何 鵬，萬 宏

職業(yè)體育俱樂部作為賽事“生產(chǎn)者”，其運營能力直接影響職業(yè)體育職業(yè)化發(fā)展。我國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（以下簡稱“CBA聯(lián)賽”）職業(yè)化改革以來取得一定成績，成為國內(nèi)為數(shù)不多的超級體育賽事IP，市場潛力巨大。然而，俱樂部市場運營戰(zhàn)略目標缺失、意識不強，俱樂部盈利模式單一，致使俱樂部IP價值未能完全顯現(xiàn)出來，俱樂部仍處于依靠冠名和贊助收入來支撐的初級階段，出現(xiàn)入不敷出的窘境，同時俱樂部冠名企業(yè)頻繁更迭，弱化球迷的集體認同感，難以形成良好經(jīng)營生態(tài)圈［1，2］。歐美職業(yè)體育俱樂部盈利模式成熟，如NBA俱樂部采用“設(shè)計+生產(chǎn)+銷售”的盈利模式［3］，歐洲足球俱樂部盈利模式有高轉(zhuǎn)播權(quán)、高門票、高商品銷售、高經(jīng)營開發(fā)模式［4］。

新時期，CBA聯(lián)賽俱樂部利益相關(guān)者積極地探索改革路徑，力求沖破既定模式桎梏，但效果并未如預期，大部分俱樂部連年虧損現(xiàn)象仍然存在?，F(xiàn)階段CBA聯(lián)賽俱樂部價值鏈各環(huán)節(jié)核心競爭力弱，如何實現(xiàn)價值增值，成為研究的重點。本研究以提升CBA聯(lián)賽俱樂部盈利能力為目標，對當前聯(lián)賽俱樂部IP盈利現(xiàn)狀進行審視，在此基礎(chǔ)上，以價值鏈理論為支撐，創(chuàng)新俱樂部盈利模式，提升價值鏈各環(huán)節(jié)增值能力。

1 基礎(chǔ)理論研究

1.1 盈利模式

盈利是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，盈利模式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的途徑。梳理盈利模式的文獻研究中，對于盈利模式的定義，學者認為：盈利模式是使企業(yè)進入價值鏈利潤區(qū)，并持續(xù)獲取利潤的運營模式［5］；是企業(yè)收支來源和相應(yīng)的收支方式，收支來源和收支方式的不同組合，能形成各自獨特的盈利模式［6］；是對企業(yè)運營要素的價值識別和管理，探尋企業(yè)要素的高利潤區(qū)，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化［3］；還有觀點認為盈利模式就是企業(yè)針對客戶需求，采取有效的方法，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶所需，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤［7］。從學者不同的表述中可得出，盈利模式最終目標是讓企業(yè)獲取經(jīng)濟利潤，在此過程中采取的不同措施就是其盈利模式?？偨Y(jié)學者對于盈利模式構(gòu)成要素的研究，可知，盈利模式構(gòu)成要素主要包括：利潤點、利潤源、利潤杠杠、利潤對象和利潤屏障［2，5，7］。

CBA聯(lián)賽俱樂部盈利模式就是對俱樂部價值鏈各環(huán)節(jié)進行識別和管理，發(fā)掘俱樂部盈利機會，不斷對各價值環(huán)節(jié)進行整合，整體提升俱樂部市場競爭力，形成持續(xù)盈利的態(tài)勢。盈利模式的創(chuàng)新，是結(jié)合市場發(fā)展特點，分析各構(gòu)成要素新的價值增值途徑，重構(gòu)俱樂部價值鏈。職業(yè)體育俱樂部作為市場前景良好的IP商品，對其價值的開發(fā)應(yīng)順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律。俱樂部價值鏈上游提升賽事產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，中游品牌建設(shè)和市場營銷成為核心，下游暢通消費渠道，優(yōu)化消費環(huán)境，滿足消費者體驗感。

