摘?要：本文針對W公司壓縮機(jī)總裝一線裝配線平衡率不高的問題，通過對企業(yè)總裝線現(xiàn)狀分析，找出了影響企業(yè)總裝線平衡率的瓶頸工位。另外，論文通過裝配線工位作業(yè)分析和后期現(xiàn)場改善兩大方面的內(nèi)容對瓶頸工序進(jìn)行優(yōu)化改善，提高了公司總裝生產(chǎn)線平衡率，同時提升了企業(yè)的單日產(chǎn)能。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)線平衡;MOD法;雙手作業(yè)分析

在制造業(yè)競爭越來越激烈的今天，如果企業(yè)擁有一套優(yōu)良的生產(chǎn)系統(tǒng)，這對于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)市場競爭力來說至關(guān)重要[1]。然而幾乎每個企業(yè)都存在生產(chǎn)線不平衡的問題。導(dǎo)致這一問題的原因有多個方面：員工素質(zhì)不達(dá)標(biāo)、設(shè)備維護(hù)不到位、現(xiàn)場6S管理不到位、未能達(dá)到準(zhǔn)時化生產(chǎn)、缺乏相應(yīng)的SOP標(biāo)準(zhǔn)等。導(dǎo)致企業(yè)效益降低。因而為了提高生產(chǎn)線的產(chǎn)出率，提高產(chǎn)出品的品質(zhì)，必須要解決生產(chǎn)線平衡問題。

1 現(xiàn)狀分析

W集團(tuán)有限公司擁有廣州人和、從化、番禺及青島、合肥、海寧、河南民權(quán)等七大生產(chǎn)基地，主要產(chǎn)品包括冰箱、冷柜、空調(diào)、太陽能及熱泵熱水器、壓縮機(jī)及配套產(chǎn)品等，形成了中國最完整的制冷設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈及家電系列產(chǎn)品集群，是中國大型的現(xiàn)代化企業(yè)之一。

1.1 總裝一線產(chǎn)線圖

總裝一線由一條主線和三條支線構(gòu)成，三條支線分別是氣缸閥蓋版組裝上線、定子上線以及轉(zhuǎn)子充磁。共有31個工位，其中機(jī)器工位14個?？傃b一線生產(chǎn)線如圖1所示。

1.2 標(biāo)準(zhǔn)時間測定

測定總裝線工位作業(yè)時間，瓶頸工位時間為10.01s，繪制總裝線工位標(biāo)準(zhǔn)時間柱狀圖，可以更加直觀的看出各個工作作業(yè)時間分布情況。見下圖2。

1.3 產(chǎn)線平衡指標(biāo)評價

對產(chǎn)線平衡的評估指標(biāo)生產(chǎn)節(jié)拍、平衡率與平滑性指數(shù)進(jìn)行計算。

1.3.1生產(chǎn)節(jié)拍

所謂節(jié)拍就是指同一條生產(chǎn)線上先后出產(chǎn)兩個相同產(chǎn)品的時間差額[2]。節(jié)拍的計算是必要的，一般情況下企業(yè)每天都有生產(chǎn)的產(chǎn)量指標(biāo)，這種指標(biāo)或是根據(jù)客戶訂單而確定，或是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的任務(wù)指標(biāo)而確定的，只有確定每個固定的時間段的產(chǎn)量才能知道在有限的時間內(nèi)如何安排生產(chǎn)，才能達(dá)到指標(biāo)要求。總裝一線生產(chǎn)節(jié)拍計算結(jié)果如下：

C=計劃期內(nèi)有效工作時間計劃期內(nèi)產(chǎn)量×（1+不合格品率）=6.82s

1.3.2裝配線生產(chǎn)平衡率

式中，P—生產(chǎn)線平衡率，T總—總作業(yè)時間，TB—瓶頸工位作業(yè)時間，Tk—第k工位作業(yè)時間，N—總工位數(shù)。

1.3.3平滑性指數(shù)

平滑性指數(shù)是評價生產(chǎn)線上各個工位在作業(yè)時間的分布情況的指標(biāo)，反映了整條生產(chǎn)線上所有工位之間在操作時間的關(guān)系[3]。

