張樞盛，陳 勁，楊佳琪

(1.山西財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，山西 太原030006；2.清華大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 10084；3.清華大學(xué) 技術(shù)創(chuàng)新研究中心，北京 10084)

0 引言

對(duì)于發(fā)展中國家企業(yè)而言，顛覆性創(chuàng)新成為“彎道超車”和實(shí)施非對(duì)稱戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。然而，目前產(chǎn)業(yè)升級(jí)面臨的主要困境體現(xiàn)為由于缺乏核心能力，跨國公司通過各種方式擠壓中國企業(yè)的利潤空間，迫使其長期鎖定在價(jià)值鏈低端制造環(huán)節(jié)[1-2]。全球模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商通過核心功能模塊的集成與再集成，只愿意緊緊抓住與最高附加值相連的核心環(huán)節(jié)，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和一般服務(wù)轉(zhuǎn)讓出去，甚至還會(huì)阻止事關(guān)企業(yè)功能升級(jí)的知識(shí)和技能[3]。如果不能建立具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)品牌，中國制造業(yè)將被鎖定在全球價(jià)值鏈低端環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步激化低端過剩與高端短缺的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性矛盾[4]。

20世紀(jì)90年代，市場(chǎng)中崛起了一批 “草根企業(yè)”，在缺乏資金和技術(shù)情況下，它們?nèi)纭耙安荨卑愠砷L為國內(nèi)甚至國際大公司，顛覆性理論成為闡釋這些公司背后成功機(jī)理和規(guī)律最合適的理論。Christensen的顛覆性創(chuàng)新理論是指后發(fā)企業(yè)首先利用市場(chǎng)中的成熟技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，進(jìn)而推出價(jià)格低廉、功能便捷的產(chǎn)品并迅速打開低端市場(chǎng)；其次，通過技術(shù)積累持續(xù)創(chuàng)新以不斷改善產(chǎn)品性能，擴(kuò)大低端市場(chǎng)份額，向主流企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)并侵蝕主流市場(chǎng)；最后，形成技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，完成對(duì)主流市場(chǎng)的破壞甚至對(duì)主流企業(yè)的顛覆[5]?，F(xiàn)有學(xué)者從技術(shù)與市場(chǎng)雙元?jiǎng)?chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、雙元能力、技術(shù)進(jìn)化理論等視角對(duì)中國情境下的顛覆性創(chuàng)新機(jī)理、技術(shù)識(shí)別及演化、創(chuàng)新階段和實(shí)現(xiàn)路徑及過程進(jìn)行了深入研究。然而，基于不同產(chǎn)業(yè)特性，融合宏觀變量模塊化和顛覆性價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論，針對(duì)成功實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新內(nèi)在機(jī)理和路徑的探討較少。本文以吉利汽車為研究對(duì)象，從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、模塊化等理論視角出發(fā)，運(yùn)用顛覆性創(chuàng)新理論，結(jié)合中國情境，構(gòu)建吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架，剖析吉利汽車顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑，可為中國企業(yè)實(shí)踐提供一定參考和借鑒。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新

Christensen[6]指出，在汽車行業(yè)，福特T型汽車創(chuàng)造了第一輪顛覆性創(chuàng)新增長奇跡，豐田等日本車企隨后掀起了第二輪顛覆性創(chuàng)新浪潮，現(xiàn)代等韓國車企隨后實(shí)施了第三輪顛覆性創(chuàng)新，并指出中國孕育了顛覆性創(chuàng)新的沃土。當(dāng)前，中國吉利汽車等民營車企正在如火如荼進(jìn)行第四輪顛覆性創(chuàng)新，如圖1所示。由于低端和新市場(chǎng)兩類顛覆性創(chuàng)新模式的特征表現(xiàn)為低價(jià)格低主要性能，從而導(dǎo)致低利潤，所以在位者會(huì)給新進(jìn)入企業(yè)以機(jī)會(huì)，不斷提高產(chǎn)品性能，逐步向高端市場(chǎng)侵入。按照效用理論，主要性能發(fā)展過頭，效用下降，輔助性能不斷提升，效用上升，從而轉(zhuǎn)換為效用替代，主流市場(chǎng)顧客轉(zhuǎn)入顛覆性創(chuàng)新市場(chǎng)，由此導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或范式改變[7]。吉利收購沃爾沃后近10年的發(fā)展，成為目前成功的顛覆性創(chuàng)新案例，完成了“蛇吐象”[9-10]，實(shí)現(xiàn)了“以小博大”和“以弱勝強(qiáng)”[6]的逆襲。

自2010年以后，基于中國企業(yè)實(shí)踐的顛覆性創(chuàng)新案例研究逐漸增多，如對(duì)電動(dòng)自行車、電動(dòng)汽車、汽車、手機(jī)、電視等行業(yè)的研究。對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的相關(guān)研究大致可分為3類：①吉利、比亞迪、長城和奇瑞汽車顛覆性創(chuàng)新研究[10-11]，其大多聚焦于低成本和低性能低端顛覆性創(chuàng)新模式；②從共演模型[12]和協(xié)同創(chuàng)新與動(dòng)態(tài)能力視角研究吉利汽車的后發(fā)崛起。由于時(shí)間因素，早期研究無法對(duì)吉利收購沃爾沃后的跨越式發(fā)展進(jìn)行跟蹤分析；③從商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新共演發(fā)展視角對(duì)吉利汽車進(jìn)行研究，剖析吉利汽車能力升級(jí)的內(nèi)在機(jī)理[13]，以及從裝備制造業(yè)多案例視角揭示奇瑞汽車顛覆式創(chuàng)新機(jī)理和路徑[14]。

