陳旭（副教授/博士）鄭佳雪

（哈爾濱商業(yè)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 黑龍江 哈爾濱 150028）

一、引言

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，人類進(jìn)入了信息化時(shí)代。信息技術(shù)的發(fā)展，推動(dòng)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作經(jīng)歷了重大的發(fā)展與變革。首先是從手工記賬到會(huì)計(jì)電算化的變革。計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)了會(huì)計(jì)電算化的應(yīng)用，會(huì)計(jì)人員從復(fù)雜的重復(fù)計(jì)算中解放出來，產(chǎn)生了服務(wù)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基本財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用，使得企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)電算化發(fā)展為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)及其協(xié)同。進(jìn)入二十一世紀(jì)二十年代以來，大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的深入發(fā)展，人類進(jìn)入了第四次工業(yè)革命。大智移云技術(shù)推動(dòng)會(huì)計(jì)發(fā)展進(jìn)入智能財(cái)務(wù)時(shí)代，開啟了大型企業(yè)的業(yè)財(cái)融合、數(shù)據(jù)挖掘、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，還加快了企業(yè)的資源共享。財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)信息云端協(xié)同、人工智能等極大地提高財(cái)務(wù)信息處理效率。目前已有越來越多的企業(yè)將智能財(cái)務(wù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)工作，這不僅能加快企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，明確規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展防線，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金動(dòng)向與資金使用的管理，還能夠在一定程度上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)的發(fā)展會(huì)隨著時(shí)間的推進(jìn)更加具有智能化的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)機(jī)器人與財(cái)務(wù)共享已經(jīng)出現(xiàn)并得以發(fā)展，未來也會(huì)出現(xiàn)數(shù)字化水平的內(nèi)部控制手段、業(yè)財(cái)稅一體化智能處理平臺(tái)，新模式與新體系已經(jīng)開始迅速發(fā)展起來［1］。

二、智能財(cái)務(wù)時(shí)代的會(huì)計(jì)演變與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展

智能財(cái)務(wù)是大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算等綜合技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的深化應(yīng)用，同時(shí)，智能財(cái)務(wù)也是基于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不斷發(fā)展，將大智移云等技術(shù)作為支持的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

智能財(cái)務(wù)時(shí)代的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于財(cái)務(wù)共享。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)，由此財(cái)務(wù)共享作為一種解決方式，從二十世紀(jì)末期開始，逐漸在全球范圍推廣與發(fā)展。2013年，財(cái)政部提出“分、子公司數(shù)量龐雜、分布廣泛的大型企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的發(fā)展，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。”2014年，財(cái)政部再一次提出“鼓勵(lì)大型企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用專業(yè)化分工和信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的高效開展。”財(cái)政部的支持與鼓勵(lì)為我國(guó)大型企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立以及實(shí)行智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了重要的政策依據(jù)。近年來，許多央企開啟了以財(cái)務(wù)共享為起點(diǎn)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路。

早期的研究大多著重于如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的流程研究。何瑛、周訪（2013）［2］運(yùn)用實(shí)證研究方法，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，研究發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、信息系統(tǒng)建設(shè)、流程再造過程、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核管理、人員培訓(xùn)管理幾個(gè)因素的影響程度居高。后期的財(cái)務(wù)共享研究開始著眼于如何利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理功能服務(wù)于企業(yè)，財(cái)務(wù)共享也從1.0時(shí)代進(jìn)化到2.0、3.0的時(shí)代。熊磊（2014）［3］通過對(duì)管理會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)信息化兩個(gè)方面的分析，指出了財(cái)務(wù)共享對(duì)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的重要意義，基于云計(jì)算等重要關(guān)注點(diǎn)提出了基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的管理會(huì)計(jì)信息化的五大推進(jìn)措施。

財(cái)務(wù)共享為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供保障，而管理會(huì)計(jì)能力的提升是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的深化措施。陳蕓（2019）［4］分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)管理會(huì)計(jì)能力構(gòu)建的影響研究。從技術(shù)能力、人際能力、概念能力和職業(yè)道德四個(gè)維度進(jìn)行了具體分析，提出了完善融合財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容的管理會(huì)計(jì)能力構(gòu)建規(guī)劃。

