譚莉

集團(tuán)企業(yè)資金管理方法與企業(yè)整體發(fā)展休戚相關(guān)，當(dāng)今大環(huán)境下集中資金管理才有助于很多大型企業(yè)的發(fā)展。在傳統(tǒng)資金管理不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求，甚至拖累企業(yè)發(fā)展速度的情況下，A集團(tuán)將加強(qiáng)資金監(jiān)督管理，加強(qiáng)資金計(jì)劃管理、加強(qiáng)資金集中調(diào)配管理和加強(qiáng)融資管理結(jié)合到一起，提升自我造血能力，讓資金管理更好地服務(wù)企業(yè)，將企業(yè)整體發(fā)展推向一個(gè)更高的層級(jí)。

A集團(tuán)是大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成以綜合交通等基礎(chǔ)設(shè)施投融資建設(shè)為主業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，分子公司眾多。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)資金管理的要求越來越高，通過自查發(fā)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理制度不完善、資金管理模式落后、資金信息不匹配等現(xiàn)狀，導(dǎo)致資金管理不能很好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，在此情形下完善資金管理變得尤為迫切和重要。

資金安全管理基礎(chǔ)薄弱 抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較差

A集團(tuán)企業(yè)近年業(yè)務(wù)整合后發(fā)展速度較快，但應(yīng)與之相匹配的信息化建設(shè)程度不高，導(dǎo)致在資金安全監(jiān)管、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、資產(chǎn)處置等方面存在風(fēng)險(xiǎn)漏洞，一旦出現(xiàn)狀況，將影響集團(tuán)企業(yè)形象。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金需求量隨之加大，但抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力還停留在傳統(tǒng)模式中，管理較為薄弱。近幾年國(guó)內(nèi)出現(xiàn)多起大型集團(tuán)企業(yè)資金安全案件，為所有企業(yè)敲響警鐘。安全的資金管理是整個(gè)集團(tuán)資金管理的基礎(chǔ)，也是盈利的前提，為保障企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在安全框架下運(yùn)行，急需建立一套完整且高效的模式對(duì)資金安全進(jìn)行優(yōu)化管理。

資金計(jì)劃偏差率較高 管理模式急需改變

A集團(tuán)的資金計(jì)劃管理屬于較為傳統(tǒng)的模式，生產(chǎn)部門參與程度低、執(zhí)行率低，這種情況下財(cái)務(wù)人員很難第一時(shí)間掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的所需資金，編制完成的資金計(jì)劃未能貼合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，降低集團(tuán)資金使用效率，拉高整體資金使用成本。傳統(tǒng)資金計(jì)劃的精細(xì)化程度不足，集團(tuán)總部資金管理部門未統(tǒng)一資金計(jì)劃表格的格式與內(nèi)容，支出與收入的資金分類少且邊界模糊，不能有效促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)合理配置資金及統(tǒng)籌融資安排。臨時(shí)用款的現(xiàn)象比較普遍，很大程度減弱資金計(jì)劃的指導(dǎo)意義。資金計(jì)劃與實(shí)際資金使用偏差率較高，集團(tuán)企業(yè)對(duì)此缺乏管控措施，剛性條件考核不嚴(yán)，沒有具有約束力的追責(zé)制度，導(dǎo)致資金計(jì)劃管理不能達(dá)到預(yù)計(jì)效果。

資金集中度和資金使用效率較低影響企業(yè)發(fā)展

A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)種類繁多，綜合交通基礎(chǔ)設(shè)施投融資板塊比例較大，與貿(mào)易板塊、金融板塊等板塊組合發(fā)展。但是集團(tuán)范圍內(nèi)資金集中度較低，“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象存在，大量資金沉淀銀行，外部債務(wù)連年攀升，存貸雙高的同時(shí)財(cái)務(wù)費(fèi)用也居高不下。對(duì)資金流未能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管及控制，各下屬單位資金閑置或資金短缺的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低導(dǎo)致發(fā)展速度無法提升，利潤(rùn)增速不高，嚴(yán)重影響基建貿(mào)易等需大量資金支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

過去集團(tuán)總部和下屬單位對(duì)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)很難統(tǒng)一，一直采取分權(quán)管理模式，明顯與現(xiàn)在集團(tuán)管理扁平化要求相反。集團(tuán)管理時(shí)的集權(quán)與分權(quán)是對(duì)立統(tǒng)一的，事權(quán)可以分散，但資金管理的權(quán)限必須集中。集團(tuán)總部和下屬單位之間沒有形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的資金管理制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)信息失真，成為阻礙集團(tuán)企業(yè)加快競(jìng)爭(zhēng)力步伐的原因。