圖1 汽車行業(yè)的4輪顛覆性創(chuàng)新浪潮

1.2 模塊化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的顛覆性創(chuàng)新

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，國際分工逐漸呈現(xiàn)出典型的產(chǎn)品內(nèi)分工特征，即產(chǎn)品生產(chǎn)過程包含不同工序和區(qū)段，被拆分到不同國家，形成以工序、區(qū)段、環(huán)節(jié)為對(duì)象的新型分工體系[15]。這種“超級(jí)專業(yè)化”是基于“模塊化”實(shí)現(xiàn)的。所謂模塊化，本質(zhì)上是將細(xì)化的分工重新整合起來，將專業(yè)化知識(shí)“封裝”并以標(biāo)準(zhǔn)化接口連接，以提高組織效率和生產(chǎn)效率[16]。模塊化極大程度上降低了產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)壁壘。產(chǎn)品模塊化程度變化最終使產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，促使大量新企業(yè)進(jìn)入[17]，客觀上降低了發(fā)達(dá)國家對(duì)發(fā)展中國家的技術(shù)封鎖。產(chǎn)業(yè)模塊化程度越高表明產(chǎn)品越容易被模仿[18]，進(jìn)入門檻也就越低。以產(chǎn)品分工為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)模塊化組織能夠?yàn)楹蟀l(fā)企業(yè)技術(shù)獲取、組織學(xué)習(xí)、知識(shí)創(chuàng)造及技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供路徑，并成為其價(jià)值鏈攀升的必要前提(龍勇等，2018)。

Baldwin & Clark[19-20]通過對(duì)電腦、汽車和金融等產(chǎn)業(yè)案例的分析，提出模塊化理論框架并揭示了其對(duì)產(chǎn)業(yè)變革的影響；青木昌彥等[21]結(jié)合日本不同產(chǎn)業(yè)，對(duì)模塊化理論進(jìn)行了深化和整合。目前，汽車、手機(jī)和計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)模塊化研究較為豐富,但3個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品模塊化程度不同。依據(jù)產(chǎn)品架構(gòu)不同，可將產(chǎn)品分為整合型和模塊型兩種類型[22]。整合型產(chǎn)品日漸向模塊型產(chǎn)品過渡，或者說模塊化程度越來越高。

就汽車產(chǎn)業(yè)而言，新的全球競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)導(dǎo)致零部件產(chǎn)業(yè)重新整合，全球汽車產(chǎn)業(yè)新專業(yè)分工協(xié)作模式出現(xiàn)，并以零部件系統(tǒng)化設(shè)計(jì)和模塊化供貨生產(chǎn)范式的出現(xiàn)為技術(shù)基礎(chǔ)。模塊化生產(chǎn)和設(shè)計(jì)使模塊間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，由此給汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同競(jìng)爭(zhēng)者提供了更大的發(fā)展契機(jī)[23]。

顛覆性創(chuàng)新孕育于一定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，基于模塊化程度不斷提高的汽車產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品成熟度、市場(chǎng)成熟度、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度和產(chǎn)業(yè)分工程度已經(jīng)很高，即達(dá)到顛覆性創(chuàng)新所謂的“性能過剩”程度，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立并逐步完善，并由此產(chǎn)生了產(chǎn)業(yè)鏈分工和分解，即“反一體化”，擁有實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的良好土壤，具體路徑見圖2。

1.3 顛覆性創(chuàng)新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論是信息革命和模塊化時(shí)代背景下產(chǎn)生的新興戰(zhàn)略理論[24]。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)價(jià)值鏈的分解與集成，即由多條價(jià)值鏈在成員企業(yè)推動(dòng)下形成的復(fù)雜價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)，其構(gòu)建了一種包含客戶、供應(yīng)商、信息交流活動(dòng)的高業(yè)績(jī)網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演變過程涉及市場(chǎng)、技術(shù)和合作企業(yè)等要素，而且各要素特點(diǎn)不同[5]。企業(yè)根據(jù)其所處網(wǎng)絡(luò)位置確立自身成本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營流程，如識(shí)別用戶需求、解決問題、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及努力攫取利潤等，并在該環(huán)境中與供應(yīng)商和銷售伙伴合作，通過價(jià)值傳遞和治理機(jī)制組合共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值[25]。