面臨經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的浪潮，集團(tuán)企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式遇到了前所未有的沖擊，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。楊世村（2013）［5］對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新提出探討與思考。從風(fēng)險(xiǎn)管理、資金管理、全方位預(yù)算、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制五個(gè)角度提出了“五位一體”全面發(fā)展的管理模式，以適應(yīng)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的時(shí)代要求。汪振坤、孟翠湖（2018）［6］提出財(cái)務(wù)共享中心（FSSC）模式作為信息時(shí)代的產(chǎn)物，將現(xiàn)代會(huì)計(jì)管理分成業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略會(huì)計(jì)三個(gè)部分。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)公司原有的財(cái)務(wù)管理模式越來越不相適應(yīng)，必然向采用標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的管控模式。財(cái)務(wù)共享中心能夠適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的發(fā)展，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財(cái)務(wù)工作的效率（顧全根，2018）［7］。張慶龍（2020）［8］分析了財(cái)務(wù)共享數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型的策略包括：搭建數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)，建設(shè)財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)中心；搭建財(cái)務(wù)共享云平臺(tái)，提升數(shù)據(jù)算力；應(yīng)用數(shù)字技術(shù)形成應(yīng)用場(chǎng)景；基于數(shù)據(jù)挖掘建立財(cái)務(wù)分析與決策的智能化平臺(tái)。彭家鈞（2020）［1］提出在向智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)財(cái)融合的水平需要進(jìn)一步提高，要在數(shù)據(jù)信息、組織架構(gòu)、分析決策、價(jià)值分析等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)人員也需要加強(qiáng)對(duì)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，順應(yīng)智能財(cái)務(wù)發(fā)展要求，盡快實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)型以推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

三、智能財(cái)務(wù)時(shí)代集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)及存在的問題

經(jīng)濟(jì)全球化和財(cái)務(wù)信息化的逐漸深入發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等新技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)發(fā)展與企業(yè)管理帶來了沖擊。集團(tuán)型企業(yè)在創(chuàng)造更大規(guī)模的企業(yè)價(jià)值與高效率發(fā)展的同時(shí)，管理層級(jí)分散、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量弱化方面的問題也逐漸突出，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)在智能財(cái)務(wù)時(shí)代的發(fā)展。大量財(cái)物人員集中在繁雜、重復(fù)的基礎(chǔ)核算工作之中，勞動(dòng)密集型的工作使財(cái)務(wù)人員沒有足夠的時(shí)間與能力對(duì)企業(yè)的管理作出支持；企業(yè)的管理會(huì)計(jì)缺乏發(fā)展能力，不能在實(shí)際工作中發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的管理會(huì)計(jì)職能；集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)核算復(fù)雜，分、子公司各單位的財(cái)務(wù)管理缺乏統(tǒng)一口徑，管控難度由此加大，企業(yè)也面臨著風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理主要存在著以下的管理困境：

（一）管理層級(jí)分散，管控難度大

大型集團(tuán)型企業(yè)的核算單位范圍廣，管理空間跨度較大，管理層級(jí)復(fù)雜，增加了管理的難度和管控的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部多層級(jí)、分散的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，一方面增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，另一方面增加了管控的難度。企業(yè)難以及時(shí)掌握真實(shí)、完整的會(huì)計(jì)信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息分析不準(zhǔn)確。此外，遠(yuǎn)程收集的財(cái)務(wù)信息真?zhèn)坞y辨，可用性存疑，尤其是海外核算單位還會(huì)因?yàn)闀r(shí)差導(dǎo)致信息收集時(shí)間更長(zhǎng)，加大了各管理單位的溝通障礙。

（二）資金管理分散，運(yùn)行效率低下

集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)核算與資金管控能力不足，資金賬戶分散，資金冗余問題突出，匯聚渠道有限，出現(xiàn)存量資本和債務(wù)資金雙高的局面。增加集團(tuán)企業(yè)整體的資金成本，放大了資金的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)有的資金無法形成合力。子公司承擔(dān)更多的資金管控和風(fēng)險(xiǎn)控制，各個(gè)子公司管理層次參差不齊，無法智能歸集與支配資金流，同時(shí)也無法統(tǒng)一集中管理項(xiàng)目資金，難以發(fā)揮資金的聚合效應(yīng)，不便實(shí)現(xiàn)資金收支的全過程控制，由此導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)行效率低下。

