尹曉琳

清朝嘉慶年間，寧波鄞縣裁縫張尚義在漁船上幫廚，因遇海難漂至日本橫濱，寄居碼頭靠修補(bǔ)衣物度日。港區(qū)內(nèi)有不少外商，他趁補(bǔ)衣之機(jī)，將洋人的西裝拆開，學(xué)習(xí)裁制，后回鄉(xiāng)創(chuàng)立“同義昌”西服店，生意越做越大，又到東京、神戶開設(shè)分店。在他帶領(lǐng)下，一批批寧波人東渡日本學(xué)藝。

這個故事出自1921年出版的《上海總商會月刊》，是“寧波裁縫”的歷史注腳。作為中國服裝史上最具影響力的流派，寧波裁縫又稱“紅幫裁縫”，他們大多來自寧波的鄞縣、奉化，吳語中“奉”“紅”同音，加之主要客戶是俗稱“紅毛鬼子”的外國人，因此得名。

“紅幫裁縫”發(fā)端于日本，卻成名于上海。1843年，上海開埠后，歐美人猛增，洋行買辦、高級職員、富家子弟紛紛追隨西方時(shí)尚，社會上出現(xiàn)“西裝熱”。大批寧波裁縫涌入上海，成為滬上服裝業(yè)的主角。鼎盛時(shí)期，上海的西服店多達(dá)700多家，其中寧波裁縫開設(shè)的就有420多家，一時(shí)叱咤上海灘。

建國后，“紅幫裁縫”分化沒落。直到20世紀(jì)70年代，制衣業(yè)在香港成為經(jīng)濟(jì)支柱，誕生了香港紡織制衣行業(yè)“四大家族”。

精明的寧波人坐不住了。1978年，30歲的知青李如成改行做裁縫，成為寧波鄞縣青春服裝廠的“能人”，后來合資組建了雅戈?duì)栔埔掠邢薰荆?985年，27歲的鄭永剛退伍，被派到瀕臨倒閉的寧波鄞縣棉紡廠當(dāng)廠長，4年后創(chuàng)立“杉杉西服”品牌；1989年，張江平揣著父親從箱底拿出的2 000元，開始在寧波擺地?cái)偅?年后創(chuàng)立了太平鳥。

圖1 申洲國際穿越周期穩(wěn)健成長

雅戈?duì)?、杉杉、太平鳥等品牌異軍突起，一度以“甬派服裝”之名承接了昔日“紅幫裁縫”的榮光。幾乎在同一時(shí)期，寧波北侖區(qū)政府為了解決當(dāng)?shù)匦略鍪忻竦木蜆I(yè)問題，籌建寧波申洲織造有限公司，邀請馬寶興擔(dān)任副總經(jīng)理。

浙江人馬寶興在13歲時(shí)便戴著烏氈帽到上海學(xué)技，從學(xué)徒一路做到上海針織二十廠主管技術(shù)的副廠長，還曾在20世紀(jì)70年代幫助上海紡織業(yè)解決棉毛衫松弛和縮水問題。

這位昔日的童工學(xué)徒，多年后被作為“星期天工程師”請回浙江。申洲織造正是申洲國際的前身，1997年，現(xiàn)任申洲國際董事長馬建榮從父親馬寶興手中接過帥印，一路帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展成為中國最具規(guī)模的縱向一體化針織制造商，號稱“中國最賺錢的服裝公司”。

與耳熟能詳?shù)南M(fèi)品牌不同，申洲國際是隱身于耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、彪馬背后的主力供應(yīng)商。

按照常規(guī)理解，代工廠普遍利潤微薄，而制造業(yè)代工又往往是“微笑曲線”中附加值最低的部分。然而事實(shí)卻是，申洲國際的凈利率超過20%，甚至高于其下游大客戶耐克，更不要提同是“代工之王”的富士康，后者母公司鴻海精密2019年凈利率約為2.2%。

作為存量產(chǎn)業(yè)，紡織服裝業(yè)中的大批企業(yè)要么倒閉，要么在轉(zhuǎn)型中掙扎。而申洲國際實(shí)現(xiàn)了穿越行業(yè)興衰周期的穩(wěn)健成長，其股價(jià)自上市以來漲幅超過80倍，市值突破2 000億港元。根據(jù)胡潤研究院2020年的數(shù)據(jù)，馬建榮家族的身家高達(dá)700億元，馬建榮本人已經(jīng)連續(xù)4次坐上中國服飾行業(yè)首富之位。

一家傳統(tǒng)到不能再傳統(tǒng)的代工企業(yè)，是如何打贏時(shí)間之戰(zhàn)的？（圖1）這場幾近沉默的戰(zhàn)役就像“圍棋理論”中所描述的——真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，但高下已見。

一 斷：減法原則，放棄平庸

大部分操盤手的邏輯是追求完美和妥協(xié)，而真正的成事邏輯其實(shí)是斷，以“斷”來“歸核”。

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，減法是一種重要的升維思考、降維打擊。

20世紀(jì)90年代，大量中國企業(yè)參與國際代工的背景便是國際主流企業(yè)的一次減法行動。彼時(shí)，“核心能力理論”和“歸核化戰(zhàn)略”相繼提出，國際主流企業(yè)走到了“擇時(shí)放棄”這一步。

以美國大企業(yè)為例，它們大多自20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實(shí)施“歸核化”戰(zhàn)略——重新組合企業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)集中到資源和能力具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。

美國的英特爾、微軟，瑞典的愛立信，芬蘭的諾基亞等企業(yè)紛紛以少為美、以有效為美，在專業(yè)化經(jīng)營方面取得成功。

反例則是蘋果公司。蘋果一度把攤子鋪得很大，影響了其在個人電腦方面的創(chuàng)新投入，結(jié)果削弱了核心產(chǎn)品的競爭力，導(dǎo)致連年虧損。1996年，蘋果公司把部分產(chǎn)品的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)讓出去，自己則集中資源進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，終于在次年第四季度，再度實(shí)現(xiàn)盈利。