圖2 模塊化產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的顛覆性創(chuàng)新

Christensen[26]基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)概念，提出為何好公司最終失敗的全新理論，并通過企業(yè)管理信息系統(tǒng)案例將企業(yè)網(wǎng)絡(luò)定義為嵌套的商業(yè)系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值由主導(dǎo)技術(shù)范式和市場(chǎng)需求(產(chǎn)品主要屬性排序)決定,價(jià)值網(wǎng)絡(luò)又影響公司能力、組織架構(gòu)和企業(yè)文化。另外，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)還決定公司成本結(jié)構(gòu)。在位者熱衷于持續(xù)性創(chuàng)新而新進(jìn)入企業(yè)熱衷于顛覆性創(chuàng)新的根本原因在于其在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所處位置不同，在位者被顛覆是由于在固有的RPV模式下，受成本模式的約束，由管理人員的“非對(duì)稱激勵(lì)”所造成[26]。因此，決定在位者、新入者競(jìng)爭(zhēng)博弈的關(guān)鍵在于成本結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略彈性?？梢?，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是新進(jìn)入顛覆者成功實(shí)施顛覆性創(chuàng)新的關(guān)鍵。

當(dāng)技術(shù)范式軌跡發(fā)生轉(zhuǎn)移、技術(shù)進(jìn)步的意義被重構(gòu)以后，聚集在原有技術(shù)范式軌跡下的企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)被新企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)取代，進(jìn)而形成新的供應(yīng)商和分銷商價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。從本質(zhì)上看，技術(shù)范式軌跡發(fā)生轉(zhuǎn)移必然帶來新的有價(jià)值的產(chǎn)品[27]。

綜上所述，現(xiàn)有學(xué)者從技術(shù)與市場(chǎng)雙元?jiǎng)?chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、雙元能力、技術(shù)進(jìn)化理論等視角對(duì)中國情境下的顛覆性創(chuàng)新機(jī)理、技術(shù)識(shí)別及演化、創(chuàng)新階段、實(shí)現(xiàn)路徑及過程進(jìn)行了深入研究。然而，顛覆性創(chuàng)新理論實(shí)踐仍有以下3個(gè)問題需要深入闡釋：①成本模式約束是顛覆性創(chuàng)新的核心[28]，由此產(chǎn)生了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)問題；②產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)顛覆性創(chuàng)新具有重要影響，由此產(chǎn)生了模塊化問題；③顛覆性創(chuàng)新的階段性和成功率。在新一輪汽車行業(yè)顛覆性創(chuàng)新過程中，我國產(chǎn)業(yè)環(huán)境及世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了巨變，尤其是近20年中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)為吉利汽車顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)生了重要影響。因此，本文通過構(gòu)建顛覆性創(chuàng)新分析框架，分階段闡釋各變量的相互作用機(jī)理，從而揭示吉利汽車顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理以及不斷躍遷的動(dòng)態(tài)演化過程和路徑(見圖3)。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法與案例選取

本文采用探索性單案例研究方法[29]，原因有二：①單案例研究是對(duì)研究對(duì)象的深度聚焦[30]；②Christensen等[7]提出的顛覆性創(chuàng)新理論立足于發(fā)達(dá)國家，未深入分析中國情境下的顛覆性創(chuàng)新。而本文以吉利作為單案例研究對(duì)象，原因有二：①吉利通過顛覆性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了從低端市場(chǎng)到行業(yè)巨頭的逆襲，是顛覆性創(chuàng)新的代表性案例；②選擇吉利作為研究對(duì)象，旨在尋求顛覆性創(chuàng)新在中國情境下的應(yīng)用，所以本文遵循理論抽樣原則[31]。

圖3 基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的顛覆性創(chuàng)新

2.2 變量選取與數(shù)據(jù)來源

本文案例采用多種來源數(shù)據(jù)。首先是間接二手?jǐn)?shù)據(jù)，主要包括吉利官網(wǎng)及吉利汽車控股有限公司2003-2018年年報(bào)等相關(guān)資料；研究文獻(xiàn)(主要包括：CNKI數(shù)據(jù)庫和相關(guān)書籍文獻(xiàn))；國研網(wǎng)汽車工業(yè)數(shù)據(jù)庫、萬德(Wind)數(shù)據(jù)庫等；網(wǎng)絡(luò)搜索資料。其次，通過實(shí)地調(diào)研和訪談獲取相關(guān)數(shù)據(jù)。在案例研究過程中，本研究將多種來源數(shù)據(jù)進(jìn)行比較、對(duì)照和驗(yàn)證，通過“三角驗(yàn)證”提升研究信效度(王核成等，2018)。本案例研究訪談只作為輔助數(shù)據(jù)獲取方式，因?yàn)橐皇羌Y料涉及20年發(fā)展歷程，時(shí)間跨度長，人員變動(dòng)大；二是由于訪談涉及企業(yè)保密資料，所以需要避免因印象管理和回溯性釋義帶來的誤差(王俊娜等，2012)；三是汽車產(chǎn)業(yè)和吉利汽車相關(guān)研究文獻(xiàn)等二手資料非常充裕。