（三）財(cái)務(wù)信息化程度低，信息系統(tǒng)不完善

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化尚未完全實(shí)現(xiàn)，需要克服網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、管理層級(jí)復(fù)雜等問題，這就急需建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)信息整合、分析、共享。此外，企業(yè)各子公司、各部門之間信息化程度差別較大，集團(tuán)內(nèi)部各信息系統(tǒng)之間聯(lián)系并不密切，由此產(chǎn)生了“信息孤島”，不利于信息的傳遞，造成業(yè)務(wù)人員重復(fù)操作的現(xiàn)象，也降低了信息資源共享的效率。信息系統(tǒng)應(yīng)用的不平衡現(xiàn)象，主要是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)的比較完善，而缺少其他系統(tǒng)，無法達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)不均衡。

（四）稅務(wù)管理難度大

集團(tuán)型企業(yè)涉及稅種繁多，復(fù)雜程度高，缺乏高效的稅務(wù)管理框架和一體化的系統(tǒng)支撐。伴隨著國(guó)家稅收法律的變化，各分子公司、企業(yè)對(duì)國(guó)家稅收政策認(rèn)知難以統(tǒng)一，涉稅的流程也難以統(tǒng)一。統(tǒng)一的稅務(wù)籌劃?rùn)C(jī)制難以建立，缺乏對(duì)政策的規(guī)范化解讀，各企業(yè)各自為政。從整體的稅務(wù)流程來看，集團(tuán)內(nèi)部缺乏業(yè)務(wù)與稅務(wù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，稅基確定的合規(guī)性存在問題。從涉稅風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，涉稅環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系無法建立。集團(tuán)外部也缺乏銀行、企業(yè)、稅務(wù)的互聯(lián)互通機(jī)制。

（五）缺乏復(fù)合型、專業(yè)化人才

集團(tuán)型企業(yè)項(xiàng)目繁雜、分布范圍廣闊，隨著企業(yè)項(xiàng)目的開展，對(duì)于財(cái)務(wù)專業(yè)人才的需求也日益增加，但為每個(gè)項(xiàng)目配備合適、專業(yè)的財(cái)務(wù)人員存在難度。急需建立符合集團(tuán)需求的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心減少基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的需求量，將財(cái)務(wù)人員從基本業(yè)務(wù)中解放出來，逐漸向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)帶來的傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員面對(duì)新技術(shù)時(shí)，缺乏與大數(shù)據(jù)、人工智能對(duì)接的知識(shí)與能力的問題，可能導(dǎo)致會(huì)計(jì)人員無法準(zhǔn)確理解和勝任智能財(cái)務(wù)的崗位需求，急需復(fù)合型會(huì)計(jì)人才的支持。

四、智能時(shí)代下的集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型策略

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向

智能時(shí)代背景下的集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要從財(cái)務(wù)管控模式、層級(jí)職能定位、技術(shù)及人才培養(yǎng)等多角度展開。從管控模式的角度，摒棄以往集團(tuán)化企業(yè)集中財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略財(cái)務(wù)到經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)的管控模式。由此，集團(tuán)不同層級(jí)的財(cái)務(wù)管理職能也發(fā)生變化：集團(tuán)財(cái)務(wù)總部聚焦于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型統(tǒng)領(lǐng)，事業(yè)部財(cái)務(wù)著重于業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)能力建設(shè)，分公司及基層財(cái)務(wù)，以共享財(cái)務(wù)為依托，目標(biāo)定位于價(jià)值鏈優(yōu)化。智能財(cái)務(wù)背景下的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型矩陣如圖1所示。