在這場“歸核化”風(fēng)潮中，大大小小的代工企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，申洲國際便是其中之一。大部分代工廠屬于勞動力密集型行業(yè)，進(jìn)入門檻低，競爭激烈。尤其是服裝行業(yè)，中游制造商受到上下游擠壓，議價(jià)能力薄弱，在這種情況下，申洲國際何以長成了“沙漠之花”？

種種跡象顯示，馬寶興是一個多謀善斷的人。他接手后的三大動作，改變了申洲國際的歷史軌跡。

第一件事是以破局來入局，快刀斬亂麻。

1990年，馬寶興答應(yīng)了寧波北侖區(qū)政府的邀請，舉家搬到寧波組建紡織工廠，唯一的要求是幫馬建榮兄妹解決戶口問題，讓孩子們可以當(dāng)工人。但到了工廠才發(fā)現(xiàn)，資金沒有到位，廠房建設(shè)還有欠債；寧波鄉(xiāng)下生活艱苦；而且外圍針織市場整體遇冷。但拖家?guī)Э诘鸟R寶興已經(jīng)沒有退路，只能把工廠辦好。他四處籌錢，逐個擊破膠著的難題，將一家僵持于消耗戰(zhàn)的企業(yè)“拔”出泥潭。

第二件事是放棄平庸，鎖定高端。

20世紀(jì)80年代末90年代初，中國的紡織品出口主要通過外貿(mào)公司，產(chǎn)品品質(zhì)低且聯(lián)營企業(yè)一大把，很難再有空間。馬寶興同樣面臨一場“擇時(shí)放棄”，這考驗(yàn)著他的慧力、定力與斷力。

慧有大小，定無先后，斷分緩急。大部分操盤手的邏輯是追求完美和妥協(xié)，而真正的成事邏輯其實(shí)是斷，以“斷”來“歸核”。馬寶興當(dāng)時(shí)就給公司定位，產(chǎn)品要往有技術(shù)要求的中高端走，不做便宜的低端訂單，一旦定位在低端市場，今后很難再求突破。

第三件事是囤積人才，準(zhǔn)備先手。

憑借自己多年積攢的人脈關(guān)系，馬寶興將上海針織二十廠里經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅請到寧波，為申洲培養(yǎng)了一大批技術(shù)工人和骨干。本身就是針織專家、技術(shù)卓越的馬寶興也親自上陣帶兵帶將。

“（當(dāng)時(shí)）區(qū)政府占50%的股權(quán)，總經(jīng)理是區(qū)里派的，企業(yè)里面本地人很多，但區(qū)里規(guī)定，凡用人方面的事，由我父親這個外來戶說了算，因此堵住了各種關(guān)系戶，全憑能力招人?！瘪R建榮回憶，“當(dāng)?shù)赜袃蓚€高考培訓(xùn)班，有些學(xué)生高考成績接近分?jǐn)?shù)線，但未被錄取，區(qū)里就推薦他們來申洲，他們的基礎(chǔ)素質(zhì)是不錯的。今天申洲的一些部長、骨干都是從這里出來的?！?/p>

底層邏輯確認(rèn)后，曾在日本參加培訓(xùn)的馬寶興在自己比較熟悉的市場上發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇——日本嬰兒制衣對面料要求很高，遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，嬰兒衣服的價(jià)格不低，一件成人汗衫賣1.2美元，一件嬰兒成衣則賣到1.5美元。

找準(zhǔn)這個機(jī)會，馬寶興加緊培訓(xùn)大家的技術(shù)和知識，一點(diǎn)點(diǎn)打開日本市場。

嚴(yán)格來說，馬氏家族并非“紅幫裁縫”的嫡系，但他們的人生軌跡與“紅幫裁縫”又極度吻合，也延續(xù)了“紅幫裁縫”的基因和氣質(zhì)——過去寧波人有句老話，“天下三主，頂大買主”。

兒子馬建榮清楚地記得1992年的3月，公司剛剛開始盈利，他意氣風(fēng)發(fā)地去拜訪日本客戶，對方將他請到吸煙室，煙還沒抽完，一名部長走進(jìn)來，很禮貌地詢問，“為什么這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來”。馬建榮懵了，緊張得煙也不抽、飯也不吃，一心想要立刻解決這件事。后來，問題解決了，這批次的衣服也全數(shù)燒掉了。

一開始便在出口創(chuàng)匯這條路上選擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也迎來了苦盡甘來的甜頭。

受益于標(biāo)桿客戶的隱性知識，申洲起步不久就引進(jìn)了日本先進(jìn)的企業(yè)管理體系。同時(shí)，嬰兒成衣這一戰(zhàn)，不僅帶來了利潤，還在內(nèi)外部形成清晰的定位共識：只做中高端代工。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|(zhì)的把控，使得申洲于1992年開始盈利，到了1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二 深：垂直攀登，形成立體攻勢

扎根于向來以“散”著稱的服裝行業(yè)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，搭建起協(xié)同聯(lián)動的立體攻勢。

父親馬寶興是務(wù)實(shí)而漸進(jìn)的，他的決斷力和執(zhí)行力為申洲國際奠定了興盛的基石。

1997年，32歲的兒子馬建榮執(zhí)掌帥印，他和父親同樣在13歲輟學(xué)成為服裝廠的學(xué)徒，然而這個自稱只有初中學(xué)歷、童工出身的企業(yè)家，在商海中顯示出不同尋常的大氣和沉穩(wěn)。

