羅愛(ài)軍 中國(guó)特種設(shè)備檢測(cè)研究院

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)之間的收購(gòu)、合并、重組活動(dòng)增加，導(dǎo)致集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。集團(tuán)公司由于技術(shù)、資金、人力資源占優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力更強(qiáng)，但同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出高要求[1]。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行管控時(shí)，資本運(yùn)作、資源整合、利潤(rùn)分配、內(nèi)部控制等方面，依然存在一些問(wèn)題，只有加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控力度，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司效益的最大化。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控模式

（一）集中管控

顧名思義，集中管控就是集團(tuán)母公司具有財(cái)務(wù)決策權(quán)，并對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理。這一模式下，母公司制定財(cái)務(wù)目標(biāo)、開(kāi)展資金管理、預(yù)算管理、人力管理等工作；而子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算部門，運(yùn)營(yíng)期間的決策權(quán)有限，多數(shù)時(shí)候是服從于集團(tuán)公司的命令。集中管控模式的優(yōu)點(diǎn)，是在全面視角下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，有助于控制子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)是子公司的財(cái)務(wù)權(quán)力削減，同時(shí)會(huì)降低財(cái)務(wù)活動(dòng)的積極性，一定程度上影響子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展[2]。

（二）垂直管控

垂直管控模式，是母公司為子公司設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，子公司建立財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)具體的財(cái)務(wù)管理工作；同時(shí)接受母公司財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督，對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行任免、考核。這一模式的優(yōu)點(diǎn)，是既能落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策，又能保證子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的自主性；缺點(diǎn)則是母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管難度大，例如：母公司任命的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)子公司業(yè)務(wù)不熟悉，兩者制定的決策不一致時(shí)，如何選擇是一個(gè)難點(diǎn)，會(huì)帶來(lái)一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）混合管控

混合管控模式，就是將集中管監(jiān)、垂直管控相結(jié)合，合理放權(quán)與分權(quán)。例如：在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或財(cái)務(wù)活動(dòng)中，部分集中管控，部分垂直管控。這一模式具有更強(qiáng)的靈活性，能根據(jù)實(shí)際情況制定管控措施，發(fā)揮出集中管監(jiān)、垂直管控的優(yōu)勢(shì)，減少弊端帶來(lái)的干擾，實(shí)現(xiàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短的效果。

二、對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）管理制度問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理制度，是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的依據(jù)和保障，促使財(cái)務(wù)活動(dòng)相互聯(lián)系、相互制約。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，管理制度問(wèn)題表現(xiàn)為：①職責(zé)分工不明確，管理部門和人員存在推諉、扯皮現(xiàn)象；②沒(méi)有及時(shí)更新，和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不相符，管理制度滯后；③內(nèi)審制度不完善，例如不相容職務(wù)未分離，應(yīng)收賬款沒(méi)有及時(shí)催收，資金審批制度流于形式等。

（二）經(jīng)濟(jì)活動(dòng)問(wèn)題

子公司作為獨(dú)立法人，具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，運(yùn)營(yíng)發(fā)展中可能和集團(tuán)公司的目標(biāo)不一致，甚至產(chǎn)生沖突。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是公司利益的最大化，此時(shí)子公司為了自身利益，可能提供不真實(shí)的財(cái)務(wù)信息，繼而影響集團(tuán)公司的決策和財(cái)務(wù)分析。因此，一般子公司財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問(wèn)題后，集團(tuán)公司才會(huì)知曉，事前和事中控制不到位。

（三）信息技術(shù)問(wèn)題

子公司在成立和運(yùn)作初期，技術(shù)、人才、資金上的投入較少，運(yùn)營(yíng)發(fā)展具有一定難度，能滿足財(cái)務(wù)管理需求即可。隨著業(yè)務(wù)增加、規(guī)模擴(kuò)大，現(xiàn)有的人員不滿足財(cái)務(wù)管理需求，傳統(tǒng)工作模式不再適應(yīng)。財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的構(gòu)建需要一個(gè)過(guò)程，由于信息化程度低、人員技術(shù)缺乏，不僅降低了財(cái)務(wù)管理效率，也會(huì)影響財(cái)務(wù)信息的傳輸和共享。

（四）財(cái)務(wù)人員問(wèn)題

財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)管理工作的經(jīng)手人，人員技能和素質(zhì)高低，直接影響管理工作成果。財(cái)務(wù)人員存在的問(wèn)題有：①?zèng)]有及時(shí)更新財(cái)務(wù)知識(shí)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)科目核算不準(zhǔn)確，編制的財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量差，甚至存在人為失誤。②會(huì)計(jì)人員的配置不當(dāng)，不論是過(guò)賬、核算，還是審核、報(bào)告，均由一人完成，出現(xiàn)一人多崗的情況。③工作責(zé)任心不強(qiáng)，沒(méi)有樹(shù)立端正態(tài)度，日常工作事項(xiàng)拖拉延期，例如憑證和票據(jù)管理不到位，沒(méi)有及時(shí)裝訂納稅申報(bào)表等。

