張建華

中型民營制造企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的逐步壯大，面臨著外部和內(nèi)部兩方面的發(fā)展瓶頸。外部市場需求變化加快、客戶要求越來越高、競爭越來越大，企業(yè)想要取得持續(xù)的發(fā)展，就必須完善內(nèi)部響應(yīng)機(jī)制，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，最大化地提升對客戶的服務(wù)滿意度。企業(yè)內(nèi)部由于人員和機(jī)構(gòu)增加，粗放式的管理模式不但效率低下，而且也無法從根本上來匹配外部市場的需求。全面預(yù)算管理是一個能有效解決集約式和自我約束模式的管理工具，民營制造企業(yè)都急切的想通過全面預(yù)算管理的實(shí)施來有效地提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。但是，由于民營企業(yè)固有的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念，全面預(yù)算管理并沒有能有效的落地生根，只有形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)。

預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排，通過對公司人、財(cái)、物的分配，來分解落實(shí)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃。預(yù)算從人力資源角度來看，是一個分權(quán)授權(quán)的工作，通過對責(zé)任、權(quán)利的分配，保證企業(yè)有序的運(yùn)行。預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效地推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算通過事前、事中、事后的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，采取有效地糾正措施來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、中型民營制造企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.決策層戰(zhàn)略意識淡薄。①戰(zhàn)略制定隨意性強(qiáng)。戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)和方向，組織企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就是為了要揚(yáng)長避短、趨利避害，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的最大化。所以一個正確的戰(zhàn)略及有效地實(shí)施，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。民營企業(yè)從小作坊發(fā)展到中型規(guī)模，公司經(jīng)歷了一波快速的發(fā)展期，所有的事情老板都會親力親為，發(fā)展過程中所有的決策也都是老板獨(dú)自決定的，老板對自己做的決策是充分自信的。當(dāng)公司到了中型規(guī)模時，老板還是采用獨(dú)自決策方式來制定戰(zhàn)略。事前沒有進(jìn)行充分的市場環(huán)境調(diào)研，也沒有運(yùn)用戰(zhàn)略制定的管理工具來分析企業(yè)內(nèi)外部的優(yōu)勢和劣勢，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，分析潛在的競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，直接以拍腦袋的方式來制定未來戰(zhàn)略規(guī)劃。②戰(zhàn)略不分解或者分解不落地。戰(zhàn)略目標(biāo)制定由于隨意性強(qiáng)，變化頻繁，所以不會要求也無法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定詳細(xì)的計(jì)劃;即便進(jìn)行了分解也是表面形式的分解，無具體的實(shí)施計(jì)劃，后續(xù)也沒有進(jìn)行監(jiān)督和總結(jié)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況。

2.公司的管理架構(gòu)和人員缺乏穩(wěn)定性。①組織架構(gòu)不清晰、更換頻繁。中型民營制造企業(yè)往往是老板一言堂，經(jīng)常根據(jù)其個人的喜好隨意的進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)定。例如，老板可以是總經(jīng)理，同時擔(dān)任一個部門的部門經(jīng)理，或者是某一個部門關(guān)鍵崗位上的主管，導(dǎo)致上下級關(guān)系混亂。例如，老板可以隨意的將部門的職能重新隨意組合;再例如老板可以因人定崗。以上都導(dǎo)致了公司的組織架構(gòu)非常混亂，而且一直在變更。而預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解正是基于組織架構(gòu)來展開的，沒有一個清晰穩(wěn)定的組織架構(gòu)，預(yù)算的分解將沒有承載的基礎(chǔ)，預(yù)算的執(zhí)行也將無法有效的開展。 ②職業(yè)經(jīng)理人流動性大。中型民營制造企業(yè)往往比較青睞引入外企的職業(yè)經(jīng)理人，期望引入外企的管理理念來從根本上改變民營企業(yè)的管理模式。但老板對聘請的職業(yè)經(jīng)理人往往是急功近利的，一方面他希望職業(yè)經(jīng)理人能迅速的帶來新的管理理念和方法，在短時間內(nèi)解決企業(yè)存在的問題;另一方面又墨守成規(guī)，覺得自己全盤掌控、親力親為的管理方式最為可控、最為高效。這種管理理念上的偏差和急功近利的思想，導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人要么無法適應(yīng)而選擇離職，要么短期內(nèi)無成效而被公司解雇。這也導(dǎo)致分解給該職業(yè)經(jīng)理人的預(yù)算目標(biāo)隨著人員更換而變的無法有效的落實(shí)。