本案例研究變量選取、界定和衡量采取理論指導(dǎo)和扎根歸納相結(jié)合的方式進(jìn)行。首先，結(jié)合文獻(xiàn)梳理和如圖2、圖3的理論推導(dǎo)，構(gòu)建中國情境下的吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架。在既有的顛覆性框架中選取技術(shù)范式、成本模式、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品屬性作為分析變量。同時(shí)，選取產(chǎn)品模塊化程度衡量中國情境下的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并將企業(yè)模塊化變量加入顛覆性創(chuàng)新分析框架中；其次，強(qiáng)化變量界定和衡量[32]。在框架指導(dǎo)下，通過文本研讀和編碼，對(duì)變量進(jìn)行比對(duì)和估測(cè)。通過理論指導(dǎo)和扎根歸納相結(jié)合，對(duì)資料進(jìn)行動(dòng)態(tài)對(duì)比推演[33]，進(jìn)而勾畫出吉利顛覆性創(chuàng)新明確的躍遷軌跡，并參照嵌入全球價(jià)值鏈的發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)集群依次推進(jìn)的4種升級(jí)方式，即OEA—OEM—ODM—OBM升級(jí)過程[34]，將吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷過程分為4個(gè)階段(見圖4)。

3 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑

3.1 顛覆性借力：進(jìn)入期(1997-2001年)

3.1.1 汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘

1997年，汽車產(chǎn)業(yè)“三大三小”一統(tǒng)天下的局面被打破，出現(xiàn)吉利等若干新進(jìn)入者(王俊娜等，2012)。吉利在起步階段主要面臨3個(gè)進(jìn)入壁壘：制度性壁壘、行業(yè)資本壁壘和技術(shù)壁壘。①制度性壁壘。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)背景下，政府控制了大量稀缺資源，通過眾多審批機(jī)制干預(yù)企業(yè)決策和運(yùn)營，且規(guī)制政策高度不確定(王俊娜等，2012)。從1984年第一家合資汽車企業(yè)建立[35]到20世紀(jì)90年代末中低端轎車“桑塔納”和“夏利”的出現(xiàn)，其價(jià)格都遠(yuǎn)超一般老百姓的購買力，主要原因是當(dāng)時(shí)國家對(duì)汽車生產(chǎn)實(shí)行了嚴(yán)格的目錄管理制度，進(jìn)入管制和高關(guān)稅貿(mào)易保護(hù)造成轎車行業(yè)出現(xiàn)寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)[36]。1997年，吉利通過“買殼”的方式獲得準(zhǔn)轎車生產(chǎn)資質(zhì)，直到2001年改目錄制為公告制度，才獲得轎車生產(chǎn)資格。另外，民營車企初期在稅收、土地、金融和政府采購等重大經(jīng)濟(jì)政策方面面臨諸多歧視；②行業(yè)資本壁壘。在缺乏政府和國有商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的支持下，民營企業(yè)通過“自我積累+民間融資”而循序漸進(jìn)地突破特定行業(yè)最低資本規(guī)模壁壘，采取先建立小型改裝廠并分期建設(shè)，根據(jù)需求擴(kuò)張逐步擴(kuò)大產(chǎn)量、最后形成具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益的整車生產(chǎn)方式，有效降低了該行業(yè)資本壁壘。吉利汽車從對(duì)所定位車型的市場(chǎng)需求量出發(fā)開始投資建廠，剛開始具備一年2.5萬輛的生產(chǎn)能力，從而避免了一次投入幾十億或上百億元的資金浪費(fèi)[37]；③技術(shù)壁壘。最初工程師隊(duì)伍中基本沒有汽車行業(yè)的工程技術(shù)力量，物質(zhì)條件也十分簡(jiǎn)陋。吉利最早的汽車團(tuán)隊(duì)(1997年)共有7人，其中只有3人從事技術(shù)工作。第一輛“豪情”車身設(shè)計(jì)依靠最傳統(tǒng)的圖板鉛筆方法，連完整的圖紙都沒有。

圖4 吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架

3.1.2 基于低端價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的顛覆性借力

在位者的不斷發(fā)展實(shí)際上孕育著顛覆性創(chuàng)新的出現(xiàn)。隨著居民收入水平的不斷提高以及交通基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，合資廠商經(jīng)過十幾年發(fā)展，培育了巨大的潛力市場(chǎng)。2000年，全國轎車產(chǎn)量不足60萬輛(其中，公家購買約占一半,真正家用轎車不足30萬輛)，平均萬人擁有的汽車數(shù)量不足130輛，僅為世界平均數(shù)的1/10[38]。1998年，吉利“豪情”汽車以2.39萬元的指導(dǎo)價(jià)格成為國內(nèi)最便宜的轎車，幾乎是對(duì)手近1/3的價(jià)格，徹底打破中國汽車高價(jià)格局，打造“老百姓買得起的車”。

