李丹 太平人壽保險(xiǎn)有限公司成都中心支公司

一、財(cái)務(wù)集中管理概述

保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)集中管理實(shí)際上是將企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)全部集中在公司總部，由公司總部統(tǒng)籌安排企業(yè)的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分配財(cái)務(wù)工作，各分公司嚴(yán)格執(zhí)行總部發(fā)布的決策任務(wù)。集中財(cái)務(wù)管理突出保險(xiǎn)總部在財(cái)務(wù)工作中話語權(quán)，能夠減少各分公司和子公司在經(jīng)營(yíng)過程中的矛盾重推，減少企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成本。財(cái)務(wù)集中管理內(nèi)容有以下幾個(gè)：財(cái)務(wù)人力資源集中管理、預(yù)算集中管理、資金集中管理、核算集中管理、報(bào)銷集中管理、財(cái)務(wù)印章集中管理。

二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理的重要性

（一）降低管理風(fēng)險(xiǎn)

保險(xiǎn)公司通過財(cái)務(wù)集中管理能夠有效降低管理風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司的分公司經(jīng)營(yíng)中心主要分布在保險(xiǎn)銷售績(jī)效提升方面，對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視相對(duì)較低，而且少數(shù)低層級(jí)的機(jī)構(gòu)重視財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)提供的支持，反而忽視財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的管控作用，導(dǎo)致在經(jīng)營(yíng)過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇[1]。而保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)集中管理的支持下，財(cái)務(wù)管理流程逐步清晰，總部公司直接管控各子公司、分公司和基層機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作，密切監(jiān)督其經(jīng)營(yíng)行為，可實(shí)時(shí)掌握財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，快速有效的控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本

保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)集中管理下，資金集中管理和核算集中管理逐步實(shí)現(xiàn)，公司內(nèi)部資金的歸集和使用率明顯提升，各分公司的銀行賬戶中資金沉淀情況得到改善，企業(yè)投資回報(bào)提升。費(fèi)用報(bào)銷集中管理后，內(nèi)部資金流失問題解決，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本較少。

三、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀及問題

（一）過分強(qiáng)調(diào)“集中”，未實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合

保險(xiǎn)公司在落實(shí)財(cái)務(wù)集中管理模式過程中，投入大量的資金建設(shè)財(cái)務(wù)共享作業(yè)中心，雖然保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理成本有效降低，但是保險(xiǎn)公司總部的經(jīng)營(yíng)成本增加，搭建財(cái)務(wù)共享中心需要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力。而且在保險(xiǎn)公司內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合和企業(yè)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)低的前提下，建設(shè)財(cái)務(wù)共享作業(yè)中心將會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壓力，無法按時(shí)達(dá)到預(yù)期效果。

（二）財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)

保險(xiǎn)公司分公司、子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要財(cái)務(wù)支持，而企業(yè)在執(zhí)行財(cái)務(wù)集中管理模式之后，各分公司的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，財(cái)務(wù)人員數(shù)量減少，部分業(yè)務(wù)所需的財(cái)務(wù)服務(wù)需要與總部財(cái)務(wù)中心溝通交流，且必須按照規(guī)定的申請(qǐng)流程，經(jīng)過審核后方可繼續(xù)操作，長(zhǎng)此以往，難免增加企業(yè)分公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的隔閡，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，影響業(yè)務(wù)效益。

（三）總部負(fù)擔(dān)過重，分公司工作積極性不強(qiáng)

保險(xiǎn)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理之后，分公司、基層機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作全部歸集至保險(xiǎn)公司總部，總部財(cái)務(wù)管理部門的管理任務(wù)量驟增，而且需要時(shí)刻面對(duì)總部各業(yè)務(wù)部門和分公司的申請(qǐng)，總部負(fù)擔(dān)過重。由于財(cái)務(wù)集中管理，保險(xiǎn)公司各分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限部分被收回，分公司經(jīng)營(yíng)管理受到限制，影響分公司的工作積極性。

（四）財(cái)務(wù)人員能力單一

財(cái)務(wù)集中管理對(duì)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)能力要求更加嚴(yán)格，并且保險(xiǎn)公司應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理要求，對(duì)財(cái)務(wù)管理職責(zé)進(jìn)行細(xì)致劃分，大多數(shù)重復(fù)性財(cái)務(wù)工作有信息系統(tǒng)代替完成，其余工作按內(nèi)容分配給財(cái)務(wù)人員[2]。但是在此模式下，會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員只懂本職工作，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程、模式等了解不清晰，在更新財(cái)務(wù)管理知識(shí)體系方面積極性低，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員能力單一，工作水平提升緩慢。

