史玉柱

圖片來源：http：//news.sohu.com/20110917/n319688288.shtml

低谷時及時總結(jié)規(guī)章制度

要善于在低谷的時候及時做些總結(jié)，尤其是制定一套規(guī)章制度。因為當(dāng)你復(fù)蘇后，你制定的規(guī)章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時候去制定規(guī)章制度是最合理的。

像巨人和健特現(xiàn)在用的這一套管理制度，實際都是在1998年年初制定的一套制度。直到現(xiàn)在都沒變，可能語句上變了，比以前“厚”了，但是指導(dǎo)思想沒變。

你失敗時的那些教訓(xùn)，它是刻骨銘心的。在制定新的規(guī)章制度的時候，你去回避它就行。比如巨人在高峰時有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善導(dǎo)致的，有1億是因為意外。為什么會爛？因為貨款是賒銷的。所以在低谷的時候巨人制定了一條規(guī)定：哪怕做得再小，所有產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。

開始的時候很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來，最后也就做到了。一旦進(jìn)入良性循環(huán)，大家知道這家企業(yè)就是這樣的行事風(fēng)格，慢慢就會被認(rèn)可。

謹(jǐn)慎“多元化”

我用“犯錯”形容巨人倒了那段經(jīng)歷，錯的肇始點便是公司主打“多元化”戰(zhàn)略。

我曾分享過對企業(yè)多元化的看法，要不要多元化，得看企業(yè)有多大的能力，每多“一元”，對企業(yè)而言是增加風(fēng)險。

企業(yè)講生態(tài)是對的，當(dāng)整盤水要溢出時，要考慮水往哪流的問題。但創(chuàng)業(yè)時講生態(tài)就不對，你搞一堆空盆，一個空盆和十個空盆連在一起沒區(qū)別。

反思我自己，企業(yè)一旦遇到困難，這時候不應(yīng)該靠別人幫忙，要靠自己爬起來。我最困難的時候，真的不想活了，也不是說就一定想死。我那時候喜歡西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，這是一種享受;如果死了，正好，這比自殺要光彩很多。

一個人的能力是有限的，在最低谷的時候，反思相對要深刻很多，成功的時候總結(jié)的經(jīng)驗往往是扭曲的。

只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞

苦勞分兩種：第一種，員工確實埋頭苦干，嘴巴不會說，但沒有完成任務(wù);第二種，員工沒有實際工作能力，任務(wù)完成不了，全靠嘴皮子功夫，強(qiáng)調(diào)過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。

作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識別，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到無法識別，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正地區(qū)分。

苦勞，對公司的業(yè)務(wù)沒有任何貢獻(xiàn)，對提高員工收入和高消費者體驗也沒有任何幫助，只會為公司留下一批沒有真才實干的員工。所以，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，至少不給只會耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會。

事后證明，腦白金時期的中層干部業(yè)務(wù)水平確實高于珠海巨人時期的業(yè)務(wù)水平，貢獻(xiàn)也要更為突出。

開掉經(jīng)常盯著別人田地的人

當(dāng)初公司各部門之間的協(xié)同能力很差，各部門經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。在這一點上，我個人比較欣賞日本人和德國人，這兩個國家的人在協(xié)同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優(yōu)勢之一。但是在中國，普遍個人能力優(yōu)秀，協(xié)同能力卻不夠好。

比如，一個部門經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門的情況，精力被消耗到?jīng)]有意義的事情上，就會疏于對自己部門的管理。就是我常說的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會荒廢。

這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個項目需要三個部門協(xié)同完成，但是部門之間不和睦，部門經(jīng)理明爭暗斗，這個項目就難以成功。

說到就要做到

巨人最輝煌時，下屬提交下一考核期目標(biāo)時，總會互相攀比，不顧實際，數(shù)據(jù)虛高不下，根本無法完成，使公司蒙受損失。

做腦白金時我吸取教訓(xùn)，定下這條：說到做到，做不到不要說。

中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間會缺乏信任。

這一條我是跟柳傳志學(xué)的。一旦你把這個文化提到一定的高度，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯時，報下月我要完成多少銷售任務(wù)時，他就會非常慎重。我們情愿他少報一點，但你報了多少就一定要完成。一個公司下對上，上對下，一旦氛圍建立，這種氛圍需要保持健康。

此外，事情一旦定下來，就嚴(yán)格執(zhí)行，有獎有罰。當(dāng)時有個計劃沒能順利完成，導(dǎo)致某個節(jié)點有所延遲，幾個負(fù)責(zé)的高管一人被罰了3萬元，還有一個被罰了4萬元，直接把罰款交到財務(wù)手中。

戰(zhàn)略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應(yīng)該樹立這樣一種文化氛圍，誰的執(zhí)行力強(qiáng)誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。