A集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理策略

A集團(tuán)在研究國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合地區(qū)經(jīng)濟(jì)形式與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，在傳統(tǒng)管理方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，形成了一套適合本集團(tuán)實(shí)際情況的管理策略。

加強(qiáng)資金監(jiān)督管理 健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

在以資金流為主線的基礎(chǔ)上，A集團(tuán)企業(yè)不斷完善資金管理制度，全程多維度嚴(yán)格設(shè)置資金監(jiān)控體系。首先集團(tuán)建設(shè)了資金管理系統(tǒng)，將資金管理的內(nèi)控要求通過信息系統(tǒng)設(shè)置固化到資金管理系統(tǒng)中。將集團(tuán)內(nèi)所有銀行賬戶的開銷戶審批集中，統(tǒng)一經(jīng)過集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)審批后才能開銷戶；同時(shí)開通所有銀行賬戶的銀企直聯(lián)，通過銀企直聯(lián)賬戶明確責(zé)任，構(gòu)建多維度、多場(chǎng)景的資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控設(shè)置。

充分運(yùn)用監(jiān)控功能對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)事前、事中和事后實(shí)時(shí)管理：加強(qiáng)大額資金支付監(jiān)控，對(duì)資金支付額度、支付頻次、支付依據(jù)以及重復(fù)支付方面進(jìn)行監(jiān)控設(shè)置，發(fā)現(xiàn)異常大額支付、重復(fù)支付等情況及時(shí)提醒管理者做出決策；加強(qiáng)賬戶余額監(jiān)控，通過設(shè)置賬戶監(jiān)控指令對(duì)所有賬戶余額進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)異地賬戶和非銀企直聯(lián)賬戶重點(diǎn)監(jiān)控，通過監(jiān)控余額，輔助資金計(jì)劃和資金調(diào)配，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。其次集團(tuán)著重加強(qiáng)資金支付審批設(shè)置，根據(jù)支付金額大小設(shè)置不同層級(jí)的支付審批權(quán)限，超過限額的大額資金要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層審批，達(dá)到對(duì)每一筆支付都做到責(zé)任落實(shí)，最大程度減少支付風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)資金監(jiān)督管理，有利于管理者全方位監(jiān)控資金實(shí)時(shí)情況，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，抵擋潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃建立健全資金管理機(jī)制

首先為了嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃，在編制每期資金計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)要求各企業(yè)生產(chǎn)部門要根據(jù)合同、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，估計(jì)未來一定期間內(nèi)的資金需用量，財(cái)務(wù)部門根據(jù)編制期間內(nèi)的資金需用量等數(shù)據(jù)，在資金計(jì)劃管理系統(tǒng)中編制資金計(jì)劃。資金計(jì)劃管理系統(tǒng)中表格形式按照既定格式設(shè)置，包括期初資金結(jié)存、資金流入、資金流出、期末資金短缺與結(jié)余。資金流入中根據(jù)資金來源詳細(xì)分為不同性質(zhì)的資金流入，包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入、投資活動(dòng)流入、籌資活動(dòng)流入和其他資金流入；資金流出中詳細(xì)分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)支出、項(xiàng)目投資支出、償還債務(wù)本金等類別。期末資金短缺與結(jié)余通過期初資金結(jié)存、資金流入和資金流出計(jì)算得出。將資金流入與流出作為編制資金計(jì)劃的主線，搭建企業(yè)資金平衡體系，便于對(duì)資金進(jìn)行精細(xì)化管理。同時(shí)集團(tuán)總部對(duì)資金計(jì)劃進(jìn)行明確要求，不僅要求填寫人員嚴(yán)格按照資金計(jì)劃中的分類填寫，還要將計(jì)劃周期細(xì)分到年、月、周、天，以每天資金計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行資金調(diào)配，無計(jì)劃不支出。

其次由于資金計(jì)劃有各個(gè)部門的共同參與，為了不讓資金計(jì)劃流于形式，就要提高資金集中管理水平，建立健全資金計(jì)劃管理制度，加強(qiáng)考核機(jī)制，明確管理層級(jí)，要求填制資金計(jì)劃的相關(guān)工作人員對(duì)資金計(jì)劃數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，并根據(jù)一段期間內(nèi)資金的實(shí)際支出情況，寫出書面報(bào)告詳細(xì)分析計(jì)劃與實(shí)際的偏差率，每期不間斷，重復(fù)以往。與此同時(shí)集團(tuán)總部加大宣傳力度，宣講資金集中管理建設(shè)對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的積極作用，使集團(tuán)總部和下屬單位對(duì)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)達(dá)到統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。做好資金集中管理操作的相關(guān)培訓(xùn)，編制操作手冊(cè)，內(nèi)容涵蓋資金集中管理從企業(yè)賬戶的開立、資金計(jì)劃的編制報(bào)送到審批程序方面的規(guī)范操作，幫助員工順利掌握相關(guān)技能，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，全面推進(jìn)集中管理制度的開展。