清代思想家魏源說：“小天時(shí)決利鈍，大天時(shí)決興亡?！备赣H馬寶興抓住了20世紀(jì)80年代末全球紡織產(chǎn)業(yè)鏈向中國轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，積極承接日本高端服裝品牌的代工訂單（圖2）。

兒子馬建榮則更進(jìn)一步，先是于1997年憑借“在20天內(nèi)交付35萬件針織衫”拿下了優(yōu)衣庫這個長期大客戶；后于2002年，將產(chǎn)能由休閑服飾擴(kuò)展至運(yùn)動服飾，成為龍頭運(yùn)動品牌的頭部供應(yīng)商，及時(shí)搭上增長更快、利潤更高的細(xì)分賽道。

領(lǐng)導(dǎo)者擇質(zhì)而任勢，使申洲國際得以享受“天時(shí)”的紅利，但更為關(guān)鍵的是，扎根于向來以“散”著稱的服裝行業(yè)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，搭建起協(xié)同聯(lián)動的立體攻勢。

圖2 全球紡織業(yè)的生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移

圖 3 人均效率顯著高于世界其他可比龍頭企業(yè)

與其他成衣制造商相比，申洲國際的顯性優(yōu)勢在于生產(chǎn)效率遙遙領(lǐng)先（圖3）。在傳統(tǒng)的制衣流程中，品牌商需要分別向面料廠和制衣廠下訂單，面料廠生產(chǎn)完成后再由制衣廠縫制交付，這種模式效率低下，往往需要2個月甚至更久才能交貨。

圖4 一體化生產(chǎn)最短交期可達(dá)到15天

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里提到早期搖粒絨衫的生產(chǎn)流程：從日本東麗公司買原料，在印度尼西亞紡成絲，然后到中國進(jìn)行紡織、染色和縫制。

但申洲國際把這一流程大大縮短了，憑借的正是“中國最大的縱向一體化針織制造商”。從紗線采購、紡紗、織布、印染到制衣和包裝運(yùn)輸，所有環(huán)節(jié)均在體內(nèi)完成，申洲國際協(xié)同管理生產(chǎn)全流程，減少環(huán)節(jié)間的時(shí)間損耗和物流成本。這種標(biāo)準(zhǔn)化、快速推進(jìn)的縱向一體化，相比傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式成本更低、交貨更快。

一個數(shù)百萬的訂單從接單到交貨，最快需要多久？申洲的答案是15天（圖4）。2018年足球世界杯期間，法國隊(duì)球迷需要一批法國隊(duì)隊(duì)服來狂歡，申洲國際在16個小時(shí)之內(nèi)，就把幾萬件球迷服送到了耐克上海，由他們空運(yùn)到法國，正好趕在法國隊(duì)奪冠之前抵達(dá)。

為了進(jìn)一步綁定與優(yōu)質(zhì)客戶的長期合作，申洲國際在2006～2007年先后為耐克和阿迪達(dá)斯建設(shè)了專用工廠，一站式完成面料研發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，提供“拎包入住”式的代工服務(wù)。

品牌商也干脆將設(shè)計(jì)中心分站搬進(jìn)申洲國際的廠區(qū)，設(shè)計(jì)端和生產(chǎn)端聯(lián)動，縮短產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間和新品投放市場的周期。

“傳統(tǒng)服裝行業(yè)的市場壁壘不高，但申洲國際的估值甚至高于一些優(yōu)秀的半導(dǎo)體企業(yè)，幾乎看不到受經(jīng)濟(jì)周期的影響。”正心谷創(chuàng)新資本合伙人厲成賓曾經(jīng)點(diǎn)評，“原因就在于它把垂直整合做到了極致，全產(chǎn)業(yè)鏈都自己來做，所以染料產(chǎn)品的價(jià)格變動或者勞動力成本上升并不會沖擊到它。真正老司機(jī)級別的企業(yè)家，能把企業(yè)經(jīng)營得像一個優(yōu)質(zhì)的債券。”

一些跡象可以佐證，在服裝紡織行業(yè)中供應(yīng)鏈效率的稀缺性和重要性。

2020年9月，阿里捂了三年的新業(yè)務(wù)“犀牛智造”終于走上前臺，位于杭州的工廠已經(jīng)投產(chǎn)，主要產(chǎn)品正是服裝。與此同時(shí)，百布、智布互聯(lián)、一手網(wǎng)、批批網(wǎng)等多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拿到融資，紛紛試圖以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之名改造服裝供應(yīng)鏈。

申洲國際最大的壁壘便是在生產(chǎn)端扎得又深又實(shí)。至少在服裝行業(yè)，供應(yīng)鏈這塊硬骨頭，申洲已經(jīng)啃了下來，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

紛至沓來的淘金者，瞄準(zhǔn)的是小批量、多款式、多批次生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈，小單快反，且要質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。

但這樣的供應(yīng)鏈，在市場上寥寥無幾。與服裝品牌的競爭格局類似，行業(yè)上游的紡織制造和成衣制造企業(yè)，同樣以中小企業(yè)為主，落后的分散產(chǎn)能多采用流水線式生產(chǎn)，數(shù)字化程度低，且由于規(guī)模小無法給服裝品牌提供成本優(yōu)勢，匹配不了中大型服裝企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。

而申洲國際早早上陣跑通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，夯實(shí)了供應(yīng)鏈平臺的底層地基。這種縱向一體化的演進(jìn)價(jià)值體現(xiàn)在兩大維度。

一是搭建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，伴隨效率攀升、成本降低，規(guī)模壁壘隨之顯現(xiàn)。

傳統(tǒng)服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)眾多，閑置產(chǎn)能與市場需求無法高效匹配，溝通路徑和業(yè)務(wù)動線也并非最短最優(yōu)。