有了好的決策之后，如果團(tuán)隊執(zhí)行力不強(qiáng)，打敗仗的幾率就會很高。如果團(tuán)隊的執(zhí)行力很強(qiáng)，甚至?xí)m正、彌補(bǔ)決策中的一些缺陷。這種執(zhí)行力靠什么？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的習(xí)慣和一把手的灌輸。

嚴(yán)己寬人是個很好的文化。你應(yīng)該先想自己的問題，如果你對自己要求不嚴(yán)，就沒資格批評別人。

杜絕浪費和拍馬屁

當(dāng)時，巨人號稱中國第二大民營企業(yè)，公司壯大以后制度卻跟不上，浪費之風(fēng)大行其道，從小浪費到大浪費，從干部浪費到基層員工浪費，最后導(dǎo)致公司的運營成本成倍增加。

比如，當(dāng)時珠海沒有機(jī)場，沒有緊急情況時，一個員工選擇打車去白云機(jī)場，其他員工會紛紛效仿，能打車去誰又會選擇坐班車呢？

在這一過程中，受傷害最大的是那些扎扎實實做事、老老實實為公司節(jié)約成本搞研發(fā)的工作人員。

提倡節(jié)約可能對公司成本影響不大，比如打印紙雙面使用，一年也只能省下幾百元錢，但對于風(fēng)氣養(yǎng)成卻影響深遠(yuǎn)。

在珠海巨人期間，我個人由于年輕，特別喜歡聽下屬對我說好話，就是拍馬屁，后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。

過度的吹捧讓本來就已經(jīng)自信過頭的我更加膨脹。那個時候本身就覺得自己厲害，別人再一“捧”，就更云里霧里。所以，拍馬屁，百害無一利。

我現(xiàn)在對于愛拍馬屁的人深惡痛絕，因為一個有本事、心理健康的人，不會拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁;恰恰那些心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。

當(dāng)年巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候，公司文化方面有一個規(guī)定，禁止上級在場的情況下，兩人及兩人以上的場合，公開說上級好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

其實，員工的忠誠度不在嘴上，而在行動上，當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。實施以后的最初階段，大家一時無法適應(yīng)。最狠的一次是在全國會議上，某分公司經(jīng)理說了我好話，一次罰500元，最后一共罰了5000元，但也因為我們嚴(yán)格執(zhí)行，這個風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本杜絕了這個現(xiàn)象，也造成了我很少當(dāng)面表揚人，總是背后表揚的習(xí)慣。

因為吸取了巨人的教訓(xùn)，所以第二次創(chuàng)業(yè)我會主動避免重蹈覆轍，因此公司的質(zhì)量也會有所提升。但提高是無止境的，所以未來需要更加努力。

堅信“狼文化”

1989年，我在珠海創(chuàng)業(yè)階段就關(guān)注華為。我覺得華為走到今天，有兩個核心：一是創(chuàng)始人的決策厲害;二是華為的狼文化，這么多年一直堅持下來。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊。如何讓員工具有“狼文化”？

方法一：進(jìn)行思想改造。我們不當(dāng)“老兔子”，要當(dāng)“頭狼”。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門打開，招攬狼性人才。

方法二：促進(jìn)人才良性流動。比如手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊超過7人，很難做成。7人以上的團(tuán)隊效率也低，喜歡相互推諉。

方法三：將利益與成績掛鉤。做不出貢獻(xiàn)的，給一股都是浪費。還要趕走“老白兔”，把這部分股票再發(fā)給別的“狼”。把“兔窩”變“狼群”，核心是讓每頭“狼”的利益與公司密切相關(guān)，才能激發(fā)狼性。

方法四：開始強(qiáng)制執(zhí)行末位淘汰制度。每個季度搞一次，直到團(tuán)隊聞到“狼”味為止。

我跟馬云探討過幾次兔子與壞人，爭論焦點是：兔子還是惡劣的壞人對公司危害大？

最終，我被馬云說服，兔子危害更大?！巴米尤司壓?，討大家喜歡，但不出業(yè)績;兔子最愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占崗位、資源和機(jī)會?！?h3>要小心獨裁：我不要空降兵

我用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。我認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對更有保障。對于一個商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造得超越更為重要。

管理的最大瓶頸在于干部培養(yǎng)，要找服你、對公司有感情、同時掌握管理知識的人才，最快時間需要三年。我還是喜歡自己培養(yǎng)人，從不用空降兵，所以團(tuán)隊很少搞內(nèi)耗。

如果哪個員工不適合就換崗。我們有個副總，上上下下過五次，從副總到部門經(jīng)理，再到副總，我看他還挺開心。換崗很常見，大家也不覺得丟面。

在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業(yè)不在少數(shù)。家長式或長官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨裁性領(lǐng)導(dǎo)。

在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時，我曾表示過，原來公司董事會是個空殼，決策就是我自己一人說了算。認(rèn)識到了決策權(quán)過度集中危險很大后，獨裁專斷我是不會了。現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。