黃燕美

針對傳統(tǒng)制造型企業(yè)崗位體系相對單一，員工晉升通道不暢帶來的激勵性不足、核心人才流失率高等現(xiàn)狀，設(shè)置科學(xué)、合理的多通道發(fā)展模式，通過崗位評聘，突出崗位和個體價值;拓寬職業(yè)生涯發(fā)展通道，穩(wěn)定和吸引人才，激活人力資源，提高企業(yè)競爭能力。

一、引言

科學(xué)地進(jìn)行崗位序列設(shè)置是傳統(tǒng)鋼鐵制造型企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重要基礎(chǔ)工作之一，不僅可以為鋼鐵企業(yè)核心人才的招聘、考核、培訓(xùn)、晉升、調(diào)配、薪酬和獎懲等提供客觀依據(jù)，而且有利于提高傳統(tǒng)制造型企業(yè)核心人才的規(guī)劃質(zhì)量，有利于使企業(yè)的人才培養(yǎng)更具有戰(zhàn)略性、前瞻性和可預(yù)見性，對留住人才、用好人才起到很好的作用，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略升級和轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、崗位序列設(shè)計的意義、目的和原則

（一）崗位序列設(shè)計的意義

全崗位序列的設(shè)計和劃分在人力資源管理方面的作用主要有兩點(diǎn)：一是根據(jù)序列的不同，在薪酬體系中會有不同的設(shè)計，比如管理序列采用年薪制，業(yè)務(wù)序列采用績效工資制，技能序列采用計時計件工資制等。二是在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面，根據(jù)員工的個人特長及未來的發(fā)展規(guī)劃，可選擇不同的序列進(jìn)行發(fā)展，而在同一序列內(nèi)又會設(shè)計若干上升空間（對應(yīng)薪酬通道），方便企業(yè)進(jìn)行差異化管理，也為員工提供了更充足的發(fā)展空間。

（二） 崗位序列設(shè)計的目的

通過全崗位序列的搭建，建立了多元化的職業(yè)發(fā)展通道，為員工晉升提供空間，有效激勵與保留人才隊伍;建立了明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬激勵等工作提供依據(jù);引導(dǎo)員工樹立自我學(xué)習(xí)與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變;盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)員工活力與潛能，打造高質(zhì)量的人才隊伍。

（三）崗位序列設(shè)計的原則

1.支撐戰(zhàn)略原則：基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工結(jié)構(gòu)、崗位類別等因素，設(shè)置全崗位序列（六通道：管理、技術(shù)、技能、營銷、采購和職能業(yè)務(wù)）。

2.持續(xù)激勵原則：為促使員工能不斷積累和提升自我，結(jié)合崗位重要程度，將發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家、權(quán)威等。

3.多通道發(fā)展原則：為最大限度的激發(fā)員工的活力和潛能，職業(yè)發(fā)展路徑分為橫向和縱向，公司結(jié)合發(fā)展需要、員工自身的職業(yè)興趣及能力狀況選擇適合的發(fā)展路徑。

4.“金字塔”原則：基于員工隊伍的整體能力和人員分工，在崗位設(shè)計初期，采用“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)，保證能力與崗位要求的合理匹配。

5.動態(tài)變化原則：結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、隊伍能力的變化，對全崗位序列和評聘程序等做出適應(yīng)性調(diào)整。

三、全崗位序列的體系架構(gòu)

（一） 崗位序列的劃分

基于制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展對人才的實際需求，我們將崗位序列劃分為管理、技術(shù)、技能、營銷、采購和職能業(yè)務(wù)序列。每個序列的定義如下：

1.管理序列

從事管理工作并擁有一定職務(wù)的職位，對公司經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和決策的正確性承擔(dān)責(zé)任。通俗的理解是“手下有兵”的人，公司因其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)作為主要的付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中常用的所謂“中層和高層”的概念。

2.技術(shù)序列

從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計等工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計和技術(shù)方案承擔(dān)直接責(zé)任，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，公司付薪依據(jù)的主要是該崗位所具備的專業(yè)技能，一般付薪的依據(jù)不會體現(xiàn)為計件形式，但不排除會有項目獎金的目標(biāo)性激勵。

3.技能序列

指從事生產(chǎn)現(xiàn)場管理等工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)承擔(dān)直接責(zé)任。對制造型企業(yè)而言，這類崗位對公司的責(zé)任更直接，一般付薪的依據(jù)是生產(chǎn)任務(wù)的完成情況。