1.2 價值鏈理論

價值鏈理論最初由美國商業(yè)思想家邁克爾·波特提出。波特指出“企業(yè)中的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及相關(guān)輔助活動環(huán)節(jié)都能用價值鏈來展示”。任何企業(yè)創(chuàng)造價值都是通過基本活動和輔助活動完成的，價值鏈實質(zhì)上就是闡明價值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)增值的過程。分析判斷企業(yè)價值鏈，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，強化企業(yè)競爭優(yōu)勢［8］。職業(yè)體育俱樂部運營是圍繞職業(yè)體育賽事的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)來獲取利益的經(jīng)濟活動。俱樂部的運營過程都可被分為若干環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)均能為俱樂部創(chuàng)造價值，各價值活動環(huán)節(jié)相互影響、相互聯(lián)系、相互作用，共同構(gòu)成了俱樂部的價值鏈［9］（如圖1）。職業(yè)體育俱樂部作為一種特殊的經(jīng)濟體，其生產(chǎn)過程與消費過程有時是同步進行，這也決定其產(chǎn)業(yè)鏈的復雜性和關(guān)聯(lián)性，某一個環(huán)節(jié)出問題，將影響全產(chǎn)業(yè)鏈的價值增值。

圖1 俱樂部價值鏈

分析俱樂部價值鏈可知，俱樂部IP的多元化開發(fā)是IP價值變現(xiàn)的基礎(chǔ)。俱樂部只有增加利潤點，滿足消費群體情感需求，才能激發(fā)其消費行為，進而拓寬俱樂部IP變現(xiàn)渠道，增強IP變現(xiàn)能力。職業(yè)體育俱樂部是所在城市的旗幟，能夠增強當?shù)鼐用竦臉s譽感歸屬感，是當?shù)鼐用裆缃换顒拥闹匾脚_［10］，進而促進居民體育消費，這為職業(yè)體育俱樂部盈利提供良好的市場環(huán)境。但我國職業(yè)體育市場成熟度仍需進一步提升，這也給俱樂部IP開發(fā)帶來一定的挑戰(zhàn)。

2 CBA聯(lián)賽俱樂部盈利模式困境

2.1 主動創(chuàng)新盈利模式意識缺乏

CBA公司運營聯(lián)賽以來，俱樂部產(chǎn)權(quán)問題未得到根本上解決，俱樂部產(chǎn)權(quán)不清晰現(xiàn)象仍然存在。俱樂部利益相關(guān)者有不同的訴求，一些投資者并不在意俱樂部運營能獲取多少經(jīng)濟價值，而是看中賽事IP的影響力，利用其知名度推廣其主營產(chǎn)業(yè)，對俱樂部長期發(fā)展和盈利缺乏持續(xù)推動力。目前聯(lián)賽分紅和冠名費占據(jù)俱樂部收入的80%以上，俱樂部其他盈利來源相對匱乏，俱樂部采取降低成本（尤其是人力資源成本）來維持俱樂部運營的現(xiàn)象普遍存在，一旦成本投入增加，必定出現(xiàn)收支不平衡的局面。俱樂部大都追求球隊戰(zhàn)績，對于俱樂部市場運營方面安于現(xiàn)狀。同時俱樂部內(nèi)部組織機構(gòu)不健全，上層決策者的不重視，加之缺乏專業(yè)經(jīng)營管理團隊等問題導致俱樂部缺乏對盈利的全面認識，盈利模式不清晰，未能精準識別和開發(fā)俱樂部價值鏈，俱樂部以自發(fā)盈利模式為主。

2.2 消費群體需求定位不準

美國營銷專家艾里斯和杰克·特勞特提出的定位理論中指出定位不是研究產(chǎn)品本身，而是探索預期客戶的需求，確保生產(chǎn)的產(chǎn)品在客戶心理有一定價值地位。曼聯(lián)足球俱樂部將“培養(yǎng)球迷成為顧客”作為俱樂部的發(fā)展理念，大力開發(fā)受球迷歡迎的相關(guān)商品來滿足球迷消費需求。我國職業(yè)體育俱樂部在定位消費群體方面意識不強，側(cè)重于對“產(chǎn)品”的研究，提升球隊戰(zhàn)績成為俱樂部主要目標，沒有借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與消費者建立良好的表達渠道，進而構(gòu)建消費群體需求數(shù)據(jù)庫，來為俱樂部運營提供市場導向，導致俱樂部生產(chǎn)的“產(chǎn)品”不能滿足消費者實際需求。目前，各俱樂部官方網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)不完善，各種信息渠道不暢通，使得消費群體與俱樂部產(chǎn)生隔閡，相互間互動不足，難以建立良好的情感關(guān)系。能喚起球迷情感共鳴的IP，才受青睞，才能使注意力經(jīng)濟轉(zhuǎn)化為影響力經(jīng)濟，實現(xiàn)俱樂部虛擬資本轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值［11］。