圖1 智能財(cái)務(wù)背景下的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型矩陣

1.財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。集團(tuán)化企業(yè)的集團(tuán)總部定位于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控中心。以集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，聚焦于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。謀劃集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)鏈條價(jià)值優(yōu)化的策略，以價(jià)值為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策部署、資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)控制等諸多職能。事業(yè)部或分公司的財(cái)務(wù)職能，定位于結(jié)合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的方向，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，尋求戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的契合點(diǎn)，謀求產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價(jià)值的最優(yōu)化導(dǎo)向。事業(yè)部或分公司的價(jià)值鏈優(yōu)化，要在集團(tuán)價(jià)值鏈優(yōu)化的框架之下，同時(shí)謀求自身的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，以經(jīng)營(yíng)引領(lǐng)財(cái)務(wù)，以財(cái)務(wù)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)，向業(yè)財(cái)融合方向發(fā)展。子公司或企業(yè)的財(cái)務(wù)職能聚焦于財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，重點(diǎn)關(guān)注成本管理、績(jī)效管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等具體的財(cái)務(wù)職能。圍繞價(jià)值發(fā)現(xiàn)與價(jià)值創(chuàng)造，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)和健康發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型。集團(tuán)型企業(yè)以現(xiàn)代化的公司治理理論為框架，結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)的特點(diǎn)，尋求財(cái)務(wù)治理的新模式。集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制模式的轉(zhuǎn)型策略是：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)居于財(cái)務(wù)治理的主導(dǎo)地位，以經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)作為實(shí)現(xiàn)價(jià)值的主要途徑，以共享財(cái)務(wù)作為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中起到了導(dǎo)向作用，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的兩翼。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)治理模式，更加符合現(xiàn)代化企業(yè)治理的價(jià)值導(dǎo)向，也更加符合集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，即專業(yè)化布局、市場(chǎng)化運(yùn)作、國(guó)際化視野及一體化統(tǒng)籌的經(jīng)營(yíng)原則。

3.財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)保障，持續(xù)建設(shè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。推進(jìn)業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)集成，在貫通財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，消除信息壁壘，推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全面集成，建立涵蓋數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化管理。最大程度開發(fā)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值，在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)構(gòu)建數(shù)據(jù)價(jià)值分析模型，深度利用數(shù)字資源價(jià)值，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)分析診斷和決策支持，為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造夯實(shí)基礎(chǔ)。

4.人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)型。根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，重新設(shè)置崗位職責(zé)與要求。制定合適的崗位規(guī)范，優(yōu)化崗位職能，編制合理的崗位說明書。優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)隊(duì)伍，評(píng)估現(xiàn)有的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力。建立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，激發(fā)財(cái)務(wù)人員的潛能。以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向，促進(jìn)業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的交流，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員進(jìn)入適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)崗位，也鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)入到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)崗位。完善集團(tuán)內(nèi)部各部門之間、各公司之間、各層級(jí)之間的人才合理流動(dòng)與輪崗。建立集團(tuán)專家?guī)?，?gòu)建包括各個(gè)行業(yè)在內(nèi)的、涵蓋預(yù)算、成本、資金、績(jī)效等專業(yè)的財(cái)務(wù)專家?guī)?，以承?dān)科研項(xiàng)目、專項(xiàng)任務(wù)等形式服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部的智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（二）智能財(cái)務(wù)時(shí)代集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體措施

1.積極推進(jìn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心的構(gòu)建。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引導(dǎo)，將企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施措施。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心在企業(yè)中起到“領(lǐng)航人”的作用，把握企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化合理配置，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心還擔(dān)當(dāng)“決策制定者”，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理制定管理制度、具體實(shí)施辦法與統(tǒng)一口徑。同時(shí)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的制度執(zhí)行與業(yè)務(wù)開展進(jìn)行監(jiān)督與監(jiān)管，嚴(yán)格把控分、子公司的重大業(yè)務(wù)與重大事項(xiàng)，支持企業(yè)的財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。僅僅依靠財(cái)務(wù)工作人員的努力是無法推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作的進(jìn)行的。因此，第一，企業(yè)總部應(yīng)自上而下地制定全面且扎實(shí)的業(yè)財(cái)融合工作管理方法，將業(yè)財(cái)融合工作確定為企業(yè)的工作制度，從企業(yè)整體制度方面對(duì)業(yè)財(cái)融合工作做出硬性規(guī)定；第二，企業(yè)各單位要為業(yè)財(cái)融合工作成立專門工作小組，并由單位主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任間接負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作的進(jìn)行；第三，各單位應(yīng)對(duì)業(yè)財(cái)融合工作有著清醒的認(rèn)識(shí)，摸清目前業(yè)財(cái)融合工作的發(fā)展方向以及重點(diǎn)難點(diǎn)，理清業(yè)財(cái)融合有哪方面的不足，從而便于業(yè)財(cái)融合工作的深入發(fā)展；第四，要在前三步的基礎(chǔ)上對(duì)整體的系統(tǒng)流程進(jìn)行優(yōu)化；第五，要將業(yè)財(cái)融合業(yè)務(wù)落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生活的實(shí)處，真正做到業(yè)財(cái)融合的常態(tài)化。

