何異

社區(qū)團購?fù)罋⒕€下生鮮實體的時候，錢大媽巋然不動。

錢大媽自2019年啟動全國擴張，開店數(shù)量超過2 000家，估值逾百億元。

前有商超猛將，后有社區(qū)團購虎視眈眈，錢大媽做對了什么？

“定位大師”段永平曾言，基于用戶需求滿意度之上的“差異化”致勝。這也是錢大媽的競爭秘密。

錢大媽的三大特色

錢大媽的slogan眾所周知——不賣隔夜肉。

圍繞“不賣隔夜肉”，錢大媽搭建了自己的運營模式。

第一，以豬肉為核心，搭建了精簡的SKU體系。

在錢大媽的供應(yīng)鏈中，有450～480個SKU，每一家門店必選150個，總數(shù)在350～380個。在具體的銷售額中，豬肉占比最大，超過40%；其次是蔬菜，占比30%，水果和魚共占20%～30%。錢大媽選品統(tǒng)稱“家庭一日三餐基本的食材需求”。

“在錢大媽買肉”是錢大媽試圖占領(lǐng)用戶心智的內(nèi)容，簡單明了，指向明確。

同時，錢大媽執(zhí)行分時打折的銷售模式。

錢大媽每晚7點開始全場打折，每隔半小時降1折，到晚上11點半后便免費派送。這既是一種噱頭，也是對“不賣隔夜肉”的心智強化。

第二，社區(qū)店，便利化。

在發(fā)源地廣東，錢大媽比所有競爭對手都更早扎根于社區(qū)。同時執(zhí)行密集開店的策略，在廣東的門店最短間隔可以做到250米。

錢大媽的開店布局，其實就是做“賣肉界的便利店”。門店的面積可以不大，幾十平方米，一般不超過100平方米，但是所到之地密集分布，與711的布局特點類似。

第三，賺加盟門店的錢。

社區(qū)的便利店模式，在水果行業(yè)這么做的還有百果園。

水果的毛利潤要比豬肉、蔬菜等更高，并且自然保質(zhì)期（在不考慮分時打折的情況下）更長。

百果園的盈利來源，基本還是依靠賣產(chǎn)品獲利，而且它的模式變革一直在強調(diào)，不靠加盟費賺錢。

在百果園的加盟模式中，百果園在門店的進貨環(huán)節(jié)收取較少差價，或不收取差價，配送成本由百果園承擔，但是百果園會根據(jù)門店的毛利潤或凈利潤“分段”收取品牌管理費，比例最低3%，最高45%。

在共同投資模式和合伙人模式中，百果園與加盟商共擔開店費用，甚至不再向“合伙人”收取加盟費。

而錢大媽自身較重的布局模式、產(chǎn)品易損耗的特點，決定了“賣產(chǎn)品”當前可能賺不到錢。

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，錢大媽向門店供貨的價格，是在中后端運營成本基礎(chǔ)上加價6%～8%，這部分環(huán)節(jié)利潤主要覆蓋錢大媽在采購、分揀、打包、配送上的運營成本，是微利的、可能不賺錢的。

錢大媽更主要的盈利模式都集中在加盟費、品牌管理費等上面。

錢大媽90%的門店都是加盟模式，由此帶來的加盟、開店收入包括：

1.加盟費3萬元/店，保證金4萬元/店；

2.門店裝修費用、設(shè)備銷售費用，貸款保證金等。

開一家錢大媽門店，加盟商在加盟費、保證金、首次進貨款、裝修設(shè)計等方面的投入在30萬元左右，這還不包括門面轉(zhuǎn)讓費等。

3.開店半年后，錢大媽會抽取門店19：00時段以前利潤的1%～1.5%作為管理費。這部分收入可以視作“賣產(chǎn)品”的收入，但其提成比例很低，與百果園幾乎天壤之別。

顯然，從2015年起發(fā)展加盟模式，錢大媽通過加盟商的資金和資源實現(xiàn)快速擴張，在渠道上更趨近于輕資產(chǎn)模式。

一般情況下，錢大媽的盈利模式會讓人產(chǎn)生質(zhì)疑：純靠加盟的模式是否可持續(xù)？

考慮到錢大媽真正的定位和目標客戶，我們會發(fā)現(xiàn)，錢大媽還留有一手。

錢大媽的真正后手

錢大媽定位的目標客戶有兩類。

一類與所有競品生鮮零售商一樣：“買菜一族”，菜市場的主力，買菜的大爺大媽們。

大爺大媽們并不是錢大媽的定位重點或主體，他們更主要的角色是“工具人”，即晚上7點后搶奪打折產(chǎn)品的人群，幫助錢大媽清空產(chǎn)品。

這帶來了兩個影響：

在門店前端，“免費派送”的情況幾乎是沒有的，大爺大媽這類用戶會在打折開始后搶奪剩余產(chǎn)品，導(dǎo)致一般到晚上8～9點便銷售一空。

這涉及一個消費心理上的博弈：我知道你們想以更低的價格購買，于是當價格處于低位時便搶先購買，避免自己最后兩手空空。

簡單說，就是“我預(yù)判了你的預(yù)判”。

在后端供應(yīng)鏈，這帶來了一個好處：零庫存，供應(yīng)鏈效率提升。

錢大媽的供應(yīng)鏈是這樣運轉(zhuǎn)的：前一天，門店根據(jù)銷售情況于后臺下單，采購部門直采，生鮮從產(chǎn)地倉庫直接發(fā)貨到門店所在城市配送中心；第二天凌晨，生鮮便從配送中心出發(fā)，運送至各個門店。