4.營銷序列

指專業(yè)從事市場開拓等工作的崗位，對公司產(chǎn)品的銷售、市場開發(fā)等承擔(dān)直接責(zé)任。這類崗位對公司的營業(yè)收入、直接生產(chǎn)成本有著直接影響。

5.采購序列

指專業(yè)從事主料、輔料及備件等物資采購工作的崗位，對公司產(chǎn)品生產(chǎn)物資采購承擔(dān)直接責(zé)任。這類崗位與營銷崗位類似，對公司的生產(chǎn)成本有著較大和直接的影響。

6.職能業(yè)務(wù)序列

運(yùn)用某項專業(yè)知識從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨(dú)立管理職責(zé)的職位。與“管理序列”崗位的區(qū)別在于該崗位下可能有下級人員，但公司付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔(dān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，而是其指導(dǎo)、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持等方面的職責(zé)。

（二）各崗位序列的崗位歸屬方法

崗位序列劃分完成后，就要對具體崗位進(jìn)行崗位序列歸屬，明確每個崗位應(yīng)屬于哪個序列。但在實際操作中會發(fā)現(xiàn)，例如有的崗位既從事技術(shù)工作，又從事管理工作，歸屬不能清晰界定，對這類崗位歸屬應(yīng)遵循如下的原則：

1.按崗位序列定義進(jìn)行歸屬;

2.崗位職責(zé)偏重原則，如部門副職及以上管理崗位，其崗位關(guān)鍵職責(zé)屬管理工作，且薪酬結(jié)構(gòu)和考核方式與其它序列有明顯的不同，歸屬于管理序列;但各制造分廠的工段長、生產(chǎn)調(diào)度、副廠長（業(yè)務(wù)）等崗位因其崗位關(guān)鍵職責(zé)與一線生產(chǎn)密切相關(guān)，歸屬于技能序列。

（三）全崗位序列及內(nèi)部層級設(shè)置

崗位序列是滿足崗位要求所需知識、技能領(lǐng)域類似或相近的崗位所組成的崗位集合，寶鋼軋輥的全崗位序列分為技術(shù)、技能、營銷、采購和職能業(yè)務(wù)等5大序列（管理序列因其具有中央企業(yè)干部選拔任用的特殊性，本文暫不討論）。崗位層級是組織管理的縱向權(quán)限分布，反映了崗位的相對價值分布，寶鋼軋輥各崗位序列中按崗位價值由低到高設(shè)置不同崗位層級：

1.技術(shù)序列分為技術(shù)員、主管工程師、主任工程師、資深工程師、技術(shù)專家、高級技術(shù)專家等6個層級。

2.技能序列分為作業(yè)員、作業(yè)師、高級作業(yè)師、技能專家等4個層級。

3.營銷序列分為營銷員、營銷經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理等4個層級。

4.采購序列分為采購員、采購經(jīng)理、大采購經(jīng)理、高級采購經(jīng)理等4個層級。

5.職能業(yè)務(wù)序列分為管理員、管理師、業(yè)務(wù)主管、高級主管、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總師等6個層級。

通過對崗位科學(xué)、系統(tǒng)、客觀的描述，明確崗位設(shè)置目的、崗位主要職責(zé)和權(quán)限、崗位任職資格和能力要素等內(nèi)容。

寶鋼軋輥的員工在滿足公司人才戰(zhàn)略布局的前提下，結(jié)合自身特點(diǎn)，實施“Y”型、“H”型、“X”型發(fā)展通道，即可以在單一序列中縱向晉升，也可以跨序列發(fā)展;同時，針對不同的崗位序列，匹配不同模式的分配規(guī)則，且薪酬待遇與序列崗位層級掛鉤，即每個序列的高層級崗位都有可能達(dá)到甚至超過管理序列的收入待遇。全崗位序列的設(shè)置，打破了傳統(tǒng)制造型企業(yè)員工職位晉升的天花板，拓寬了職業(yè)生涯，激發(fā)了員工活力，穩(wěn)定了核心員工隊伍。

四、 崗位序列的評聘管理

崗位評聘指公司按照確定的崗位設(shè)置及崗位勝任能力的要求，使用符合上崗標(biāo)準(zhǔn)的人員，并按規(guī)范流程實施崗位聘用的過程。寶鋼軋輥的崗位評聘實行動態(tài)管理，遵循“公開、公平、公正、擇優(yōu)上崗”的原則，按照崗位管理權(quán)限每年逐級進(jìn)行崗位評聘。