十幾年的合資歷程，雖然無法實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)換技術(shù)”，但卻為汽車民企發(fā)展打造了轎車產(chǎn)業(yè)環(huán)境，形成了技術(shù)和人才溢出效應(yīng)。吉利最初造車采用“模仿性”進(jìn)入方式[9]。世界著名的豐田公司當(dāng)初也是購入福特和通用的最新款產(chǎn)品進(jìn)行拆卸解析，采取“購進(jìn)-分解-仿制-改造”的創(chuàng)新方式[39]。吉利“豪情”和“美日”就是源自夏利轎車的溢出效應(yīng)，約有2/3采用了夏利的零部件，因?yàn)橄睦侵袊畲蟮奈⑥I生產(chǎn)基地。就人才溢出而言，吉利還聘用了很多國企工程師。比如，從1998年天汽的一個(gè)技術(shù)部長到1999年一汽設(shè)計(jì)部部長和眾多退休工程師，再到2001年天汽技術(shù)部近百人被挖到吉利(王俊娜等，2012)，吉利不斷夯實(shí)人才隊(duì)伍建設(shè)。

這個(gè)階段吉利將產(chǎn)品屬性定位于經(jīng)濟(jì)實(shí)用，成本模式采取低端低價(jià)低利率模式，并基于低端高效率價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①基于產(chǎn)業(yè)模塊化和外溢效應(yīng)，采用組裝式生成模式(類似于OEM)。產(chǎn)品基本沿襲了夏利原有的內(nèi)飾和底盤，外購豐田8A發(fā)動(dòng)機(jī)(王俊娜等，2012)，大量采用夏利汽車配件，利用成熟技術(shù)，極大地節(jié)約了研發(fā)成本；②構(gòu)建低價(jià)高效的供應(yīng)鏈配套體系。以“老板工程”和“父子配套”形式構(gòu)建配套商網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)商對(duì)吉利極其忠誠，往往以遠(yuǎn)低于行價(jià)的價(jià)格為吉利供貨(王俊娜等，2012)。20世紀(jì)末，臺(tái)州汽車零部件工業(yè)已具有一定規(guī)模，臺(tái)州生產(chǎn)的零部件價(jià)格約占進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格的1/3～1/2[40]；③民營企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢(shì)。吉利構(gòu)建了良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，以此杜絕回扣問題；④合理投入固定資產(chǎn)且采用國內(nèi)設(shè)備，不斷提升產(chǎn)量，規(guī)模效益逐漸凸顯。

另外，吉利還構(gòu)建了新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，通過低價(jià)低利率模式，與在位者的高價(jià)高利率模式形成“非對(duì)稱激勵(lì)”。此時(shí)，吉利產(chǎn)品產(chǎn)量占全國產(chǎn)量不足3%，在位者未對(duì)新入吉利汽車引起足夠重視，也沒有動(dòng)力去生產(chǎn)低價(jià)汽車。

3.2 顛覆性蓄力：重點(diǎn)突破期(2002-2007年)

吉利在短期內(nèi)迅速搶占低端市場(chǎng)，然后開始在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上尋求新突破。由于核心部件外購始終不是核心競(jìng)爭(zhēng)力且企業(yè)所受牽制較大，吉利開始進(jìn)一步加大研發(fā)，在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等重要模塊方面重點(diǎn)突破。同時(shí)，在全國進(jìn)行布局，陸續(xù)在甘肅蘭州(2005年)、湖南湘潭(2005年)、濟(jì)南(2005年)和成都(2007年)建立生產(chǎn)基地。

3.2.1 產(chǎn)品第一次升級(jí)

2002年，優(yōu)利歐上市，價(jià)格7萬元左右，配置達(dá)到中級(jí)轎車水平，表明吉利開始挑戰(zhàn)10萬元級(jí)別的中級(jí)轎車市場(chǎng)。隨著2001年上海通用推出10萬元賽歐轎車，2003年桑塔納跌破10萬元[41]，吉利汽車開始與主流市場(chǎng)中的中低端轎車正面交鋒，隨后陸續(xù)推出美人豹和華普并對(duì)中端發(fā)起挑戰(zhàn)[42]。2005年，吉利向中低端較高價(jià)和較高利率模式升級(jí)。自由艦和華普系列價(jià)格攀升至5～7萬元，且占吉利汽車銷量的35%，豪情系列則由50%降至29%。2006年，吉利金剛和遠(yuǎn)景系列相繼推出，繼續(xù)向中端延伸，豪情系列低端車型銷量占比下降到10%。2007年在近20萬輛的銷量中，豪情、美日等低端車型總計(jì)不足2萬輛。

3.2.2 模塊化自主創(chuàng)新

吉利汽車銷量雖然不斷上升，但其外購的豐田8A發(fā)動(dòng)機(jī)反而加價(jià)。同時(shí)，面對(duì)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，迫使民營整車制造企業(yè)對(duì)整車模塊化設(shè)計(jì)集成技術(shù)及核心模塊研發(fā)技術(shù)進(jìn)行自主創(chuàng)新，而不是依靠“拿來主義”[43]。

