jìn)行順利，但結(jié)束之后，我發(fā)現(xiàn)身體十分不舒服。”員工甲回憶道：“后來情況愈來愈糟。那天稍晚，我去看了醫(yī)生，他說我得了肺炎。結(jié)果到了第二天早上，我被送進(jìn)急診室，一整個(gè)星期沒辦法工作。那時(shí)我實(shí)在很震驚。我年輕又健康，但我知道，如果我再繼續(xù)逼迫自己如此工作，就會(huì)身心俱疲?！?/p>

遺憾的是，對(duì)高績效工作者來說，這種情況很常見。英國有項(xiàng)為期5年的研究發(fā)現(xiàn)，英國企業(yè)有20%的績效頂尖人員，精神健康狀態(tài)受到職場過勞影響。

外人很容易把過勞歸咎于高績效工作者自身的因素。畢竟，大家對(duì)這類人的刻板印象就是，他們即使已經(jīng)工作滿檔，仍會(huì)答應(yīng)接下更多工作。他們總是把工作擺第一，會(huì)為了完成工作，而取消所有私人活動(dòng)。

盡管這種習(xí)慣可能是過勞的部分原因，卻不是事情的全貌。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人常在不知不覺中，采取3種常見的做法，使得績效頂尖員工更可能過勞：

1.企業(yè)讓高績效工作者從事最困難的項(xiàng)目。高績效工作者和同儕最明顯的差異在于，高績效工作者會(huì)一再被指派去做最艱難的項(xiàng)目。他們沒有“容易做的工作”。這個(gè)現(xiàn)象在領(lǐng)導(dǎo)們看來是合理的：你當(dāng)然會(huì)希望由最優(yōu)秀的人來執(zhí)行最重要的項(xiàng)目。但如果一再讓同樣一小群人肩負(fù)重大項(xiàng)目，就會(huì)有讓他們精疲力竭的風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)常用高績效工作者，來彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中較弱的成員。“你是別人眼中的模范員工，因此別人期待你支援低績效員工，并指導(dǎo)其他人。”很多高績效者共同的心聲是：“我花了很多時(shí)間訓(xùn)練、指導(dǎo)別人，我還接下很多原本屬于他們的工作，因?yàn)槟憧吹絼e人做不好的時(shí)候，會(huì)覺得自己應(yīng)該接手?！彪m然很多明星員工確實(shí)樂于指導(dǎo)別人，但如果他們認(rèn)為主管這么做，只會(huì)讓績效低落者免除責(zé)任，難免心生忿怨不滿。

3.他們要求高績效工作者，去做許多和他們工作不相關(guān)的小事。“身為高績效工作者，你必須成為文化傳承者、導(dǎo)師，以及別人的資源。”但如此一來，導(dǎo)致“不斷有人要求我們做些小事，‘這張投影片可以給你做嗎？‘可以請(qǐng)你幫個(gè)小忙嗎？有一天，我突然發(fā)現(xiàn)，在過去幾個(gè)星期，所有這些一次性的要求占用了我太多時(shí)間，讓我覺得自己什么事都沒有做。”高績效員工乙說。

影響任務(wù)達(dá)成該怪誰

然而，這類事件通常會(huì)被當(dāng)成是“個(gè)人問題”──問題出在這些人不知道如何設(shè)定界限，或是不懂得說“不”，但是，它其實(shí)是組織問題：最努力工作的人得到的“獎(jiǎng)勵(lì)”，就是更多的工作。

為了改正這種情況，主管首先應(yīng)留意以上這些做法對(duì)組織的影響，并盡可能限制這些做法。除此之外，雇主和領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該尋求另外3項(xiàng)策略，以長期支持高績效工作者：

1.讓他們偶爾自選項(xiàng)目。

工作通常是激勵(lì)高績效工作者的強(qiáng)烈因素。然而，他們并不常有機(jī)會(huì)選擇自己最關(guān)注的項(xiàng)目，除非那些項(xiàng)目剛好也是最困難的，或者除非他們同意在從事那些項(xiàng)目之外，仍兼顧他們正規(guī)的工作。讓他們偶爾可以自己選擇部分項(xiàng)目，可以強(qiáng)化他們熱愛工作的原因，否則可能在過勞煎熬中消磨掉工作熱情。

2.為高績效員工編組配對(duì)。

高績效工作者經(jīng)常覺得，無法與他們最感到契合、最樂于共事的那些人在一起。造成這個(gè)現(xiàn)象的原因顯而易見，但如果讓高績效員工身邊圍繞著績效低落人員，會(huì)增加他們的工作量、消磨他們的士氣，也會(huì)限制他們的發(fā)展。把位階相近的兩名高績效工作者編組配對(duì)，有助于分?jǐn)傤~外的負(fù)擔(dān)，改善高績效工作者的感受，而不至于讓某些團(tuán)隊(duì)欠缺高績效工作者。

“我和其他高績效工作者共事時(shí)，得到完全不同的體驗(yàn)。這不但讓我更認(rèn)真工作，也讓我進(jìn)步，因?yàn)槠渌呖冃Чぷ髡邥?huì)督促我思考。這才是讓高績效工作者成長的方式，而不只是讓他們負(fù)責(zé)最困難的項(xiàng)目?！备呖冃T工麗莎說。

3.追蹤占用時(shí)間的額外要求。

與核心工作不相關(guān)的要求，也是過勞的成因之一，這一點(diǎn)很少人想到，因?yàn)槊恳患露伎此莆⒉蛔愕?，難以追蹤它們的總和影響。把所有要求全都答應(yīng)下來，結(jié)果把所有的時(shí)間，花在與優(yōu)先事項(xiàng)不相關(guān)的工作上。改善之道，就是限制及平衡所有的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，給高績效員工多一層保護(hù)。

以上3項(xiàng)策略的效益或許看似細(xì)微，但就是要靠小幅度的節(jié)省時(shí)間和改善，來降低長期過勞的風(fēng)險(xiǎn)。不管在任何企業(yè)，高績效工作者都具有高度價(jià)值，他們的生產(chǎn)力比一般員工高出400%。企業(yè)若不刻意采取行動(dòng)，保護(hù)他們的高績效工作者免于過勞，就會(huì)失去其中大部分的價(jià)值。