由于沒有庫存，上述過程都是“整倉整運”，從產(chǎn)地到銷售，整個過程可以在12小時內(nèi)完成。

錢大媽構(gòu)建了從產(chǎn)地到門店的扁平供應(yīng)鏈。

在傳統(tǒng)的生鮮供應(yīng)鏈中，如果一公斤白菜的產(chǎn)地價格是0.8元，運到一批市場會損耗30%，加價50%變成1.2元/公斤；運到二批市場損耗5%，加價80%變成2.16元/公斤；運到三批市場和門店又有一些損耗，加價40%，變成3元/公斤。整個過程白菜的價格漲了4倍。

錢大媽實際上省去了一批、二批的環(huán)節(jié)，加之整體SKU較少，供應(yīng)鏈的損耗率可以控制在4%，銷售前的整體損耗率大約在10%。這使得錢大媽門店理論上可以賣得更便宜，同時毛利率更高。如果和其他競品門店銷售價格相當，錢大媽的毛利率可以完全拉開與競品的距離（在布局成熟情況下）。

目前錢大媽的門店毛利率在25%左右，加上6%～8%的總部抽成，門店實際毛利率在33%左右。

種種跡象都在表明，錢大媽當前在抑制自身通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢賺產(chǎn)品差價的欲望。在廣東，錢大媽早期在門店進貨環(huán)節(jié)的加價是15%～20%；隨著供應(yīng)鏈效率和規(guī)模的提升，錢大媽的運營成本降低，于是后來把門店進貨環(huán)節(jié)的加價也調(diào)低至6%～8%，完全讓利給門店。

不靠產(chǎn)品差價賺錢的真相，按照互聯(lián)網(wǎng)公司的說法，就是錢大媽在燒錢吸粉，而其吸粉的用戶就是第二類用戶：城市白領(lǐng)。

城市白領(lǐng)的特點是：

1.消費能力強，更注重品質(zhì)而非價格。

2.購物時間有限，強調(diào)便利性，購買數(shù)次后便會形成消費習(xí)慣。

3.喜歡標價明確、賣相更好、經(jīng)過簡單加工的生鮮。

這就解釋了，錢大媽運營模式真正錨定的對象是白領(lǐng)的一日三餐所耗食材，是白領(lǐng)下班后在居住社區(qū)逛的買菜便利店，這也是為什么店內(nèi)大量生鮮產(chǎn)品采用預(yù)處理、半處理的形式進行銷售的原因。

顯然，城市白領(lǐng)能夠帶給錢大媽更大的想象空間。

錢大媽商業(yè)模式最重的部分，在于其搭建的直采供應(yīng)鏈體系，如前所述目前其不賺這部分的錢，維持盈虧平衡即可。

最輕的部分，就是錢大媽通過加盟模式進行的渠道擴張，這部分：

1.賺加盟收益。

2.提升供應(yīng)鏈采購規(guī)模，帶來規(guī)模優(yōu)勢，反哺整個體系。

3.最重要的目標：帶來價值用戶群體的數(shù)量增長，即互聯(lián)網(wǎng)公司所說的流量增長。

當錢大媽完成供應(yīng)鏈和渠道的布局時，它可以：

1.提高門店和供應(yīng)鏈體系的毛利率，通過渠道進貨采購即實現(xiàn)盈利。這個舉動對大爺大媽們可能帶來“傷害”，但不會影響城市白領(lǐng)的消費習(xí)慣。

事實上，在某些運營成熟的城市，錢大媽6%～8%的供應(yīng)鏈毛利已能實現(xiàn)整體盈利。

2.仍然維持供應(yīng)鏈盈虧平衡，基于價值用戶的數(shù)量發(fā)展“流量經(jīng)濟”，提高公司估值，通過資本賺錢。

說得再直白一點：賣產(chǎn)品不賺錢，創(chuàng)業(yè)股東通過賣股權(quán)賺錢。通過資本賺錢，是錢大媽真正的“后手”。也可以說，錢大媽是一家“非互聯(lián)網(wǎng)公司”，但其打法卻是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的打法。

從2017年開始，錢大媽便開始不斷獲得京東旗下投資基金的投資。到2019年12月，開店數(shù)僅1 600多家的錢大媽，完成近10億元的D輪融資，估值已經(jīng)超過100億元，折合每家門店的價值是625萬元。

如此高的估值，背后隱現(xiàn)錢大媽基于城市白領(lǐng)用戶的新零售玩法：以銷定產(chǎn)（M2C）、社區(qū)團購次日達、無人零售等。

當前的輿論，已經(jīng)注意到社區(qū)團購對傳統(tǒng)菜市場模式的“屠殺”。但是大家忽略了：在錢大媽供應(yīng)鏈和渠道成熟的城市，其所到之處幾乎搶掉了“生鮮夫妻店”的生意，同樣是一種“模式屠殺”。

畢竟，必須要通過賣產(chǎn)品賺錢的夫妻店，怎么可能打得過一個不想靠賣產(chǎn)品賺錢的連鎖品牌？

其結(jié)果就是，這些“生鮮夫妻店”的唯一出路就是加盟錢大媽，錢大媽賺加盟費。

錢大媽的商業(yè)模式邏輯，其實揭示了3個創(chuàng)業(yè)真經(jīng)：

1.定位要錨定有價值的用戶群體。

2.用一條供應(yīng)鏈（或產(chǎn)業(yè)鏈）去消滅一個單體競爭對手；用資本收益的模式去消滅靠利潤生存的競爭對手。

3.所有模式為定位服務(wù)。