首先，吉利對(duì)外購模塊進(jìn)行自主創(chuàng)新，對(duì)動(dòng)力總成各模塊進(jìn)行自主研發(fā)，主要包括發(fā)動(dòng)機(jī)(2006年，吉利自主研發(fā)國內(nèi)首款 CVVT發(fā)動(dòng)機(jī)投產(chǎn))、變速箱(2005年，吉利在國內(nèi)唯一享有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自動(dòng)變速箱正式投放市場(chǎng))及電動(dòng)助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)(2004年由浙江福林推出市場(chǎng))。其次，通過國際合作大幅提升產(chǎn)品開發(fā)和架構(gòu)設(shè)計(jì)能力。2002年，吉利與韓國大宇國際株式會(huì)社技術(shù)合作開發(fā)CK-1項(xiàng)目，掌握了結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)同步的“同步工程”技術(shù)。同年12月，吉利與意大利汽車項(xiàng)目集團(tuán)馬吉奧拉公司正式簽約，合資設(shè)計(jì)具有世界一流水平的家用轎車系列。2003年6月，吉利與歐洲著名車身設(shè)計(jì)公司德國呂克合資開發(fā)新車型[7]。2005年，與香港生產(chǎn)力促進(jìn)局合作，開發(fā)新型高檔轎車及相關(guān)零部件。再次，加大投資促進(jìn)研發(fā)能力大幅提升。2004年，原韓國大宇公司總裁沈奉燮加盟吉利，負(fù)責(zé)“自由艦”開發(fā)，對(duì)原生產(chǎn)線進(jìn)行大規(guī)模改造升級(jí)，在關(guān)鍵工序上使用大批國際先進(jìn)設(shè)備，2004-2007年吉利共投資27億元進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)改造。2005年，臨海新建研發(fā)中心縮短新車研發(fā)時(shí)間高達(dá)90%。從自由艦開始，吉利徹底擺脫圖板鉛筆方法和手工制造汽車，質(zhì)變性地走上科學(xué)化、計(jì)算機(jī)圖紙化精細(xì)生產(chǎn)，促使吉利邁出與在位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第一步。

3.2.3 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)全國性升級(jí)

吉利對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級(jí)包括如下4個(gè)方面：①引入聯(lián)合開發(fā)的國內(nèi)外合作伙伴；②升級(jí)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，制定嚴(yán)格的管控制度。截至2006年底，吉利共完成對(duì)465家供應(yīng)商的評(píng)審，B級(jí)供應(yīng)商由37%上升到65%，C級(jí)供應(yīng)商由56%下降到30%。2007年，實(shí)施新的零部件采購及供應(yīng)商政策，對(duì)供應(yīng)商硏發(fā)資源投入要求更加嚴(yán)格，確保零部件供應(yīng)商能夠符合更嚴(yán)格的質(zhì)量要求，并以過往產(chǎn)品退回率作為參考對(duì)汽車零件采用彈性價(jià)格。設(shè)立篩選機(jī)制，剔除不合格的供應(yīng)商；③通過上市融資擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模。2003年，吉利集團(tuán)通過與國潤控股公司共同設(shè)立合資公司，獲得超過5.2億元的現(xiàn)金流，拓展轎車生產(chǎn)和銷售。2003年6月和12月分別開始運(yùn)營浙江吉利國潤、華普國潤和浙江福林國潤3個(gè)合資公司，奠定了吉利投資中國汽車產(chǎn)業(yè)的基本布局，生產(chǎn)能力達(dá)到10萬輛，并初步完成動(dòng)力總成及剎車片等配件的自行生產(chǎn)，掌控了汽車生產(chǎn)核心技術(shù)并降低了生產(chǎn)成本。同時(shí)，2007年底吉利已初步建立159間4S汽車專賣店、318間汽車專營店及600家獨(dú)立服務(wù)站；④通過股份制改造，不斷完善現(xiàn)代化管理架構(gòu)。早年打造吉利的親友元老逐步退出管理層，吉利從家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，吸納眾多專業(yè)化人才進(jìn)入董事會(huì)。2005年，吉利控股董事局改組，6位執(zhí)行董事辭任，徐剛、沈奉燮等人才出任新執(zhí)行董事。2006年，引入曾任戴姆勒-克萊斯勒技術(shù)總監(jiān)的趙福全博士等為新執(zhí)行董事。

可以看出，最初的制度性和行業(yè)性資本壁壘逐漸消失，且制度性壁壘轉(zhuǎn)化為制度性支持，2003年，李書福當(dāng)選為第十屆全國政協(xié)委員，2004年中國政府開始逐漸加大對(duì)自主品牌的支持[9]。此階段，吉利突破技術(shù)性壁壘，產(chǎn)品完成向中端的挑戰(zhàn)，并逐步向中低端較高價(jià)格較高利潤率模式轉(zhuǎn)變。但是，非對(duì)稱激勵(lì)很快消失，因?yàn)榧^高價(jià)格產(chǎn)品屬性與主流中低端產(chǎn)品屬性發(fā)生部分重疊，開始侵入主流市場(chǎng)，吉利與在位者通過價(jià)格戰(zhàn)正面交鋒，借助資本市場(chǎng)，快速擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模；另外，通過國際合作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的重點(diǎn)突破，完成模塊化創(chuàng)新能力和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，成功應(yīng)對(duì)在位者反擊，并進(jìn)軍本土主流企業(yè)市場(chǎng)。吉利于2005年首次進(jìn)入國內(nèi)汽車企業(yè)前10名，占據(jù)市場(chǎng)份額的4.8%，2007年銷售量更是突破20萬輛大關(guān)(見表1)。

表1 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑(1)