申洲國際的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，使各個環(huán)節(jié)得以實(shí)時(shí)互動和協(xié)同辦公，并基于全產(chǎn)業(yè)鏈視角進(jìn)行資源調(diào)度和流程優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)有效率、可規(guī)?；?、可持續(xù)性地創(chuàng)造價(jià)值。效果類似“短路經(jīng)濟(jì)”，縮短決策環(huán)節(jié)，提高上下游流轉(zhuǎn)速度和經(jīng)營效率。正如深受巴菲特贊譽(yù)的投資精英威廉·桑代克在《商界局外人》一書中所稱：目標(biāo)不是要擁有最長的火車，而是要耗費(fèi)最少的燃料第一個到達(dá)車站。

二是以攻為守，保護(hù)現(xiàn)有疆土，抵御技術(shù)型玩家的潛在滲透。

服裝行業(yè)市場廣闊，位列消費(fèi)品行業(yè)前三，同時(shí)也是為阿里貢獻(xiàn)GMV最多的行業(yè)類目，這也許是犀牛智造選擇從服裝市場切入的原因之一。

毫無疑問，阿里擁有消費(fèi)者數(shù)據(jù)端的相對優(yōu)勢。但行業(yè)矛盾集中在生產(chǎn)端，如果扎入產(chǎn)業(yè)的深度有限，僅靠大數(shù)據(jù)是無法解決生產(chǎn)力矛盾的。這也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)“場景大于技術(shù)”的原因，必須吃透產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，才能從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程層面優(yōu)化內(nèi)外部的效率。

中國乃至全球大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司對產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局都非常淺層，甚至無意于“向上游去”。但想要真正打通制造業(yè)，親自上陣可能是環(huán)節(jié)最少、效率最高的路徑，這是一向以輕巧身段切入行業(yè)的阿里重裝出擊新制造的原因。

而申洲國際最大的壁壘便是在生產(chǎn)端扎得又深又實(shí)。至少在服裝行業(yè)，供應(yīng)鏈這塊硬骨頭，申洲已經(jīng)啃了下來，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

對于已經(jīng)取得話語權(quán)的申洲國際而言，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)玩家可能是跨界打劫者，但更可能是合作方。浸淫在產(chǎn)業(yè)中多年，申洲國際恐怕也懂得，留給中國制造彎道超車的機(jī)會只能是技術(shù)。

三 硬：從OEM到ODM，終至“月明星稀”

一旦憑借核心優(yōu)勢跑出規(guī)模，建立起護(hù)城河，代工企業(yè)的議價(jià)力將得到提升。正因此，代工產(chǎn)業(yè)中的很多子行業(yè)呈現(xiàn)一強(qiáng)多弱的格局。

一體化模式的優(yōu)勢，也吸引了諸多同業(yè)公司嘗試進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張，但多年來尚未有新進(jìn)入者實(shí)現(xiàn)完整高效的一體化。

原因在于，服裝紡織行業(yè)的非標(biāo)準(zhǔn)化程度高，多環(huán)節(jié)一體化的經(jīng)營管理難度相比單一環(huán)節(jié)有指數(shù)級上升。上游面料環(huán)節(jié)嚴(yán)格的環(huán)保準(zhǔn)入條件、研發(fā)能力、大額資本開支，以及下游成衣生產(chǎn)多環(huán)節(jié)細(xì)致繁雜的生產(chǎn)管理均構(gòu)成重重壁壘。

其中，打通縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵突破點(diǎn)，是上游面料的研發(fā)和生產(chǎn)能力。對于品牌商而言，檢驗(yàn)中上游供應(yīng)鏈企業(yè)能力的關(guān)鍵在于成本控制能力與附加價(jià)值。成本控制能力是制造業(yè)最核心的競爭力之一，附加價(jià)值是避免企業(yè)進(jìn)入惡性價(jià)格競爭的關(guān)鍵。而面料對這兩項(xiàng)關(guān)鍵能力都至關(guān)重要，因?yàn)槊媪峡椩鞂儆诩夹g(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，能夠帶來高附加值和高競爭壁壘。

如果一家代工企業(yè)無法自主研發(fā)面料，那就很難施行全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式。向第三方采購面料會大大提高成本，同時(shí)采購、談判、等待的時(shí)間會進(jìn)一步延長工期。

“專注于開發(fā)產(chǎn)品及制造高增值新型優(yōu)質(zhì)面料和服裝，可一直保持集團(tuán)的業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，得享業(yè)務(wù)快速增長，相比其他純粹采用代工（OEM）方式且缺乏研發(fā)能力的傳統(tǒng)服裝制造商，本集團(tuán)的產(chǎn)品取得相對較高的利潤率?！瘪R建榮在年報(bào)中這樣對投資者說。

圖5 針織成衣制造公司專利數(shù)量對比

面料自主研發(fā)優(yōu)勢并非來自一朝一夕。代工企業(yè)容易出現(xiàn)“三明治”效應(yīng)——上有發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)的強(qiáng)勢競爭，下有勞動力成本更低的國家企業(yè)追趕。為了避免陷于這種困局，自1997年開始，申洲國際便試圖從OEM向ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式轉(zhuǎn)型，2002年逐步切入高附加值的運(yùn)動服飾賽道，專注于面料研發(fā)，到2019年底，已擁有新材料面料專利143項(xiàng)（圖5）。

領(lǐng)先的企業(yè)，還需要加入全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，強(qiáng)大的盟友會在每一個新技術(shù)分水嶺出現(xiàn)時(shí)去追逐領(lǐng)先，而申洲國際只需要憑借實(shí)力緊緊跟隨。