2.3 俱樂部運營體育場館能力弱

CBA聯(lián)賽俱樂部中廣東宏遠、北京首鋼、廣州龍獅俱樂部在體育場館運營中參與度較高，其中廣州龍獅是目前CBA聯(lián)賽中唯一直接運營主場體育場館的俱樂部，相比之下，聯(lián)賽中其他俱樂部體育場館運營參與度較低。體育場館的盈利一直以來被俱樂部忽略，俱樂部與主場體育場館建立短期的租賃關(guān)系，在體育場館經(jīng)營中缺乏話語權(quán)。為提升體育場館使用率，場館所有者在俱樂部非比賽日期間將場館出租用于商業(yè)活動，曾出現(xiàn)因商業(yè)活動后未能及時恢復比賽場地而使俱樂部比賽延期的現(xiàn)象。同時現(xiàn)有的體育場館建立初期未考慮用于職業(yè)體育賽事，相應(yīng)的配套設(shè)施不能滿足俱樂部需求［12］，俱樂部為規(guī)避投資風險，不愿增加投入來建設(shè)體育場館，從而不能為現(xiàn)場觀眾提供良好的觀賽環(huán)境，也影響轉(zhuǎn)播畫面效果。CBA聯(lián)賽20家俱樂部中，體育場館可容納12000人以上的俱樂部有6家，可容納8000—12000人的俱樂部有5家，可容納4000—8000人的俱樂部有9家。萬人以下的主場體育場館普遍存在，也限制了俱樂部門票收入。綜上分析，俱樂部投資者自身意識和外部環(huán)境因素致使俱樂部參與體育場館運營較少，經(jīng)營體育場館未能成為俱樂部主要利潤來源。

2.4 自創(chuàng)IP內(nèi)容匱乏

IP生態(tài)下，對母IP的不斷衍生是IP經(jīng)營的重要模式。俱樂部自創(chuàng)IP內(nèi)容就是依托俱樂部現(xiàn)有資源，廣泛開發(fā)優(yōu)質(zhì)衍生產(chǎn)品來提供給消費群體，使得俱樂部IP價值得以延伸。歐洲足球俱樂部高商品銷售盈利模式就是大力開發(fā)與俱樂部、明星球員相關(guān)的衍生產(chǎn)品，吸引球迷進行消費，從中獲取利益。現(xiàn)階段，CBA聯(lián)賽俱樂部品牌建設(shè)和推廣力度不夠，缺少明星球員來滿足球迷情感需求，同時俱樂部相關(guān)衍生商品種類欠缺和質(zhì)量不高，很難刺激球迷的消費行為。俱樂部組織機構(gòu)中未設(shè)置專門的衍生商品開發(fā)部門，球隊運動服裝、球隊吉祥物是俱樂部普遍銷售的商品，相關(guān)賽事集錦、球隊紀錄片、球員紀錄片、具有明星球員特征的商品以及區(qū)域特色商品等匱乏，難以增加球迷黏性。

3 IP生態(tài)視角下CBA聯(lián)賽俱樂部盈利模式創(chuàng)新策略

圖2 盈利模式矩陣模型

模型來源：透析盈利模式：魏朱商業(yè)模式理論延伸一書整理

盈利模式（英文為：Profit Model，簡寫為 PM），以成本支付——收入來源為軸的矩陣中，不同利益相關(guān)者的組合形成12種盈利模式［6］——PM0—PM11（如圖2）。借鑒盈利模式矩陣模型分析CBA聯(lián)賽俱樂部盈利模式，主要有：PM0模式：消費者購買現(xiàn)場觀賽帶來的門票收入；PM11模式：企業(yè)零成本，由第三方顧客支付，聯(lián)賽分紅、冠名費和贊助費收入。俱樂部成本投入主要為人員成本和場館租賃。由此可看出俱樂部盈利模式單一，亟須創(chuàng)新。結(jié)合前文分析，本研究認為，在目前俱樂部盈利模式的基礎(chǔ)上，新增PM3模式：體育場館經(jīng)營、PM6模式：衍生產(chǎn)品、PM10模式：俱樂部官方電子商務(wù)活動，來實現(xiàn)價值鏈延伸。