3.建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。數(shù)字技術(shù)的發(fā)展為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立與健全提供了動(dòng)力，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程處理、財(cái)務(wù)管理模式標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)也使財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)更加規(guī)范。使得財(cái)務(wù)管理的成本降低、價(jià)值創(chuàng)造能力提高、財(cái)務(wù)管理的效率提升，促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮了更加積極的作用，向企業(yè)各分、子公司以及各部門提供更加規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。智能財(cái)務(wù)背景下要求企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，特別是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)、管理會(huì)計(jì)平臺(tái)和稅務(wù)平臺(tái)，盡早建立智能化平臺(tái)就能盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)的智能化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

4.提高財(cái)務(wù)信息化水平。財(cái)務(wù)信息化水平提高的先決條件是建設(shè)企業(yè)的信息系統(tǒng)，保證云平臺(tái)的有效性與可靠性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于智能化時(shí)代建立起符合財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的信息系統(tǒng)，并建立系統(tǒng)安全保障工作，加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的安全檢查，建立“防火墻”，保證企業(yè)數(shù)據(jù)信息的完整性與安全性。企業(yè)也應(yīng)該注重對(duì)于數(shù)據(jù)價(jià)值的深度挖掘，提高數(shù)據(jù)和信息在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中的效用。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中占據(jù)著核心地位，只有合理地對(duì)數(shù)據(jù)價(jià)值進(jìn)行挖掘利用，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)于數(shù)據(jù)的智能化與信息化處理，提高財(cái)務(wù)信息化水平。安全防范系統(tǒng)也尤為重要，企業(yè)應(yīng)該做好數(shù)據(jù)的安全管理工作并對(duì)重要數(shù)據(jù)進(jìn)行備份，提高數(shù)據(jù)的安全管理水平。

5.提升財(cái)務(wù)人員能力。提升業(yè)務(wù)人員的工作能力是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心需求，其在根本上決定了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作能否獲得成功。第一，應(yīng)該組織開展針對(duì)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)活動(dòng)，有計(jì)劃、針對(duì)性地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員展開培訓(xùn)工作，使其業(yè)務(wù)能力能夠滿足時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)鼓勵(lì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)報(bào)考注冊(cè)會(huì)計(jì)師、稅務(wù)師等；第二，從外部引進(jìn)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理人才；第三，企業(yè)主動(dòng)引導(dǎo)工作人員進(jìn)行互相交流學(xué)習(xí)，其交流范圍可以涵蓋不同企業(yè)工作人員交流，企業(yè)內(nèi)部不同崗位工作人員交流，企業(yè)內(nèi)部相同部門工作人員交流等；第四，要注重先進(jìn)科學(xué)知識(shí)的激勵(lì)作用，時(shí)刻關(guān)注相關(guān)學(xué)科的前沿發(fā)展，以先進(jìn)的科學(xué)知識(shí)指引企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；第五，暢通人才成長(zhǎng)機(jī)制，確保有能力的工作人員可以及時(shí)地得到提拔，更好地發(fā)揮其作用。

五、集團(tuán)型企業(yè)智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體分析——以中石化為例

（一）基本情況及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性分析

1.中石化基本情況與背景。中石化是1998年在原中國(guó)石油化工總公司的基礎(chǔ)之上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)。步入21世紀(jì)以來，隨著中石化經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的分、子公司數(shù)量也隨之增加，這給集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來了一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題，例如企業(yè)分、子公司管控難度加大、企業(yè)的溝通成本增加、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等。在企業(yè)智能化和信息化水平日益提高的今天，費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)、應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)逐漸由線下轉(zhuǎn)為線上云處理之后如何使企業(yè)價(jià)值最大化和運(yùn)行效率最大化成為了亟待解決的問題。“十三五”以來，中石化的戰(zhàn)略目標(biāo)為建設(shè)世界一流能源化工公司。但企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式并不能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)出現(xiàn)了會(huì)計(jì)口徑不統(tǒng)一、制度政策執(zhí)行不到位、企業(yè)決策支持力度不足、經(jīng)營(yíng)成本高、管控風(fēng)險(xiǎn)大、經(jīng)營(yíng)效率低下等問題，這些問題限制了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作與管理會(huì)計(jì)工作的開展，企業(yè)急需財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型來解決所面臨的問題。