代工是一種知識獲取機(jī)制。領(lǐng)先的企業(yè)，還需要加入全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，強(qiáng)大的盟友會在每一個新技術(shù)分水嶺出現(xiàn)時(shí)去追逐領(lǐng)先，而申洲國際只需要憑借實(shí)力緊緊跟隨。其優(yōu)勢還體現(xiàn)在研發(fā)可以與大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合，及時(shí)驗(yàn)證可行性和效率性。

2012年，耐克推出針織跑鞋鼻祖級產(chǎn)品Flyknit Racer，需要供應(yīng)商為其生產(chǎn)Flyknit鞋面，有的供應(yīng)商選擇了放棄，但申洲果斷決定為耐克重金購入多臺生產(chǎn)設(shè)備，此舉不但強(qiáng)化了申洲與耐克的合作關(guān)系，也成為其后來業(yè)績增長的重要驅(qū)動力。

此外，申洲國際與優(yōu)衣庫共同研發(fā)的功能性面料Airism、與耐克共同研發(fā)的透氣面料Tech Fleece等等，最終都轉(zhuǎn)化成了終端銷售額。

做正和游戲，不算小賬。馬建榮對于創(chuàng)新研發(fā)的投入相當(dāng)“壕”放。既然定位做中高端織品，申洲國際自成立以來便在設(shè)備和技術(shù)端大把撒幣。在他看來，“賺錢之前先舍得花錢”，最新工藝必然依賴最新設(shè)備。

1997年正值亞洲金融危機(jī)，馬建榮卻在大開大合地花錢。他從意大利和德國引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的機(jī)器，逐步將落后設(shè)備淘汰。更為特立獨(dú)行的是，馬建榮用當(dāng)年的3000萬元凈利潤籌建了一個污水處理廠，時(shí)至今日，在環(huán)保方面的持續(xù)投入和成效提升，已經(jīng)成為申洲重要的行業(yè)門檻和競爭優(yōu)勢。

胸中有數(shù)，就是格局。如果從后視鏡看，4年后的2001年，中國成功加入WTO，正式開啟“世界工廠”之旅。而馬建榮在新周期之初，先人一步看到了確定性，大手筆、重資產(chǎn)布局。

僅2003年至2005年5月31日期間，申洲共投入約9.5億元興建樓宇、購置廠房及從德國、日本、美國、意大利和中國臺灣等地進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備，提升生產(chǎn)工藝。2005年登陸港股市場后，馬建榮“只用了一個晚上，就把上市拿到的9億多元港幣全部花了出去，做什么？還是升級設(shè)備”。

技術(shù)設(shè)備一流，是申洲領(lǐng)跑行業(yè)的一大原因。重金投入，也令他獲得了不菲的回報(bào)，長遠(yuǎn)來看是節(jié)省費(fèi)用的。

比如2000年的營收提升，便部分得益于馬建榮在1998年引進(jìn)的意大利拉毛機(jī)。這臺洋設(shè)備所生產(chǎn)的新型面料起初并未獲得市場認(rèn)可，沒有客戶下單，一度導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，面臨倒閉?？喟緝赡曛螅@種新型面料反而在2000年成為申洲最大的主打產(chǎn)品。

類似例子還有很多。在印染環(huán)節(jié)，申洲國際的染色準(zhǔn)確率達(dá)到99.9%，依靠次品率的降低，一年就能節(jié)省6 000萬元。再比如 2007年申洲國際從意大利和美國引進(jìn)自動裁床，每天能給企業(yè)省下15噸布。

圖6 凈利率顯著高于垂直一體化同行

馬建榮曾說，申洲國際用技術(shù)創(chuàng)新要達(dá)到三個目的：高效化、舒適化、去技能化。公司在自動化方面改進(jìn)最早、持續(xù)投入，終于在生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、工藝工程設(shè)計(jì)、優(yōu)質(zhì)設(shè)備商的綁定方面形成優(yōu)勢，既能做幾百萬件的訂單，也能做幾百件的訂單，生產(chǎn)柔性化。

坊間傳言曾有一位同行對馬建榮說：“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看，我們還有信心競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢整設(shè)備？”

正是由于在設(shè)備、面料研發(fā)、環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的持續(xù)投入和關(guān)注，申洲國際引起了歐美市場的注意，2005年開始與阿迪達(dá)斯、耐克及彪馬等歐美知名運(yùn)動品牌客戶簽訂長期訂單，2012年，優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬成為申洲國際的四大主力客戶，有效抵御單一品牌和市場的風(fēng)險(xiǎn)問題。

更值得關(guān)注的是，耐克的毛利率約為44%，凈利率約為10%；而申洲國際的毛利率穩(wěn)定在30%附近，凈利率逐年走高，已經(jīng)超過20%（圖6）。

中游代工企業(yè)的凈利率得以超過下游大牌廠商，類似的案例還有芯片代工企業(yè)臺積電。在關(guān)鍵賽道中，一旦憑借核心優(yōu)勢跑出規(guī)模，建立起護(hù)城河，代工企業(yè)的議價(jià)力將得到提升。正因此，代工產(chǎn)業(yè)中的很多子行業(yè)呈現(xiàn)出一強(qiáng)多弱的格局。用高毅資產(chǎn)董事長邱國鷺的話說，這種格局是極具投資價(jià)值的“月明星稀”——寧數(shù)月亮，不數(shù)星星，一個行業(yè)中的月亮公司往往會產(chǎn)生超額收益。

四 溢：洼地效應(yīng)，逐水草而居

申洲國際證實(shí)了縱向一體化模式的異地可復(fù)制性，其規(guī)?；趬救〉弥卮笸黄?，供應(yīng)鏈的效率和安全性兼?zhèn)洹?/p>

一體化生產(chǎn)模式、自主研發(fā)創(chuàng)新、短交期高效率等特點(diǎn)，使得申洲國際的產(chǎn)能長期供不應(yīng)求，基本保持滿產(chǎn)滿銷，銷量瓶頸在供給側(cè)而非需求側(cè)。既然已經(jīng)找到高價(jià)值區(qū)，那么穩(wěn)妥的策略是在戰(zhàn)略上保持專注，用最笨的方式走向贏家通吃——要吃就通吃，要吃就吃好，要吃就連續(xù)吃。