（五）審計(jì)內(nèi)控問(wèn)題

一方面，公司內(nèi)沒(méi)有設(shè)置內(nèi)審部門，或者內(nèi)審部門形同虛設(shè)，人員數(shù)量不足、審計(jì)獨(dú)立性不足，都會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)管缺失。另一方面，目前的審計(jì)工作多是外部審計(jì)，也就是年度財(cái)務(wù)審計(jì)、所得稅匯算清繳審計(jì)等，如果子公司自行選擇第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司就不能及時(shí)了解審計(jì)結(jié)果，也就無(wú)法發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題和不足[3]。

（六）預(yù)算管理問(wèn)題

集團(tuán)公司沒(méi)有對(duì)子公司進(jìn)行全面預(yù)算管理，無(wú)法掌握真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，績(jī)效考核時(shí)就缺少依據(jù)；為子公司設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，也可能脫離子公司的實(shí)際情況。另外，子公司為了自身利益，上報(bào)保守、易于實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也會(huì)失去績(jī)效評(píng)價(jià)的意義，淪為子公司的獨(dú)角戲。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的改進(jìn)措施

（一）健全財(cái)務(wù)管理制度

針對(duì)財(cái)務(wù)制度上的問(wèn)題，集團(tuán)公司應(yīng)該充分了解子公司的發(fā)展情況，協(xié)調(diào)各個(gè)成員之間的利益關(guān)系，樹(shù)立整體性發(fā)展觀念，健全財(cái)務(wù)管理制度并下發(fā)到子公司。完善的財(cái)務(wù)管理制度，包括貨幣資金管理、應(yīng)收賬款管理、資金支付審批、網(wǎng)上銀行管理、票據(jù)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。以管理制度為準(zhǔn)，對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，確保有章可循[4]。

（二）指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開(kāi)展

子公司開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，集團(tuán)公司可以委派人員進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，并對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一分配和調(diào)度。這里的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其一具有嚴(yán)格的資格要求，并且明確派駐時(shí)間、管理工作內(nèi)容。其二要對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，將集團(tuán)公司的考核、子公司的考核相結(jié)合，合理確定分值比重，例如50%和50%。其三財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在做好本職工作的基礎(chǔ)上，要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，并向集團(tuán)公司匯報(bào)，實(shí)現(xiàn)事前控制的目標(biāo)。

（三）加快信息系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司為了更好地管控子公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的共享，應(yīng)該加快信息系統(tǒng)建設(shè)。具體做法如下：①資金共享方面：公司資金往來(lái)在線上審批，融資債務(wù)到期提前預(yù)警，使用票據(jù)EAS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)等。②費(fèi)用報(bào)銷方面：制定統(tǒng)一的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，在線上進(jìn)行審批，批量生成會(huì)計(jì)憑證和付款單等。③業(yè)財(cái)融合方面：加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的溝通，逐漸實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的共享，消除部門之間的孤島效應(yīng)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量[5]。

（四）注重人員教育培訓(xùn)

對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)專業(yè)水平。一方面應(yīng)開(kāi)展多樣化的培訓(xùn)活動(dòng)，例如技能比武、專家講座、主題會(huì)議等，學(xué)習(xí)最新的財(cái)務(wù)知識(shí)，了解相關(guān)政策和法律法規(guī)。另一方面應(yīng)在集團(tuán)公司和子公司之間加強(qiáng)交流，將供應(yīng)鏈管理、合同管理、營(yíng)銷管理等和財(cái)務(wù)工作相結(jié)合，從而培養(yǎng)出復(fù)合型的專業(yè)人才。

（五）加大審計(jì)內(nèi)控力度

集團(tuán)公司應(yīng)建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)監(jiān)督體系，按照相關(guān)要求設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，僅對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門的工作，是對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和檢查，保證這些活動(dòng)的規(guī)范性，提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。此外，由集團(tuán)公司聘請(qǐng)外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行年報(bào)審計(jì)，聘請(qǐng)稅務(wù)師事務(wù)所對(duì)子公司進(jìn)行稅務(wù)審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的財(cái)務(wù)和稅務(wù)問(wèn)題，促進(jìn)子公司依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范運(yùn)作，減少財(cái)務(wù)、稅務(wù)上的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

（六）實(shí)行全面預(yù)算管理

實(shí)行全面預(yù)算管理，要求集團(tuán)公司加強(qiáng)宣傳工作，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將責(zé)任指標(biāo)層層分解到子公司和相關(guān)部門[6]。子公司結(jié)合自身狀況，對(duì)未來(lái)發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制并上報(bào)年度預(yù)算，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。同時(shí)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，將預(yù)算完成情況作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，來(lái)提升業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的公正性，以及財(cái)務(wù)人員的積極性。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，主要有集中管控、垂直管控、混合管控三種模式。針對(duì)目前管控工作的問(wèn)題和不足，應(yīng)該健全財(cái)務(wù)管理制度，指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開(kāi)展，加快信息系統(tǒng)建設(shè)，注重人員教育培訓(xùn)，加大審計(jì)內(nèi)控力度，并實(shí)行全面預(yù)算管理。希望通過(guò)本文，為財(cái)務(wù)管控工作提供一些借鑒，推動(dòng)子公司和集團(tuán)公司健康發(fā)展。