宋瑞祥

工程經(jīng)濟(jì) Engineering economy

EPC工程總承包項(xiàng)目成本控制措施

宋瑞祥

（中鐵建南方建設(shè)投資有限公司，廣東 深圳 518000）

EPC模式是現(xiàn)代工程建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用較為廣泛的總承包管理服務(wù)形式，集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三大環(huán)節(jié)，在大型承包工程項(xiàng)目中尤為適用。不同于分項(xiàng)承包模式的是，EPC模式顯著提高了項(xiàng)目銜接性。但在建設(shè)環(huán)節(jié)較多的局面下易導(dǎo)致成本決策失誤，如錯(cuò)報(bào)或漏報(bào)，此時(shí)項(xiàng)目的成本管理風(fēng)險(xiǎn)劇增。對(duì)此，文章以EPC工程總承包模式為依托，圍繞其中的成本管理問(wèn)題展開(kāi)分析，提出相適應(yīng)的成本管理措施，以供參考。

EPC工程；總承包；成本控制

EPC工程中，業(yè)主可更為清楚地掌握成本與工期的具體情況，各分項(xiàng)工程協(xié)同性較強(qiáng)，有助于提高投資效益；從承包商的角度來(lái)看，則充分彰顯出各項(xiàng)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。但由于工序較為復(fù)雜，以何種方式做好成本管理是工程人員亟需解決的問(wèn)題。

1 EPC工程總承包模式成本控制的內(nèi)涵

EPC工程總承包模式在國(guó)際工程項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用，承包商是主要參與者，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)中涉及到的各環(huán)節(jié)工作，面向業(yè)主提出完整的投產(chǎn)運(yùn)行管理體系。在EPC工程背景下，業(yè)主對(duì)成本、工期具有更強(qiáng)的掌控能力，相對(duì)獨(dú)立的各分項(xiàng)工程可被串聯(lián)為整體，形成相協(xié)調(diào)的項(xiàng)目發(fā)展局面，縮短了建設(shè)周期，有助于創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從總承包商的角度來(lái)看，則更好地彰顯出技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工創(chuàng)造良好的工作氛圍，項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)顯著，管理自由度得以提高。

當(dāng)然，EPC工程總承包模式也有其局限之處，受工程細(xì)分項(xiàng)目較多的影響，不利于管理方案的制定，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中伴有較明顯的成本風(fēng)險(xiǎn)，其體現(xiàn)在成本預(yù)測(cè)、成本控制等多個(gè)方面，各項(xiàng)內(nèi)容都存在較強(qiáng)的不確定性。參與成本管理的主體組成較多，如設(shè)計(jì)單位、施工單位等，各自負(fù)責(zé)的管理內(nèi)容也錯(cuò)綜復(fù)雜，包含人、材、機(jī)等方面，且還涉及到設(shè)計(jì)方案、采購(gòu)方案等相關(guān)管理工作，明顯加大了成本管理難度。

2 EPC工程總承包模式成本控制的意義

2.1 成本管理是衡量項(xiàng)目控制水平的重要指標(biāo)

隨著EPC工程總承包項(xiàng)目的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目合同也日益增長(zhǎng)，從原來(lái)的幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)到現(xiàn)在的幾億、幾十億等，項(xiàng)目規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)也在考驗(yàn)著EPC工程總承包單位對(duì)項(xiàng)目控制的效果。衡量項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵因素就是對(duì)成本的管理與控制。當(dāng)總承包單位能夠做到在規(guī)定工期內(nèi)順利完成施工，還可以減少投資、避免浪費(fèi)、資源合理化應(yīng)用以及利潤(rùn)空間最大，同時(shí)施工質(zhì)量較高，未發(fā)生安全生產(chǎn)事故時(shí)，說(shuō)明該總承包單位的管理水平較高。

2.2 成本管理是確保項(xiàng)目利益的主要手段

建設(shè)單位要在規(guī)定工期內(nèi)超額完成所制定的目標(biāo)責(zé)任利潤(rùn)，需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全要素、全過(guò)程的造價(jià)管理，但是在項(xiàng)目建設(shè)的不同階段，造價(jià)管理的工作重點(diǎn)也有很大的差異?，F(xiàn)階段，EPC工程總承包項(xiàng)目主要是根據(jù)技術(shù)設(shè)計(jì)進(jìn)行投標(biāo)，該階段的成本控制主要表現(xiàn)在技術(shù)方案以及合理的投標(biāo)報(bào)價(jià)兩方面；中標(biāo)后，總承包單位根據(jù)合同要求設(shè)計(jì)初步方案以及圖紙，在成本管理方面需要做好設(shè)計(jì)優(yōu)化和限額設(shè)計(jì)，這也是設(shè)計(jì)階段成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