早在2005年，申洲國際就試水在柬埔寨建設(shè)制衣廠房，有效規(guī)避了歐美對中國服裝產(chǎn)品進(jìn)口的配額限制。受國內(nèi)勞動力成本和環(huán)保要求提高等因素影響，2012年前后中國紡織業(yè)部分低附加值業(yè)務(wù)加速向東南亞轉(zhuǎn)移。

2014年起，申洲國際開始加大在東南亞的產(chǎn)能布局。在此期間，申洲一邊在國內(nèi)通過持續(xù)的研發(fā)技改增效應(yīng)對人力成本壓力，一邊快速完成了越南、柬埔寨工廠的投產(chǎn)和爬坡。豐富的異地產(chǎn)能擴(kuò)建經(jīng)驗(yàn)，為更長時(shí)間維度下海外產(chǎn)能的快速擴(kuò)張與合理布局奠定了基礎(chǔ)。

圖7 申洲國際海外產(chǎn)能分布

由此，申洲國際證實(shí)了縱向一體化模式的異地可復(fù)制性，其規(guī)?；趬救〉弥卮笸黄疲?yīng)鏈的效率和安全性兼?zhèn)洌▓D7）。申洲國際也形成了獨(dú)具特色的贏家通吃路徑：它做的事情，別人做不了；它做的事情，自己可以重復(fù)做。

這種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的“溢出”有四個層面的意義。

一是平行思維，指向高效復(fù)制。

已經(jīng)在國內(nèi)被強(qiáng)檢驗(yàn)過的生產(chǎn)實(shí)踐，成為一種母性體驗(yàn)，在低維地區(qū)得到衍生。多家券商預(yù)計(jì)未來3年申洲國際將迎來海外產(chǎn)能釋放大年。

“中國干部”在其中起到關(guān)鍵作用，他們將中國本土工廠里的最佳實(shí)踐，高效復(fù)制到海外。馬建榮強(qiáng)調(diào)，要不斷強(qiáng)化外派中方管理人員的儲備、輪換機(jī)制，同時(shí)培養(yǎng)、吸收本地化的管理和技術(shù)人才。這種產(chǎn)能外溢必須通過“軟性組織”來支持。道理類似登月艙在必要時(shí)能夠脫離母艙自由地活動和工作，它既是脫離于母艙獨(dú)立存在的，又是構(gòu)成宇宙飛船的重要組成部分，在異域獲得“異質(zhì)”后又能反哺母體。

二是洼地效應(yīng)，維持成本優(yōu)勢。

東南亞國家普遍擁有更低的工資水平和出口關(guān)稅優(yōu)惠。一位業(yè)內(nèi)人士感慨：“代工企業(yè)在全球可稱為‘游牧企業(yè)，逐水草而居，哪里的房租低、工資低，就轉(zhuǎn)到哪里，所以加工肯定還是往東南亞這個成本洼地轉(zhuǎn)移，國內(nèi)的純加工企業(yè)會越來越難。”

三是對沖策略，使整個體系保持動態(tài)平衡。

正是得益于海外產(chǎn)能的有效對沖，行業(yè)所遭遇的逆全球化、貿(mào)易保護(hù)主義等挑戰(zhàn)，并未動搖申洲國際的根基。

2020年年初，受到新冠肺炎疫情沖擊，全球主要品牌客戶和同行大多出現(xiàn)超50%的利潤下滑，而申洲國際的業(yè)績超預(yù)期平穩(wěn)。原因在于，海外一體化生產(chǎn)模式既能突破規(guī)模和產(chǎn)能瓶頸，同時(shí)也是一種刻意的分散和對沖布局，能夠降低供應(yīng)鏈依賴程度。申洲國際的四大客戶品牌、四大地區(qū)市場（中國、歐盟、日本、美國）、三大品類（運(yùn)動、休閑、內(nèi)衣）適度分散，相互抵消了波動，甚至還為品牌客戶研制口罩貢獻(xiàn)了約1億元收入。（圖8、圖9）

圖8 申洲國際前四大客戶收入占比穩(wěn)定在80%左右

圖9 按產(chǎn)品分營收結(jié)構(gòu)（單位：億元）

四是先發(fā)優(yōu)勢，趁海外產(chǎn)能出清，進(jìn)一步落地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略。

隨著大量中國企業(yè)將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移至東南亞地區(qū)，東南亞出現(xiàn)了資源供給受限和用工相對緊張的局面，對于外資準(zhǔn)入門檻和環(huán)保要求也趨嚴(yán)。東南亞的服裝產(chǎn)能出清，能在一定程度上緩解資源供給和用工緊張局面，有利于申洲國際的擴(kuò)張戰(zhàn)略落地。尤其在行業(yè)動蕩期，品牌商會優(yōu)先選擇供應(yīng)鏈穩(wěn)定的大供應(yīng)商保證采購。

事實(shí)上，“制造業(yè)遷出中國”是近兩年的熱門話題，國內(nèi)一直有“別讓制造業(yè)跑了”的憂患意識，畢竟一個國家要想保障普通民眾的就業(yè)和生活，就一定不能丟掉制造業(yè)。但正如外交學(xué)院外交學(xué)系教授施展所分析，制造業(yè)大規(guī)模遷移不大可能，所謂的“轉(zhuǎn)移”，實(shí)際上是中國供應(yīng)鏈的“溢出”。中國制造業(yè)強(qiáng)大的地方，并不在于生產(chǎn)要素價(jià)格低，而在于超級強(qiáng)大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。直到今天，東南亞服裝制造業(yè)仍然存在產(chǎn)業(yè)鏈配套不齊全、勞工素質(zhì)較低的問題。僅僅不停電一項(xiàng)，就跟中國沒法比。