公司設(shè)置崗位評聘專業(yè)委員會，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)、外部專家組成，負(fù)責(zé)組織開展崗位評聘工作并按層級權(quán)限確定評聘結(jié)果或提出評聘建議：

1.各崗位序列的起始崗位由部門根據(jù)崗位實際情況進(jìn)行聘任。

2.各崗位序列的第二級崗位由部門提出建議，評聘專業(yè)委員會審定。

3.各崗位序列的第三級崗位由評聘專業(yè)委員會提出建議，公司辦公會審定。

4.各崗位序列按層級實行不同比例的職數(shù)控制，如需突破職數(shù)比例限制的，由綜合管理部預(yù)審后報公司辦公會審定，可酌情予以增設(shè)相應(yīng)職數(shù)。

5.綜合管理部按層級對經(jīng)辦公會審定的年度評聘結(jié)果進(jìn)行公示，充分聽取群眾意見，并收集反饋信息。

6.對公示無異議的員工，按管理權(quán)限由綜合管理部發(fā)文聘用。

五、工作成效

2018年寶鋼軋輥構(gòu)建了全崗位序列，同年發(fā)布并實施了《崗位評聘管理辦法》，隨之2019年建立了與之匹配的薪酬體系，公司員工隊伍精神面貌得到了明顯改善，近3年核心人才隊伍流失率從5%下降至2%，勞動效率以每年≥15%的速度提升，較好的支撐了公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展和新商業(yè)模式拓展，達(dá)到了預(yù)期的效果：

1.營造了積極向上的氛圍，隊伍結(jié)構(gòu)呈持續(xù)優(yōu)化態(tài)勢

2.明確了崗位任職要求，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供指引

3.激發(fā)和挖掘了員工潛能，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長

六、存在問題及未來展望

寶鋼軋輥的全崗位序列工作雖然取得了一定成效，但要從根本上改變傳統(tǒng)鋼鐵制造型企業(yè)的文化，引入市場化的人才選任、激勵和考核機(jī)制，依然任重道遠(yuǎn)。

（一）崗位任職要求與人才隊伍現(xiàn)狀差距較大

基于歷史沉淀，公司存量人力資源中人員能力較弱，雖然通過培訓(xùn)培養(yǎng)等系列措施有力一定程度的提升，但與公司戰(zhàn)略所需人才之間的差距依然較大，完全符合中、高級崗位的任職條件人員較少，出現(xiàn)了“看得見、夠不著”的消極傾向，一定程度削減了員工的工作積極性。公司將通過持續(xù)的、有針對性的崗位見習(xí)、項目化培養(yǎng)，以戰(zhàn)代訓(xùn)，不斷改善隊伍現(xiàn)狀，提升能力素質(zhì)，持續(xù)優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。

（二）培訓(xùn)工作導(dǎo)向不明確，對職業(yè)生涯設(shè)計支撐不足

公司現(xiàn)有的培訓(xùn)工作，除必須和常規(guī)的培訓(xùn)課程，專題和針對性課程較少，無法對員工的職業(yè)晉升起到強(qiáng)大的支持作用。公司將根據(jù)崗位評聘工作開展的契機(jī)，結(jié)合每個序列和層級對于崗位所需的知識和技能，建立實施分層分類的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系，支撐員工能力的不斷提升。

（三）部分管理者管理理念保守，管理手段弱化

近幾年，公司持續(xù)推進(jìn)干部隊伍優(yōu)化工作，大力啟用了部分八零后年輕干部，大大改善了公司的管理文化;但部分中層管理者依然觀念老舊，在崗位評聘、考核分配等工作中未能突破“大鍋飯”、“老好人”心態(tài)。公司將加大對年輕化、知識化青年人才的選拔任用力度，強(qiáng)化干部的政治培訓(xùn)，增強(qiáng)新時代政治使命感和敢于擔(dān)當(dāng)、真抓實干的底氣和勇氣;加大管理干部的團(tuán)建和管理培訓(xùn)，提升“帶兵打仗”的綜合素質(zhì)和團(tuán)隊建設(shè)能力，提高在智能化時代的管理思維、專業(yè)素養(yǎng)和擔(dān)當(dāng)本領(lǐng)，盡快建立起一支與公司戰(zhàn)略相匹配的管理者隊伍。

（作者單位：寶鋼軋輥科技有限責(zé)任公司）