最后A集團(tuán)重視復(fù)盤資金計(jì)劃，定期召開資金調(diào)度會(huì)，著重分析資金計(jì)劃執(zhí)行情況，剖析實(shí)際資金流動(dòng)與資金計(jì)劃表中數(shù)據(jù)偏差率的原因，針對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行不同分析，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況提出合理性建議和幫助，從而提高基建投資所需大量資金的合理配置和使用效率，為資金集中管理提供準(zhǔn)確合理的決策支持，加強(qiáng)資金計(jì)劃的指導(dǎo)意義。

明確資金歸集方案 實(shí)施資金集中管理

A集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理時(shí)，首先將下屬單位的可動(dòng)用資金全部上劃集中到集團(tuán)總部資金池，然后總部根據(jù)上報(bào)的資金計(jì)劃，從資金池中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配下?lián)苜Y金，并展開統(tǒng)一的管理與監(jiān)督。資金集中管理將以資金管理系統(tǒng)為載體，實(shí)施收支兩條線的管理方式，以資金計(jì)劃管理為主要控制手段，將集團(tuán)內(nèi)所屬各單位的資金集中到總部，建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，打通信息傳遞渠道，促進(jìn)財(cái)務(wù)信息及時(shí)傳遞，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的資金池，盤活存量資金。

收支兩條線的管理方式中，收入賬戶用于接收業(yè)務(wù)收入和上劃資金，該賬戶除上劃資金、利息支出等特殊規(guī)定支出外，不得有其他款項(xiàng)的支出。同時(shí)實(shí)行零余額賬戶或限額賬戶管理，集團(tuán)內(nèi)下屬單位根據(jù)實(shí)際情況確定資金是否全部上劃，不能全部上劃的要確定上劃部分資金后的預(yù)留限額。資金上劃到集團(tuán)總部，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，集中結(jié)算。收入賬戶用于集團(tuán)總部接收按計(jì)劃回?fù)艿馁Y金和對(duì)外支付款項(xiàng)，為避免該賬戶積累資金過大，未付完的資金超過一定額度將定期上劃總賬戶，該賬戶除接收總賬戶撥款外，不得有其他款項(xiàng)收入。支出戶金額各單位按每周的資金計(jì)劃需求申請(qǐng)撥付，實(shí)行周期管理，撥付資金每周末未支出金額上劃總部。通過收支兩條線的資金集中管理方法，可以有效的將財(cái)權(quán)集中，降低融資成本，改善存款與貸款雙高的形勢(shì)，保障集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的資金需求合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。

拓寬外部融資渠道 增加資金集中途徑

在對(duì)資金進(jìn)行集中管理和監(jiān)督管理的同時(shí)，A集團(tuán)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，積極拓寬融資渠道，避免大量保證金形式的不可動(dòng)用資金影響資金調(diào)配。統(tǒng)籌銀行授信，爭(zhēng)取更高的銀行授信額度，加大各銀行對(duì)集團(tuán)企業(yè)及下屬單位的支持力度。建立良好信用體系，積極進(jìn)行信用評(píng)級(jí)，開展供應(yīng)鏈融資，定制金融服務(wù)專屬產(chǎn)品、應(yīng)收賬款保理、超短融、信托計(jì)劃、資產(chǎn)證券化等多種方式，科學(xué)搭配融資期限，量力而行的確定集團(tuán)合理的融資規(guī)模，防止債務(wù)集中到期給企業(yè)的資金管理帶來過大的壓力，增加資金集中的途徑，助力整個(gè)集團(tuán)的資金管理。

集團(tuán)公司在新時(shí)期的發(fā)展需要得到更高水平的資金管理支持。在當(dāng)前A集團(tuán)通過對(duì)資金嚴(yán)格監(jiān)控、資金計(jì)劃精細(xì)化管理和資金集中調(diào)配等一系列管理之后，使得集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)行效率成效顯著，不僅滿足企業(yè)管理需求，為企業(yè)不斷創(chuàng)造源泉與驅(qū)動(dòng)力，又能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。

（廣西北部灣投資集團(tuán)有限公司）

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