2.3 成本控制是推動(dòng)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)力

成本控制效果受到施工過(guò)程以及作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平影響。實(shí)行有效的成本控制，首先應(yīng)制定合理的成本目標(biāo)，然后將成本目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)指標(biāo)分配到相關(guān)部門(mén)及建設(shè)環(huán)節(jié)中，要求相關(guān)部門(mén)對(duì)成本目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而提高全員成本管理的意識(shí)，主動(dòng)節(jié)約、主動(dòng)集約，從而降低整個(gè)項(xiàng)目的成本投入，完成成本控制目標(biāo)，保證項(xiàng)目建設(shè)成本管理成效。在成本管理過(guò)程中，總承包單位還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待所反映出的問(wèn)題，并將問(wèn)題匯總、研究，從而建立更加合理的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，制定更加可行的成本控制方法，確保成本管理落到實(shí)處。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中的問(wèn)題分析

3.1 管理人員經(jīng)濟(jì)觀念淡薄

總承包單位是推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展的重要主體，各崗位員工應(yīng)共同攜手做好成本的管理工作，所有員工理應(yīng)具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念以及實(shí)際工作能力，以便創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟(jì)效益。從實(shí)際狀況來(lái)看，總承包單位雖然根據(jù)各崗位的工作特點(diǎn)確定了相應(yīng)的職責(zé)，但實(shí)際工作中各自為政的局面普遍存在，例如技術(shù)人員高度注重對(duì)技術(shù)的應(yīng)用以及對(duì)質(zhì)量的追求，所采取的方案高度可行，但其對(duì)成本需求異常增多，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益較差；對(duì)于采購(gòu)部門(mén)而言，渴望獲得高質(zhì)量的材料，則必然會(huì)付出更多的采購(gòu)成本，甚至出現(xiàn)材料浪費(fèi)現(xiàn)象。

3.2 缺乏科學(xué)的成本管理方法

EPC工程總承包項(xiàng)目的順利推進(jìn)要由特定的人員執(zhí)行相關(guān)工作，此時(shí)管理方法的選擇極為關(guān)鍵，若盲目執(zhí)行方案易出現(xiàn)事倍功半的情況，難以在特定的時(shí)間內(nèi)達(dá)成建設(shè)目標(biāo)。各部門(mén)人員都是成本管理的參與主體，彼此之間應(yīng)形成緊密配合的關(guān)系，此外還要以先進(jìn)的管理理念為引導(dǎo)，以科學(xué)的管理手段為工具，切實(shí)做好各項(xiàng)成本管理工作。但從現(xiàn)階段實(shí)際狀況來(lái)看，總承包單位內(nèi)部人員的成本管理工作在理念和方法上都存在較強(qiáng)的滯后性，導(dǎo)致成本管理無(wú)法落實(shí)到位[1]。

3.3 成本管理工作未落到實(shí)處

EPC工程總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)工作中，成本管理具有重要地位，涉及到臺(tái)賬的建立、會(huì)計(jì)核算、成本控制制度的創(chuàng)建與優(yōu)化等方面，若要做好各項(xiàng)成本管理工作，極為關(guān)鍵的突破口在于創(chuàng)建科學(xué)的成本管理體系。但現(xiàn)實(shí)情況差強(qiáng)人意，成本管理制度不完善的問(wèn)題普遍存在，且部分員工態(tài)度消極，并未將成本管理工作落到實(shí)處，導(dǎo)致成本管理效果達(dá)不到預(yù)期要求，項(xiàng)目的發(fā)展受阻。

4 EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理措施

為全面做好成本管理工作，則要從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)階段的成本管理入手，可行方法如表1所示。