2.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性。2019年，世界經(jīng)濟(jì)增速放緩，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)情況面臨著下行壓力，對(duì)于成品油需求的增速也有漸緩趨勢(shì)，然而我國(guó)境內(nèi)的成品油市場(chǎng)供過于求，對(duì)于企業(yè)而言面臨著前所未有的壓力。石油化工生產(chǎn)企業(yè)中也日益顯現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)程度加大、利潤(rùn)空間降低的諸多問題。由此，企業(yè)面臨的種種壓力敦促企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，以獲得更高的利潤(rùn)空間，企業(yè)財(cái)務(wù)方面也應(yīng)該表現(xiàn)出前瞻性，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以期創(chuàng)造更多的企業(yè)價(jià)值。

中國(guó)石化集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)擁有了統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、資金集中管控系統(tǒng)、會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算系統(tǒng)，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)中會(huì)計(jì)管理制度統(tǒng)一化、財(cái)務(wù)核算規(guī)范化、資金管控集中化，這些方面都推動(dòng)了中石化集團(tuán)企業(yè)規(guī)范、統(tǒng)一、高效的財(cái)務(wù)管理體系的建立與健全。同時(shí)，中石化擁有一支近2萬人的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展奠定了組織基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)以及信息化基礎(chǔ)［9］。

當(dāng)前時(shí)代背景下，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工技術(shù)等技術(shù)都迎來了空前的發(fā)展空間，所有行業(yè)的發(fā)展都處于日趨智能化與信息化的背景之下。中石化目前所存在的原有的信息技術(shù)與數(shù)據(jù)分析水平遠(yuǎn)不如新技術(shù)的發(fā)展水平，企業(yè)需要更加科學(xué)的數(shù)據(jù)處理結(jié)果以及更加高質(zhì)量的信息分析結(jié)果。企業(yè)要想在大數(shù)據(jù)等技術(shù)革命時(shí)代擁有一席之地，就需要科學(xué)分析企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部控制，通過技術(shù)的發(fā)展與信息系統(tǒng)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息、信息為管理提供支持的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）智能時(shí)代背景的中石化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑

1.以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為統(tǒng)領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)智能與管理的轉(zhuǎn)變。中石化2019年財(cái)務(wù)工作報(bào)告中明確指出，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中位于中心地位，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展離不開高水平的財(cái)務(wù)支撐，要想成為高水平的集團(tuán)企業(yè)必須建立高水平的財(cái)務(wù)處理平臺(tái)。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更多的是在反映對(duì)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)的總體戰(zhàn)略起到了有效指導(dǎo)、有序推進(jìn)的作用。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃應(yīng)該緊跟總體戰(zhàn)略，依此提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與可持續(xù)發(fā)展水平，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，協(xié)調(diào)企業(yè)各方的利益，將企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并為之付出努力［10］。

由此，中石化提出了“四位一體”全面發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專家團(tuán)隊(duì)相結(jié)合。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)作為總體戰(zhàn)略的有機(jī)構(gòu)成部分，目的在于確保公司戰(zhàn)略的整體目標(biāo)的推進(jìn)與實(shí)現(xiàn)。為保障智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略實(shí)施，公司積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)變革，主要包括：財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)組織角色的轉(zhuǎn)變、財(cái)務(wù)運(yùn)行的調(diào)整。隨著集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享的建設(shè)和發(fā)展，中石化進(jìn)入了深化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的新時(shí)期。為了有效推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)重視一些關(guān)鍵的成功因素，從決策層支持到業(yè)務(wù)流程再造，從人員培訓(xùn)到先進(jìn)信息技術(shù)手段的采用，這些控制手段無疑積極促進(jìn)了中石化的智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.積極建設(shè)商業(yè)流程新平臺(tái)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理信息化。中石化積極探索以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理，將財(cái)務(wù)管理貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)，強(qiáng)化價(jià)值引領(lǐng)，深化業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，構(gòu)建涵蓋財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、物流及支付的統(tǒng)一平臺(tái)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在價(jià)值創(chuàng)造、信息化管理、創(chuàng)新發(fā)展、高質(zhì)創(chuàng)效等方面的作用。