3.3 顛覆性發(fā)力：挑戰(zhàn)期(2008-2013年)

在完成低端市場(chǎng)積累后，吉利開始在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段發(fā)力，主動(dòng)挑戰(zhàn)在位者。2009年，帝豪的上市意味著吉利出擊的開始，從而進(jìn)入 B級(jí)車市場(chǎng)。吉利不僅侵占了主流市場(chǎng)，而且還石破天驚地完成了對(duì)在位者的收購，實(shí)現(xiàn)了“蛇吐象”的壯舉。

3.3.1 產(chǎn)品第二次升級(jí)

2008年，遠(yuǎn)景、金剛、自由艦新3樣已占總銷量的76%，吉利開始逐步淘汰老三樣汽車(豪情、美日和優(yōu)立歐，三者總銷量占比只有5%，2009年停產(chǎn))，并引入多品牌戰(zhàn)略，即定位于小型車的全球鷹品牌及較大型車的上海英倫和帝豪兩個(gè)品牌。2009年，帝豪上市，正式進(jìn)軍B級(jí)車市場(chǎng)，吉利開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2008年，由于新三樣產(chǎn)品組合中較高價(jià)型號(hào)產(chǎn)品比重持續(xù)增加，吉利平均每臺(tái)汽車售價(jià)增至4萬元，同比增長3%，到2013年已經(jīng)代替新三樣成為主力車型，帝豪占總銷量的35%，而遠(yuǎn)景、金剛、自由艦只占總銷量的22%，平均出廠銷售價(jià)格提升至每臺(tái)50 646元，相比2008年有大幅提升。這表明，吉利產(chǎn)品沿著更陡的升級(jí)曲線繼續(xù)向主流市場(chǎng)進(jìn)攻，完成產(chǎn)品第二次升級(jí)。2013年出口量已近12萬臺(tái)，形成了一定的國際化生產(chǎn)和銷售能力(見表2)。

表2 吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑(2)

3.3.2 模塊化平臺(tái)戰(zhàn)略

在顛覆性發(fā)力階段，帝豪系列成為挑戰(zhàn)主流市場(chǎng)最成功的產(chǎn)品。后續(xù)經(jīng)過不斷升級(jí)，該產(chǎn)品成為吉利的“常青樹”，到2018年累計(jì)銷售超過200萬臺(tái)，一直處于轎車銷售榜的前10位，且是其中唯一的國產(chǎn)車型。該車型的成功充分說明，吉利在該階段具備了基于模塊化的整車設(shè)計(jì)研發(fā)能力。這個(gè)時(shí)期吉利還實(shí)行了基于平臺(tái)戰(zhàn)略的多品牌戰(zhàn)略，構(gòu)建了5大技術(shù)平臺(tái)、15大產(chǎn)品平臺(tái)且衍生出42款新產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)體系，通過打造品牌進(jìn)行產(chǎn)品快速升級(jí)。然而，品牌打造非一日之功，需經(jīng)過長期積累和沉淀，從后期對(duì)三品牌的重新整合看，此次品牌戰(zhàn)略只是一次嘗試，因此本階段類似于ODM。

吉利本階段跨越式發(fā)展體現(xiàn)在兩次重大的國際收購上：2009年吉利汽車收購世界第二大獨(dú)立的自動(dòng)變速器公司澳大利亞DSI，成立了DSIH；2010年從福特汽車手中全資收購沃爾沃汽車。DSIH對(duì)吉利模塊化生產(chǎn)能力的提升作用明顯，具有重大戰(zhàn)略意義。吉利從此具備了大批量自主生產(chǎn)可靠自動(dòng)變速器的能力，同時(shí)在中國成立工廠，降低了生產(chǎn)成本，提升了吉利產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。2012年6月，全新六速自動(dòng)變速箱在中國湘潭市大量投入生產(chǎn)，吉利對(duì)DSI技術(shù)的并購標(biāo)志著其實(shí)現(xiàn)了對(duì)動(dòng)力總成模塊的全面升級(jí)。

收購沃爾沃對(duì)吉利技術(shù)創(chuàng)新能力提升產(chǎn)生了較大的滯后效應(yīng)，主要原因是組織身份不對(duì)稱，吉利奉行“沃人治沃”、“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的原則，將兩者分割為沃爾沃高端車模塊和吉利中低端車模塊[44]。另外，即使吉利公司擁有沃爾沃的全部股權(quán)，但是福特限定吉利不能使用沃爾沃的獨(dú)有技術(shù)，而且沃爾沃的部分技術(shù)還將與福特共享。這也導(dǎo)致吉利需要經(jīng)過較長時(shí)間，通過間接方式對(duì)沃爾沃進(jìn)行整合和吸收。2012年，吉利與沃爾沃簽署諒解備忘錄進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，并在綠色環(huán)保系列發(fā)動(dòng)機(jī)、小型車平臺(tái)及電動(dòng)車動(dòng)力總成系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域合作開發(fā)戰(zhàn)略專案。2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研發(fā)中心(CEVT)，致力于為未來C級(jí)轎車開發(fā)新一代模塊化架構(gòu)及相關(guān)部件，由此成為吉利整合沃爾沃汽車尖端技術(shù)資源的開端。