圖1 項(xiàng)目成本控制管理框架

4.1 開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研

EPC工程總承包項(xiàng)目的顯著特點(diǎn)在于成本風(fēng)險(xiǎn)高，在此背景下承包商要高度注重準(zhǔn)備工作，積極開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，多角度識(shí)別成本風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)成本管理工作形成系統(tǒng)性的認(rèn)知。例如，從現(xiàn)有的資料出發(fā)評(píng)估預(yù)見(jiàn)性的費(fèi)用成本，并羅列出各類(lèi)不可預(yù)見(jiàn)的費(fèi)用。大量工程經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，若投標(biāo)人在面對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)缺乏全面的評(píng)估，一旦爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)將顯著提高成本，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成本管理效果。由此表明，總承包商要以主動(dòng)的姿態(tài)做好調(diào)研工作，根據(jù)所得的結(jié)果做出評(píng)估，較準(zhǔn)確地界定合同風(fēng)險(xiǎn)，以便給成本管理創(chuàng)設(shè)良好的條件[2]。

4.2 實(shí)行限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要點(diǎn)在于利用投資估算?？偝邪鼏挝幌嚓P(guān)人員編制可行性研究報(bào)告，以合理的手段控制初步設(shè)計(jì)方案，再經(jīng)過(guò)初步設(shè)計(jì)成本概算后，有效加強(qiáng)對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的控制。具體而言，將批準(zhǔn)后的投資估算作為依據(jù)，展開(kāi)對(duì)工程資金的控制工作，明確完成工程建設(shè)所需的總成本；在此基礎(chǔ)上拆分為多個(gè)細(xì)分項(xiàng)目，分別確定其投資測(cè)算。保證建筑使用功能是限額設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)，而后還需最大限度減少設(shè)計(jì)變更，使施工的各項(xiàng)成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)。限額設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)在于對(duì)投資進(jìn)行分解，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，最終減少成本，見(jiàn)表1。

表1 項(xiàng)目成本估算階段劃分表

4.3 審核設(shè)計(jì)變更

工程項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境復(fù)雜，設(shè)計(jì)變更在所難免。對(duì)此，總承包商要打破獨(dú)立發(fā)展的局面，積極與設(shè)計(jì)單位以及施工單位溝通，攜手做好圖紙會(huì)審等相關(guān)工作。同時(shí)，總承包商還需要與業(yè)主方溝通，雙方對(duì)設(shè)計(jì)意圖形成共同認(rèn)知，以免產(chǎn)生分歧。若由于某些因素而導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更時(shí)，則要加強(qiáng)對(duì)變更內(nèi)容的審核；變更的執(zhí)行過(guò)程中要采取強(qiáng)有力的監(jiān)督和控制手段。例如，分包人提出簽證申請(qǐng)后則要交給專(zhuān)業(yè)人員審核，客觀評(píng)價(jià)簽證范圍的合理與否，再按照規(guī)范有序執(zhí)行相應(yīng)的流程；此后各參建方共同商討，以合同內(nèi)容為基本依據(jù)，準(zhǔn)確核算簽證工程量，最終完成設(shè)計(jì)變更的各項(xiàng)審核工作。

4.4 增強(qiáng)控制能力

EPC工程總承包項(xiàng)目主要涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)，全程都以總承包商為主導(dǎo)。在談判期間，總承包商需要注重對(duì)各項(xiàng)細(xì)節(jié)的分析與把控，明確合同中交代的設(shè)計(jì)權(quán)利；掌握國(guó)內(nèi)外現(xiàn)階段所實(shí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)社會(huì)、政策等方面因素對(duì)于項(xiàng)目成本的影響；以人工、材料、設(shè)備為立足點(diǎn)創(chuàng)建完善的管理計(jì)劃；做好圖紙會(huì)審工作，準(zhǔn)確篩查文件中的不妥之處。

此外，加強(qiáng)對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度的全方位控制，協(xié)調(diào)好彼此的關(guān)系。若某個(gè)方面存在問(wèn)題，均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的順利開(kāi)展造成影響，導(dǎo)致費(fèi)用增加，總體經(jīng)濟(jì)效益下降[3]。此外，EPC總承包項(xiàng)目所需要的建設(shè)周期較長(zhǎng)，因此加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)精度的控制也是重要途徑。

4.5 科學(xué)采購(gòu)設(shè)備

EPC模式具有系統(tǒng)性，其高度強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工三大階段的協(xié)調(diào)性，從邏輯關(guān)系來(lái)看，采購(gòu)在其中發(fā)揮出承接的作用，既是設(shè)計(jì)工作的延伸，又是施工的前期準(zhǔn)備。原材料、設(shè)備均是創(chuàng)建工程實(shí)體的關(guān)鍵基礎(chǔ)要素，且在項(xiàng)目總造價(jià)中，因物資采購(gòu)而投入的成本占到總量的80%甚至更多，因此加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)成本的控制具有必要意義。