五 穩(wěn)：長期主義，霸得蠻、耐得煩

每一輪行業(yè)洗牌，都為龍頭企業(yè)提供了加速整合與突破行業(yè)天花板的契機(jī)。

開篇提到的甬派服裝“三巨頭”中，最先起家的雅戈?duì)栐?007年確立了服裝、地產(chǎn)、投資“三駕馬車”戰(zhàn)略，一度成為“寧波地產(chǎn)一哥”和“服裝界巴菲特”，近來似乎有意回歸服裝主業(yè)。

最先上市的杉杉，甫一上市就轉(zhuǎn)型投資，先后試水稀土、奧萊、整車業(yè)務(wù)，2020年年初涉足與起家產(chǎn)業(yè)毫不相關(guān)的鋰電池業(yè)務(wù)，在轉(zhuǎn)軌的道路上走得最為徹底。

較晚進(jìn)入服裝賽道的太平鳥，是三家中唯一一家自始至終堅(jiān)持深耕主業(yè)的，憑“快時(shí)尚”打法仍不時(shí)掀起一波浪花。

從市值看，雅戈?duì)?、杉杉股份、太平鳥的市值分別約為328億元、306億元、145億元（截至2020年12月28日）。誕生于隔壁浙江溫州的美特斯邦威的市值則僅剩39億元左右。

大部分人對于服裝紡織行業(yè)的理解，也許就像杉杉創(chuàng)始人鄭永剛在嘗試多元化時(shí)所坦言：他一直把“光做中國服裝業(yè)老大”看成是一件“挺土的事”。然而，馬建榮30年如一日專注于服裝代工，一輩子只做從一根棉線到一件衣服這一件事，執(zhí)著于“把利潤微薄的代工做到極致”，如今申洲國際的市值已突破2 000億港元。

競爭是動態(tài)的，過程自然并非一帆風(fēng)順。2005年上市后，由于“賽道不佳”，申洲國際被視為夕陽產(chǎn)業(yè)，并未得到資本市場認(rèn)可。2008年金融危機(jī)期間，申洲國際股價(jià)最低跌至0.62港元。

那一年的上半年，整個領(lǐng)導(dǎo)班子一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒希望了。馬建榮甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館?！澳菚r(shí)覺得，寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，而紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多?！?/p>

重壓之下，馬建榮帶隊(duì)去了河南、四川等省份的十五六個縣城實(shí)地考察勞動力情況，又去了東南亞了解投資環(huán)境。結(jié)論是，中國中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉(zhuǎn)移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業(yè)的生產(chǎn)，帶動家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會。因此，他堅(jiān)信在20年內(nèi)還沒有任何一個國家能趕上中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢。

申洲國際的企業(yè)文化是“體面勞動，尊嚴(yán)生活”。每年，馬建榮投入改善員工生活環(huán)境的資金高達(dá)數(shù)億元。

考察回來后，馬建榮再次投入4億多元資金擴(kuò)張產(chǎn)能、加快技改?！叭绻袊钠髽I(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，讓給東南亞國家，那就太可惜了?！?/p>

每一輪行業(yè)洗牌，都提供了加速整合與突破行業(yè)天花板的契機(jī)，2008年金融危機(jī)過后，服裝企業(yè)兩極分化明顯，申洲國際的優(yōu)勢地位得以初步確立。2020年年初新冠肺炎疫情從國內(nèi)蔓延至全球，海外需求不確定性加大，申洲國際再次體現(xiàn)出超強(qiáng)的“魯棒性”，向下游供應(yīng)商展示了其在行業(yè)整體困境中的經(jīng)營交付能力明顯強(qiáng)于競爭對手。

所謂“魯棒性”，是指控制系統(tǒng)在一定結(jié)構(gòu)、大小的參數(shù)攝動下，維持性能的特性。比如，計(jì)算機(jī)軟件在輸入錯誤、磁盤故障、網(wǎng)絡(luò)過載或有意攻擊情況下，能夠不死機(jī)、不崩潰，就是該軟件的魯棒性。

除全球化生產(chǎn)布局和垂直一體化運(yùn)營外，申洲國際的員工穩(wěn)定性，也保證了產(chǎn)能復(fù)蘇的彈性，降低了外部擾動對生產(chǎn)帶來的不利影響。

由于勞動力成本連年上升，國內(nèi)紡織服裝企業(yè)普遍存在招工難現(xiàn)象，如何把人“招得來留得住”成了一門學(xué)問。令馬建榮引以為豪的是，申洲國際的員工穩(wěn)定性在業(yè)內(nèi)排名靠前，中高層隊(duì)伍20年中很少有人離職或掉隊(duì)。

申洲國際的企業(yè)文化是“體面勞動，尊嚴(yán)生活”。每年，馬建榮投入改善員工生活環(huán)境的資金高達(dá)數(shù)億元。

申洲國際的全自動中央廚房，可以同時(shí)為4萬名工人提供午餐；連續(xù)10年在春運(yùn)時(shí)包車接送上萬名員工回家過年，總花費(fèi)大約1.5億元；近9年平均每年員工工資漲幅約10%至12%；此外，尊重各地的生產(chǎn)文化及生活習(xí)慣，比如越南工廠設(shè)有3 000張?zhí)梢?，允許員工午睡；越南、柬埔寨的新工廠均安裝中央空調(diào)。