（1）建設(shè)一體化共享服務(wù)平臺(tái)。2013年，啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。經(jīng)過7年多的持續(xù)建設(shè)，建成了由前臺(tái)企業(yè)端、中臺(tái)業(yè)務(wù)端和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理端構(gòu)成的一體化共享服務(wù)平臺(tái)。前臺(tái)是統(tǒng)一的服務(wù)入口，負(fù)責(zé)服務(wù)提報(bào)和溝通協(xié)作；中臺(tái)是業(yè)務(wù)操作平臺(tái)，通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)集成，促進(jìn)業(yè)務(wù)處理智能高效；后臺(tái)是運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)分析與整合，優(yōu)化管理流程。構(gòu)建強(qiáng)大的中臺(tái)，支持前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展和后臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)行，通過前中后臺(tái)的協(xié)同運(yùn)行，達(dá)到了簡(jiǎn)化提報(bào)、精細(xì)管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的效果。

（2）建設(shè)易派克統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)。易派克是2015年上線運(yùn)行的工業(yè)品電商平臺(tái)，提供了以供應(yīng)鏈為技術(shù)支撐，互聯(lián)網(wǎng)為連接紐帶模式的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及管理綜合服務(wù)，深度挖掘供應(yīng)鏈核心價(jià)值。平臺(tái)累計(jì)交易金額超過9 000億元，經(jīng)過幾年的持續(xù)發(fā)展，開發(fā)了英語(yǔ)、俄語(yǔ)等國(guó)際站點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了與100多家戰(zhàn)略合作商信息系統(tǒng)的一體化連接。

（3）建設(shè)石化e貿(mào)統(tǒng)一銷售平臺(tái)。石化e貿(mào)是中石化化工產(chǎn)品營(yíng)銷的專業(yè)平臺(tái)，采取“平臺(tái)+應(yīng)用”模式構(gòu)建，于2016年正式推廣應(yīng)用，同年獲得國(guó)家發(fā)改委“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)百佳實(shí)踐獎(jiǎng)。石化e貿(mào)整合化工銷售、煉油銷售、潤(rùn)滑油、燃料油等產(chǎn)品資源，利用資源優(yōu)勢(shì)、信息優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，為客戶帶來更大價(jià)值，年成交額超過1 000億元。

（4）建立一體化供應(yīng)鏈與物流平臺(tái)。2018年，著手構(gòu)建物流統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心，共享物流計(jì)劃、庫(kù)存、費(fèi)用、設(shè)施等信息，打通供應(yīng)鏈的產(chǎn)銷發(fā)運(yùn)環(huán)節(jié)，支撐產(chǎn)銷協(xié)同優(yōu)化，提升區(qū)域物流運(yùn)營(yíng)效率。實(shí)現(xiàn)物流過程一體化、庫(kù)存資源一體化和設(shè)施一體化管理。

（5）建設(shè)統(tǒng)一支付平臺(tái)。為實(shí)現(xiàn)線上支付管理，建立電商平臺(tái)和支付平臺(tái)的一體化管理。2016年，推進(jìn)了統(tǒng)一支付平臺(tái)建設(shè)，有效支撐了易派克、石油e貿(mào)等電商在線支付交易。

3.以共享財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)推進(jìn)智能財(cái)務(wù)建設(shè)。實(shí)施智能財(cái)務(wù)共享建設(shè)，既是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的變革，也是智能化技術(shù)應(yīng)用的變革。中石化管理層級(jí)多、企業(yè)戶數(shù)多、業(yè)務(wù)類型多，財(cái)務(wù)共享建設(shè)規(guī)模大、復(fù)雜程度高、業(yè)務(wù)流程全，采取“制度+規(guī)則+系統(tǒng)”的方式，以會(huì)計(jì)手冊(cè)為基本制度，以流程規(guī)范為操作規(guī)則，以一體化共享服務(wù)平臺(tái)為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)智能化。

（1）財(cái)務(wù)共享過程中，首先統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程規(guī)范，以中石化會(huì)計(jì)手冊(cè)為標(biāo)準(zhǔn)，中石化會(huì)計(jì)手冊(cè)囊括了業(yè)務(wù)場(chǎng)景、記賬要素、電子與紙質(zhì)附件、企業(yè)與共享雙方工作職責(zé)、輔助核算字段?；跇I(yè)務(wù)場(chǎng)景明確會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)操作規(guī)范，推進(jìn)會(huì)計(jì)核算制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、操作、附件的五統(tǒng)一。