3.1 俱樂部主動參與主場體育場館運營

在國家加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)和CBA公司對俱樂部發(fā)展的大力支持雙重背景下，有能力的俱樂部可新建綜合性體育館，將球隊文化與城市文化相融合，建設(shè)成為城市地標性建筑。四川金強俱樂部已走在前列，斥資打造國際賽事中心。俱樂部也可與能容納萬人以上的體育館簽訂長期合作關(guān)系，從而確保俱樂部在場館經(jīng)營上有足夠的話語權(quán)；從消費者視角對場館內(nèi)部進行改造，注重場館布置時球隊文化的展示和美學性設(shè)計。在場地上配置新科技設(shè)備，提升現(xiàn)場觀眾觀感和轉(zhuǎn)播效果。同時對館內(nèi)座位進行差異化設(shè)計，滿足消費者個性化需求，刺激門票收入；完善場館配套設(shè)施，提升服務(wù)質(zhì)量。新建停車場、餐廳、辦公、娛樂、購物等場所，讓消費者除了觀看賽事外，還可享受餐飲、娛樂、辦公、購物等服務(wù)，給消費者提供舒適的消費體驗，進而對此附著情感，形成長期消費趨勢；非比賽期間，除了滿足球隊使用外，可在體育場館內(nèi)開展培訓、俱樂部特別活動以及其他商業(yè)活動，提高體育場館使用率。

3.2 定位消費群體需求，開發(fā)俱樂部衍生產(chǎn)品

俱樂部在定位消費群體時，要以滿足消費者需求為導向，以區(qū)別于同類型職業(yè)聯(lián)賽提供的服務(wù)來提升競爭優(yōu)勢，打造俱樂部品牌來強化消費者品牌認知。建立通暢的表達機制，加強俱樂部與球迷之間的交流，以與球迷互動收集到的信息為基礎(chǔ)，建立球迷需求數(shù)據(jù)庫，更好地為俱樂部賽事打造、市場營銷提供導向，并通過培育忠實的球迷群體來建立俱樂部利潤屏障；固定俱樂部名稱，精心設(shè)計獨具特色的俱樂部標識、吉祥物、口號，培養(yǎng)球迷對于品牌的符號感知；在俱樂部文化建設(shè)、賽事舉辦、特色活動的舉辦上，滿足球迷的參與感和體驗感，深化球迷對俱樂部品牌的認知；依托俱樂部文化建設(shè)，挖掘衍生資源，開發(fā)出高質(zhì)量的衍生產(chǎn)品和服務(wù)。俱樂部增設(shè)官方媒體部門，制作與俱樂部、球員、球迷相關(guān)的視頻等自創(chuàng)IP內(nèi)容提供給球迷觀看，同時媒體部門對于球迷關(guān)注的焦點問題及時做出官方回應(yīng)，避免其他媒體不恰當?shù)膱蟮澜o俱樂部帶來負面影響。增設(shè)產(chǎn)品研發(fā)部門，開發(fā)與俱樂部、球員相關(guān)的、特色的商品進行銷售。

3.3 優(yōu)化官方網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，增加電子商務(wù)活動

IP運營中，影響力經(jīng)濟成為焦點，互聯(lián)網(wǎng)、新媒體成為職業(yè)體育賽事和消費群體間重要表達渠道，同時也是職業(yè)體育俱樂部盈利模式中的最佳零可變成本。當前互聯(lián)網(wǎng)全方位滲透進人們的生活中，也在無形中改變著人們的生活方式。電子商務(wù)就是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺進行的商品交易的商業(yè)活動，曼聯(lián)足球俱樂部利用互聯(lián)網(wǎng)建立官方網(wǎng)站電子商務(wù)平臺，銷售俱樂部衍生商品，從而為俱樂部帶來可觀經(jīng)濟收入。然而CBA聯(lián)賽俱樂部在官方網(wǎng)絡(luò)平臺（俱樂部官網(wǎng)、官方微博、官方商城等）建設(shè)方面極度欠缺，該價值環(huán)節(jié)未得到深入開發(fā)。優(yōu)化俱樂部官網(wǎng)建設(shè)，在官網(wǎng)頁面增設(shè)多個模塊，使球迷有更多可選的瀏覽內(nèi)容，吸引球迷群體的點擊率和瀏覽量，通過在網(wǎng)站提供衍生商品來使流量變現(xiàn)；建設(shè)俱樂部官方商城，拓寬與球迷互動渠道，增加球迷情感附著點。將俱樂部衍生商品放在網(wǎng)上進行銷售，或者給有不同需求的球迷定制所需產(chǎn)品。