四、保險(xiǎn)公司應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的對(duì)策

（一）合理選擇財(cái)務(wù)管理形式

通過調(diào)查保險(xiǎn)行業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，近幾年陸續(xù)有大型保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，并且獲得了較好的成績(jī)，保險(xiǎn)公司可以根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)自身財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行深化研究，制定妥善科學(xué)的措施強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理。但是需要注意的一點(diǎn)是，保險(xiǎn)行業(yè)中各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、方向、目標(biāo)等都各不相同，保險(xiǎn)公司不可一味照搬其他公司的財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)，必須要基于企業(yè)的實(shí)際情況合理選擇財(cái)務(wù)管理形式，確保財(cái)務(wù)集中管理模式與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展吻合。保險(xiǎn)公司需要先對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀以及企業(yè)未來走向等進(jìn)行評(píng)估，制定最佳的財(cái)務(wù)集中管理模式。另外，最關(guān)鍵的是保險(xiǎn)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理之前，需要夯實(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，即更新財(cái)務(wù)管理制度、規(guī)范財(cái)務(wù)流程以及強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，通過制度約束財(cái)務(wù)集中管理工作，規(guī)范財(cái)務(wù)流程為整合各分公司財(cái)務(wù)管理提供支持。

（二）穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)務(wù)集中建設(shè)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)集中管理的落實(shí)需要保險(xiǎn)公司腳踏實(shí)地，一步一腳印的完成建設(shè)，沒有任何公司可以一蹴而就完成財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)[3]。保險(xiǎn)公司要遵循穩(wěn)中求勝原則，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理體系，并且注意解決財(cái)務(wù)集中管理過程中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合矛盾。保險(xiǎn)公司在建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理階段，根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的需求，調(diào)整分公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，保留與業(yè)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)崗位，或者在總部財(cái)務(wù)作業(yè)平臺(tái)設(shè)置快速通道，與分公司業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)無障礙溝通，節(jié)省信息傳遞消耗的成本，表面分公司業(yè)務(wù)效益受損。

（三）財(cái)務(wù)集中和其他輔助支撐體系同步完善，提高分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行力

保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)集中管理勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的組織架構(gòu)，各分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)限和管理權(quán)限受到影響，企業(yè)的利益分配形式發(fā)生變化。為保證保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理順利推進(jìn)，保險(xiǎn)公司的中高層人員以及基層人員都需要全力支持，并且保險(xiǎn)公司可以將財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)列入分公司年度考核指標(biāo)中，以此鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)提升執(zhí)行力，加快建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理。

（四）加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，推進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

信息技術(shù)在保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)中是重要工具，保險(xiǎn)公司需要緊抓信息時(shí)代機(jī)遇，加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，同時(shí)要根據(jù)保險(xiǎn)公司的實(shí)際財(cái)力搭建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，而且平臺(tái)的建設(shè)投資不能危及企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，即保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)需量力而行，盡量避免出現(xiàn)急于求成的局面，減輕企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壓力。關(guān)于建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，保險(xiǎn)公司可以選擇符合經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)軟件，同時(shí)根據(jù)實(shí)時(shí)通信技術(shù)將分支機(jī)構(gòu)與總部連接，建設(shè)數(shù)據(jù)傳輸通道，監(jiān)督控制分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作。另外，保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)人員也要及時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，緊跟企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，參加公司組織的相關(guān)培訓(xùn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上積極提升個(gè)人能力和工作水平，按照財(cái)務(wù)集中管理的要求向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)語

綜上所述，保險(xiǎn)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，保險(xiǎn)公司必須要做好財(cái)務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作，加快落實(shí)財(cái)務(wù)集中管理，從而應(yīng)對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且保險(xiǎn)公司也要重視財(cái)務(wù)集中管理對(duì)企業(yè)造成的不利影響，及時(shí)采取有效的應(yīng)對(duì)措施，減少企業(yè)承受的風(fēng)險(xiǎn)壓力，促進(jìn)保險(xiǎn)公司穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。