（2）推進(jìn)信息系統(tǒng)集成。通過編制信息化樹狀圖，指導(dǎo)信息化發(fā)展、科學(xué)布局信息化應(yīng)用，持續(xù)深化系統(tǒng)之間界面整合、數(shù)據(jù)共享、應(yīng)用集成。應(yīng)用ERP系統(tǒng)和合同系統(tǒng)助力財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)。其中合同管理系統(tǒng)限定合同款項(xiàng)從合同管理系統(tǒng)發(fā)起，自動(dòng)推送合同金額、供應(yīng)商、審批流等信息到共享服務(wù)平臺(tái)，支付信息與相關(guān)系統(tǒng)共享，既減輕了提交申請(qǐng)工作量，也提高了業(yè)務(wù)處理準(zhǔn)確率，還實(shí)現(xiàn)了從合同訂立、履行到終止的全流程閉環(huán)控制，降低了合同付款風(fēng)險(xiǎn)，提高了合同管理水平。

（3）實(shí)施機(jī)器人流程自動(dòng)化（簡(jiǎn)稱RPA），又被稱為虛擬員工或數(shù)字員工，基于明確的規(guī)則和流程，外掛在現(xiàn)有系統(tǒng)之外，不改變現(xiàn)有流程，自動(dòng)化執(zhí)行重復(fù)性的流程任務(wù)，具有非入侵、效率高、智能化的特點(diǎn)。中石化研發(fā)流程自動(dòng)化機(jī)器人“享當(dāng)當(dāng)”，采用平臺(tái)化技術(shù)，規(guī)劃了設(shè)計(jì)器、控制臺(tái)、展示臺(tái)等功能模塊，部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)無人值守、零人工干預(yù)。目前，已開發(fā)RPA客戶端40多個(gè)，成功應(yīng)用在60多個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，月替代8 000個(gè)工時(shí)。

（4）應(yīng)用智能圖像識(shí)別技術(shù)。業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，單據(jù)掃描和影響識(shí)別成為峰值瓶頸，開發(fā)基于機(jī)器學(xué)習(xí)的智能圖像識(shí)別引擎，并建立了增值稅普通發(fā)票和電子發(fā)票等模型。實(shí)現(xiàn)了發(fā)票掃描、影響識(shí)別、自動(dòng)過賬、批量認(rèn)證等全流程業(yè)務(wù)自動(dòng)化處理，影像識(shí)別處理的效率明顯提高。

六、啟示與建議

（一）智能財(cái)務(wù)時(shí)代的集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

集團(tuán)型企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中承擔(dān)著重要的任務(wù)，集團(tuán)化企業(yè)的智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型這些年來發(fā)展迅速，不少央企的成功經(jīng)驗(yàn)為我們樹立了典范。集團(tuán)化企業(yè)由于制度、體制、管理模式的相近，存在著相同的財(cái)務(wù)困境，因此，在信息技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，如何整治集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的諸多問題，成為當(dāng)務(wù)之急。作為最早實(shí)施財(cái)務(wù)變革與轉(zhuǎn)型的大型央企，中石化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探索之路為集團(tuán)化企業(yè)樹立了榜樣。

（二）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以企業(yè)戰(zhàn)略為依托，以職能轉(zhuǎn)型為出發(fā)點(diǎn)，以信息化為基礎(chǔ)，以制度和文化為保障

集團(tuán)化企業(yè)要明確不同層級(jí)的財(cái)務(wù)部門的角色與定位的不同，由傳統(tǒng)的集權(quán)化和集中化財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略財(cái)務(wù)為統(tǒng)領(lǐng)，以經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)為核心，以共享財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)的新興戰(zhàn)略管控體系。其次，智能時(shí)代的集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)以推進(jìn)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為契機(jī)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，逐步而有序的完成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之路。第三，集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，要依靠一定的組織保障和企業(yè)文化環(huán)境為輔助條件。

（三）樹立價(jià)值鏈智慧管理的理念，滲透全業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全方位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行智能財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，其核心的宗旨是基于全業(yè)務(wù)價(jià)值鏈智慧管理理念，以資金智慧共享為基礎(chǔ)，核算智慧共享為支撐，以稅務(wù)財(cái)務(wù)共享為驅(qū)動(dòng)，解決了內(nèi)部信息融通、外部信息協(xié)同問題。逐步實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)信息的智能采集、全業(yè)務(wù)場(chǎng)景智能化處理，以稅務(wù)管控引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程規(guī)范，以業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)智能核算，最終實(shí)現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流、信息流的一體化管理，達(dá)到財(cái)務(wù)智慧共享的目標(biāo)。支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，創(chuàng)造出更多利潤(rùn)和價(jià)值。