3.管理層預(yù)算的編制不嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行力差。①預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)。預(yù)算的編制是自上而下、自下而上開展的，是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而形成的切實(shí)可行的工作計(jì)劃，但管理層人員覺得預(yù)算是財(cái)務(wù)的工作，只是一場數(shù)字的游戲，對企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展起不到應(yīng)有的作用，所以只是為了滿足財(cái)務(wù)的要求而進(jìn)行的，純粹是為了預(yù)算而預(yù)算，編出的數(shù)據(jù)無任何的依據(jù)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也無任何的關(guān)聯(lián)。②信任危機(jī)導(dǎo)致預(yù)算計(jì)劃無法執(zhí)行。從小作坊發(fā)展到中型企業(yè)，老板習(xí)慣了大包大攬，親力親為。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，不得不將部分的工作交由其他人來完成。但老板不會充分授權(quán)，另外就算是制定的明確的流程和授權(quán)規(guī)則，還是會被隨意性的打破。這就導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法按照既定的預(yù)算工作計(jì)劃來完成本職能工作，而被插手的事情往往都不會變的有始有終。這就是民營企業(yè)一個很大的問題：信任危機(jī)。③預(yù)算偏差缺乏糾正措施。預(yù)算在執(zhí)行過程中財(cái)務(wù)會進(jìn)行結(jié)果的反饋，但預(yù)算責(zé)任人一般都只是敷衍了事，沒有真正的對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析并制定改進(jìn)的措施。最主要的原因在于無人問責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果也無人關(guān)心。

4.缺乏有效的預(yù)算考核機(jī)制。中型民營制造企業(yè)每年都會制定一些績效考核指標(biāo)，指標(biāo)中也會涵蓋主要的預(yù)算目標(biāo)。例如銷售額、利潤、現(xiàn)金流、預(yù)算控制率以及分配給各部門的特定降本增效指標(biāo)。但在制定和考核環(huán)節(jié)會存在如下問題：①指標(biāo)制定不合理，要么脫離預(yù)算指標(biāo)，要么脫離實(shí)際可完成狀況，無法實(shí)現(xiàn);②績效指標(biāo)考評時采取大鍋飯的方式。例如，銷售預(yù)算指標(biāo)沒有達(dá)成，老板會從銷售業(yè)務(wù)部門的角度來考慮，會認(rèn)為銷售人員已經(jīng)很努力，但市場行情不好，所以績效要按照完成的標(biāo)準(zhǔn)來考核。正因?yàn)槭沁@樣的一種考核方式，所以預(yù)算執(zhí)行的好與差，戰(zhàn)略目標(biāo)分解后階段性的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，無人關(guān)心，各部門不會在意預(yù)算的執(zhí)行狀況，也不會在意預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

二、中型民營制造企業(yè)預(yù)算管理的強(qiáng)化對策措施

1.提升決策層的戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略制定能力。決策層要注重戰(zhàn)略相關(guān)的理論知識培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，理論知識累積的深度往往會決定戰(zhàn)略思維的高度。通過學(xué)習(xí)明白戰(zhàn)略的意義、掌握戰(zhàn)略制定的管理工具、了解如何通過預(yù)算管理來對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分解。同時通過戰(zhàn)略分析研討的形式將理論知識在企業(yè)實(shí)際的案例中進(jìn)行應(yīng)用、分析、討論和總結(jié)，逐步培養(yǎng)和提升決策層的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識。