EPC項(xiàng)目成本管理工作中，從設(shè)備采購(gòu)成本入手加強(qiáng)控制是重要的突破口。作為總承包商，則充分掌握設(shè)計(jì)主動(dòng)權(quán)，以保證工程使用功能為基本前提，最大化地減少設(shè)備采購(gòu)成本。設(shè)備進(jìn)場(chǎng)后則要做好分配和使用階段的管理工作。若存在多個(gè)供應(yīng)商則要兼顧資質(zhì)、實(shí)力等方面的情況，確定最具合作價(jià)值的供應(yīng)商，向其采購(gòu)施工設(shè)備。

4.6 強(qiáng)化項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算工作

（1）在EPC工程總承包項(xiàng)目中，始終離不開(kāi)會(huì)計(jì)核算工作，它可以實(shí)時(shí)監(jiān)督項(xiàng)目的成本管理效果。在投標(biāo)階段，會(huì)計(jì)人員需要根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算，并向主要負(fù)責(zé)人提交相關(guān)預(yù)算資料，從而幫助企業(yè)做出合理的投標(biāo)決策，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（2）在項(xiàng)目施工過(guò)程中，會(huì)計(jì)人員還應(yīng)當(dāng)對(duì)施工材料的采購(gòu)、勞動(dòng)成本、分包單位的財(cái)務(wù)報(bào)表等進(jìn)行嚴(yán)格的核算，防止因核算失誤造成總承包單位的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）在項(xiàng)目竣工以后，EPC總承包單位需要與建設(shè)單位、分包單位及相關(guān)部門(mén)等分別進(jìn)行結(jié)算，這也是會(huì)計(jì)結(jié)算的重要部分。尤其是在與各分包單位進(jìn)行結(jié)算時(shí)工作相對(duì)繁雜，需要根據(jù)完整有效的資料準(zhǔn)確核實(shí)，通過(guò)自身的業(yè)務(wù)能力提高會(huì)計(jì)核算的水平，避免為總承包單位帶來(lái)不合理的成本支出。

4.7 健全總承包成本管理制度

EPC工程總承包單位在制定財(cái)務(wù)制度時(shí)，需要結(jié)合與建設(shè)單位、分包單位所簽訂的合同企業(yè)進(jìn)行，同時(shí)在制度中明確各方的財(cái)務(wù)職責(zé)，防止各方出現(xiàn)違約或者發(fā)生損害公司利益的行為，保障各方的財(cái)務(wù)權(quán)益。

EPC總承包單位制定的財(cái)務(wù)管理制度還應(yīng)當(dāng)要求各部門(mén)制定相配套的實(shí)施細(xì)則，各部門(mén)根據(jù)自身實(shí)際情況細(xì)化每一環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)管理要求，同時(shí)落實(shí)財(cái)務(wù)審批制度，確保每個(gè)部門(mén)的成本管理高效運(yùn)行。及時(shí)匯報(bào)建設(shè)過(guò)程中的突發(fā)情況，嚴(yán)格審批，當(dāng)與細(xì)則制度有較大出入時(shí)則要重新審計(jì)，避免存在損害企業(yè)利益的行為出現(xiàn)。

5 結(jié)束語(yǔ)

EPC工程總承包項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，成本風(fēng)險(xiǎn)管理是重要的工作，從現(xiàn)階段的成本管理狀況來(lái)看，存在方法不當(dāng)、力度不足等不足之處。對(duì)此，工程總承包商需從市場(chǎng)調(diào)研作為切入點(diǎn)，做好限額設(shè)計(jì)工作，嚴(yán)格審核設(shè)計(jì)變更，與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作以便降低物資采購(gòu)成本，從而給項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供支持。

[1]張修華.EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理研究[J].居舍，2020（08）：186.

[2]石建國(guó).國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理研究[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2018（25）：31-33.

[3]李文孝.對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目的精益成本管理的分析[J].福建質(zhì)量管理，2018（10）：59.

宋瑞祥（1967.10- ），男，安徽來(lái)安人，本科，高級(jí)工程師，從事市政道路工程管理方面的工作。

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