“工人們很愉悅地在涼爽的廠區(qū)里工作，而中央空調(diào)使得衣服和織品在越南潮濕的空氣里不那么容易發(fā)霉，工人手上也不容易出汗，不會污染純白色的成衣。所以這件事對我來說，既是關(guān)心員工，也得到了大便宜。”馬建榮說，“越南工廠的優(yōu)越條件不僅使工人更踏實(shí)安心地工作，還不小心把周邊其他工廠的工人都吸引了過來，而這些都是我最初堅(jiān)持改善工人工作環(huán)境時(shí)沒有想到的附加值?！?h3>圖10 申洲國際雇員流動率低且呈下降趨勢

老板對員工貼心，員工自然就會忠誠。截至2019年12月底，申洲國際共有8.57萬名雇員，2019年的每月平均雇員流動率僅為約4.26%（圖10）。

在接受財(cái)經(jīng)觀察家秦朔采訪時(shí)，馬建榮講述了一個故事。2020年1月22日（農(nóng)歷大年二十八）放假后，寧波基地來自15個省的3萬多名員工開開心心回家過年了。馬建榮也回到上海過年。但大年初二他坐不住了，疫情出現(xiàn)蔓延趨勢，盡管當(dāng)天是他生日，他還是對妻子說：“我要馬上回寧波，各地都在封路，要是員工回不來，訂單完不成，就完蛋了?！?/p>

馬建榮先安排從越南、柬埔寨回國探親的400多名骨干乘坐大年初二、初三的飛機(jī)回去，有14名干部趕不及，是大年初四用公務(wù)機(jī)送回去的。由于回得及時(shí)，申洲國際在越南、柬埔寨的工廠很快復(fù)工，而競爭對手直到4月中旬的復(fù)工率還只有50%。

在國內(nèi)疫情高峰期，申洲國際進(jìn)一步驗(yàn)證了自己的能力：面料、成衣一體化降低了對外部供應(yīng)鏈的依賴；年后公司的復(fù)工率和產(chǎn)能利用率都是行業(yè)內(nèi)最高水準(zhǔn)，2月底復(fù)工率便達(dá)到95%；其生產(chǎn)具備較高的靈活性，具備短交期優(yōu)勢，可以根據(jù)客戶訂單隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)。

多次危機(jī)驗(yàn)證了申洲國際具備逆市擴(kuò)張的潛質(zhì)，彰顯出老司機(jī)般的穩(wěn)健。正所謂，在冬季里活著的樹木必然有堅(jiān)硬的角質(zhì)層，在寒冷中過冬的動物必然有厚厚的皮毛。

從資產(chǎn)負(fù)債率來看，申洲國際的負(fù)債率全行業(yè)最低，只有18%，在外部沖擊之下，即使訂單流失，也沒有被迫出售資產(chǎn)償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。而同一賽道的競爭者比如晶苑國際、南旋控股，負(fù)債率均超過45%，面對沖擊會有一定的償債壓力。

從現(xiàn)金流來看，申洲國際于2019年年底持有97.7億元現(xiàn)金與銀行存款，占其總資產(chǎn)的30.7%，現(xiàn)金充足，具備逆市擴(kuò)張的資金實(shí)力。

從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，最近幾年，在總資產(chǎn)迅速擴(kuò)張的同時(shí)，營收增速隨產(chǎn)能擴(kuò)張同比例增長，說明了資產(chǎn)利用效率較高、擴(kuò)張有效，也從側(cè)面證明了在成衣加工行業(yè)中優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的短缺，產(chǎn)能擴(kuò)張仍是營收增長動力。

六 結(jié)語

縱觀申洲國際的發(fā)展歷程，管理層在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出了極具前瞻性的決策，包括自1997年便注重技改和研發(fā)，2002年切入運(yùn)動服飾賽道，2005年將產(chǎn)能擴(kuò)張至東南亞，2006年開始為大品牌商建立專用工廠，2008年逆勢擴(kuò)張，2014年加大布局海外縱向一體化……

這是一個“大力出奇跡”的故事——不焦慮、有耐心，重資產(chǎn)、長期投入，苦練內(nèi)功、深溝高壘。

然而馬建榮也坦承，自2019年開始，全球經(jīng)濟(jì)增長放緩，服裝消費(fèi)需求回落，同時(shí)貿(mào)易環(huán)境更趨復(fù)雜多變，尤其是中美貿(mào)易摩擦影響了兩國間經(jīng)貿(mào)規(guī)模的增長，當(dāng)前行業(yè)方面的經(jīng)營環(huán)境實(shí)屬艱難。為了在困境中取得持續(xù)增長，申洲國際仍需聚焦于提升長遠(yuǎn)競爭力：海外工廠的產(chǎn)能規(guī)模繼續(xù)加大，且生產(chǎn)效率持續(xù)提升、運(yùn)行管理更趨成熟；國內(nèi)基地的資源配置更為優(yōu)化，能源消耗水平持續(xù)下降；同時(shí)，2019年已經(jīng)完成零售業(yè)務(wù)馬威的清理退出，集中資源提升對客戶的服務(wù)能力。

在紡織業(yè)這個“永不落幕的夕陽產(chǎn)業(yè)”中，入局者不得不提升內(nèi)生動力，尤其在提質(zhì)增效、研發(fā)創(chuàng)新、敏捷制造等方面鞏固行業(yè)競爭力。申洲國際能否借助技術(shù)派的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率的再次飛躍；能否通過協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張和數(shù)據(jù)智能的進(jìn)化，帶來新的指數(shù)級增長？擁有偉大格局的企業(yè)家會去推想行業(yè)發(fā)展到某個階段，市場競爭趨于穩(wěn)定的時(shí)候，哪些資源是無法擴(kuò)張的，哪些資源具有獨(dú)占性或稀缺性，進(jìn)一步思考如何超越這些障礙，爭取更大的發(fā)展空間。