2.合理設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，搭建穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，設(shè)計(jì)一個符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的組織架構(gòu)。對公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)線條進(jìn)行梳理，明確各組織的職責(zé)以及各組織之間業(yè)務(wù)合作的模式和匯報(bào)路線，同時將合適的人安排到最合適的位置，使組織架構(gòu)充分發(fā)揮其支柱的作用。人是企業(yè)發(fā)展最重要的資產(chǎn)，保持一個穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)就能保持穩(wěn)定的戰(zhàn)斗力，但保持人員的穩(wěn)定性不等同于要減少離職率，而是要對團(tuán)隊(duì)中的人員技能進(jìn)行考評和篩選，將資源集中到能力強(qiáng)、忠誠度高、符合公司發(fā)展要求的優(yōu)秀人才身上，同時對符合要求的人才要給予一定的時間和空間，也要給予充分的信任、指導(dǎo)和授權(quán)。

3.提升預(yù)算管理效率和水平。成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，來保障預(yù)算管理工作的有效運(yùn)行。由財(cái)務(wù)部門牽頭將總經(jīng)理、銷售部門、人事部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人召集在一起，成立預(yù)算管理委員會，對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核進(jìn)行全程參與和把控，統(tǒng)一管理層的預(yù)算理念和執(zhí)行能力。

借助ERP來提升預(yù)算的編制效率和準(zhǔn)確度。ERP最大的優(yōu)勢是通過信息化技術(shù)，消除企業(yè)的信息孤島，形成一個企業(yè)各種信息資源的集成系統(tǒng)。所以，充分利用ERP預(yù)算管理模塊能有效提升預(yù)算編制的準(zhǔn)確度和效率;能在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制;能在預(yù)算執(zhí)行狀況分析時提供準(zhǔn)確的信息。借助信息化系統(tǒng)建立KPI管理駕駛艙。將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到具體的責(zé)任人，制定成KPI指標(biāo)的形式來對結(jié)果進(jìn)行考核，指標(biāo)完成狀況通過KPI系統(tǒng)實(shí)時在公司的主要人員集中區(qū)進(jìn)行大屏循環(huán)展示，增加數(shù)據(jù)透明度，一方面增強(qiáng)被考核人的榮譽(yù)感和責(zé)任心，能及時對預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行分析和改善;另一方面指標(biāo)考核部門可以實(shí)時把控指標(biāo)完成狀況，及時對被考核人進(jìn)行問責(zé)。

4.建立考評機(jī)制和激勵措施。建立一套科學(xué)的、合理的預(yù)算考核和激勵機(jī)制。預(yù)算考核指標(biāo)的落實(shí)分解必須和責(zé)任人直接相關(guān)，即責(zé)任人通過自身的努力就可以使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另外預(yù)算指標(biāo)要有實(shí)現(xiàn)的可能，避免目標(biāo)值脫離實(shí)際使考核失去意義。激勵機(jī)制要公平和公開，預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果要在同一框架內(nèi)進(jìn)行評分和激勵，要讓被考核人能誠心的接受，另外評分和激勵的結(jié)果要公開，避免暗箱操作而起不到激勵效果。

三、結(jié)語

綜上所述，民營制造企業(yè)經(jīng)歷了快速發(fā)展期進(jìn)入到中型企業(yè)的規(guī)模，期間無論是人才資源和技術(shù)能力的累積，還是管理經(jīng)驗(yàn)的累積都是不夠的，所以要想持續(xù)高速的發(fā)展也是不現(xiàn)實(shí)的，而預(yù)算管理正是支持企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的一個行之有效的管理工具。以上所羅列的問題都是目前中型民營制造企業(yè)中普遍性存在的。雖然現(xiàn)在問題很多，預(yù)算管理工具的有效運(yùn)用還有很長的路要走，但這也是我們財(cái)務(wù)人員體現(xiàn)價(jià)值的地方。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。財(cái)務(wù)管理人員要通過科學(xué)合理的方式和方法，循序漸進(jìn)，通過內(nèi)外部的培訓(xùn)，實(shí)際作業(yè)過程中的引導(dǎo)，以及預(yù)算管理工具使用后的初步效果的呈現(xiàn)，逐步改變民營企業(yè)管理人員的預(yù)算管理理念，進(jìn)而提升全面預(yù)算管理水平。

（作者單位：蘇州瑞瑪精密工業(yè)股份有限公司）