式中，Tmax—生產(chǎn)節(jié)拍，N—生產(chǎn)線上工作位總數(shù)。

通過上述計算，可以看出平衡率較低，平滑性指數(shù)較大。

2 產(chǎn)線平衡優(yōu)化

2.1 瓶頸工位改善

針對瓶頸工位，即氣缸閥蓋板組裝及上線工位，氣缸閥蓋板組裝及上線工位由兩個小工序組成，每個工序由一人操作，分別是氣缸閥蓋板支架螺釘裝配以及墊圈的裝配。第一個工序即操作員1取出工件并安裝四個螺釘，然后交至操作員二安裝四個墊圈完成第二道工序，并移至機(jī)器，最后上線。

改善后將工序一安裝螺釘與工序二安裝墊圈合并，工位由1個人完成。雙手同時作業(yè)，安裝螺釘與安裝墊圈同時進(jìn)行，分別循環(huán)四次，完成本工序。改善后的雙手作業(yè)MOD分析如下表所示。

經(jīng)過MOD分析，得出此工序總MOD值為47，計算改善后的標(biāo)準(zhǔn)時間：T=47×0.129×1.1=6.61s。比改善之前節(jié)省3.4s。

2.2 改善效果評價

改善后，生產(chǎn)線平衡率為83.41%。較之改善前，生產(chǎn)線平衡率提高了14.74%。另外，單日最大產(chǎn)能為5806臺，較之改善前提高了237臺。生產(chǎn)線平滑性指數(shù)也由9.32降低至4.43。生產(chǎn)線平衡率改善前后對比圖如圖3所示：

2.3 后期改善建議

即使一個生產(chǎn)企業(yè)擁有世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，如果把它安放在工作場地一片混亂，物料、廢料、在制品、半成品混亂不堪的生產(chǎn)現(xiàn)場，其結(jié)果不僅影響生產(chǎn)線的產(chǎn)出效率及產(chǎn)品質(zhì)量，而且不利于員工的生產(chǎn)主動性以及整個生產(chǎn)現(xiàn)場的氛圍，這樣的企業(yè)只會源源不斷地出現(xiàn)各種問題，最后影響到企業(yè)的生產(chǎn)效益和企業(yè)的形象。所以對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行改善成為后期改善的重點。

總裝線改善從以下幾個方面入手：

（1）建立車間標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，對員工進(jìn)行SOP培訓(xùn)，嚴(yán)格按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

（2）推行TPM制度，構(gòu)建良好的設(shè)備維護(hù)體系，減少因設(shè)備故障引起的生產(chǎn)中斷。

（3）實施精益提案改善，發(fā)揮全員智慧，消除浪費，提高效率，創(chuàng)造效益。

（4）加強(qiáng)6S管理，構(gòu)造精簡、安全的現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。

（5）實行看板管理，保證物料及時供應(yīng)。

（6）制定相應(yīng)的管理考核措施，對履行或者違反規(guī)定的員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)鬲剳汀?/p>

（7）管理人員應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)督，保證生產(chǎn)工作有序進(jìn)行。

3 總結(jié)與展望

生產(chǎn)線平衡的改善是一個持續(xù)的改善過程[4]，雖然在改善過程中，針對生產(chǎn)線上的“瓶頸”工位，本文依據(jù)MOD分析方法，對瓶頸工位進(jìn)行了簡化與合并，提出了可行的建議，改善后該工位的時間由10.01s下降至4.43s，生產(chǎn)效率得到大幅提升。但瓶頸不會消除，會轉(zhuǎn)移到其他工序，所以生產(chǎn)線上總會有瓶頸的出現(xiàn)，因此，企業(yè)要根據(jù)實際情況，找到合適的方法，持續(xù)改善，精益求精，盡可能地消除瓶頸，從而達(dá)到一個流生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧濤.壓縮機(jī)缸體生產(chǎn)線平衡改善[D].上海交通大學(xué)，2009.

[2]張瀟予.基于IE的汽車混流生產(chǎn)線平衡與精益管理改善研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2020，（08），229-230.

[3]陳維余.DYC公司生產(chǎn)線問題平衡研究[D].山東大學(xué)，2012.

[4]宋小雙.基于IE理論的LY公司生產(chǎn)線平衡改善研究[D].西南交通大學(xué)，2010.

作者簡介：吳振博（1994—?），男，漢族，山東臨沂人，碩士研究生，研究方向：精益生產(chǎn)。