同時(shí)，吉利還在不同地點(diǎn)設(shè)立了數(shù)個(gè)研發(fā)中心，包括上海研發(fā)中心(專注于新能源綠色和清潔燃料、混合動(dòng)力和電能以及經(jīng)典車型設(shè)計(jì)和開發(fā))及寧波研發(fā)中心(主攻動(dòng)力系統(tǒng)開發(fā)研究)，于2009年新建吉利杭州技術(shù)研發(fā)中心，進(jìn)一步增強(qiáng)研發(fā)能力。

3.3.3 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)國際化升級(jí)

2008年，吉利重組汽車零部件供應(yīng)商，包括引入一套全新的供應(yīng)商評(píng)估及管理系統(tǒng)，淘汰不符合吉利品質(zhì)要求的供應(yīng)商并建立吉利核心供應(yīng)商群。除保用索償數(shù)量及產(chǎn)品損壞率作為評(píng)估指標(biāo)外，新增顧客滿意度指標(biāo)。2009年，共有88家不符合資格的供應(yīng)商被淘汰，與此同時(shí)吉利又引入69家新供應(yīng)商，其中有37家位居國際前列。逐步建立戰(zhàn)略同盟，獲得穩(wěn)定低價(jià)供貨，進(jìn)軍國際市場(chǎng)，打造一定的國際競(jìng)爭(zhēng)力。比如，在帝豪車系列中，參加合作的零部件供應(yīng)商包括法雷奧車燈、美國李爾座椅、博世最先進(jìn)版本的ABS+EBD、德國西門子的組合儀表、美國天納克的消聲器、意大利科博萊的倒車?yán)走_(dá)、瑞典奧托立夫的安全氣囊、荷蘭英納法的天窗等。吉利收購DSI并在中國建廠，收購沃爾沃并在瑞典成立研發(fā)中心等都是對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展和升級(jí)。另外，吉利初步實(shí)施新能源汽車戰(zhàn)略。2013年2月，吉利與浙江康迪組成合營公司，在中國從事電動(dòng)車研發(fā)及產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，不斷拓展價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

2012年，吉利第一次躋身于財(cái)富世界五百強(qiáng)企業(yè)榜單，是顛覆性發(fā)力的最大收獲，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)在位者的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品屬性與主流產(chǎn)品屬性排序相融合，通過兩次國際并購?fù)瓿闪讼蛑卸溯^高價(jià)格較高利潤模式的轉(zhuǎn)變，價(jià)值區(qū)間已經(jīng)上升到20萬元，吉利通過多平臺(tái)體系打造和供應(yīng)商國際化拓展，模塊化創(chuàng)新能力和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)得到較大提升；通過多種方式與沃爾沃整合，并購在后續(xù)發(fā)展中不斷釋放出巨大潛力。

3.4 顛覆性推力：顛覆期(2014年至今)

3.4.1 產(chǎn)品第三次升級(jí)，吉利成為在位者

吉利2014年較2013年汽車總銷量下降了16.8%，市場(chǎng)占有率從4.9%下降為3.4%。2015年雖然銷量增加，但是SUV沒有競(jìng)爭(zhēng)力車型推出，所以整體市場(chǎng)占有率下降到3.3%。這兩年銷量徘徊主要是因?yàn)?014年吉利著手對(duì)其銷售及分銷系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模重組，將先前3個(gè)產(chǎn)品品牌在兩年內(nèi)逐步整合為一個(gè)單一品牌——吉利，并提出 “造每個(gè)人的精品車”的品牌戰(zhàn)略，開始打造新品牌。

從2015年開始，吉利整合沃爾沃的推力不斷釋放，助力吉利完成產(chǎn)品又一次升級(jí)。2015年，推出首款新能源汽車帝豪EV，實(shí)施“藍(lán)色吉利”行動(dòng)。同年，借助沃爾沃升級(jí)平臺(tái)，推出博瑞，開始進(jìn)攻B級(jí)中型車市場(chǎng)，并榮獲2016中國年度車殊榮。2016，推出博越和遠(yuǎn)景SUV，使得SUV增長近兩倍。同時(shí)，完成品牌整合，銷量較2014大漲近85%，平均出廠價(jià)格也從2014年的51 536元上升到2016年的68 993元，完成產(chǎn)品第三次升級(jí)，吉利邁進(jìn)“精品車3.0時(shí)代”。2018年吉利銷量達(dá)到150萬輛，是2014年的近4倍，蟬聯(lián)自主車冠軍，位居車企總銷量第四，正式進(jìn)入在位者行列。

3.4.2 整合沃爾沃及全新模塊化

2013年9月，吉利在瑞典哥德堡成立研發(fā)中心，通過文化整合消除沃爾沃與吉利間的陌生感和敵對(duì)情緒，積極推進(jìn)CMA模塊化架構(gòu)研發(fā)[45]。2015年，吉利利用CEVT及沃爾沃汽車的新能源汽車領(lǐng)先技術(shù)，加快投放新能源汽車產(chǎn)品，由純電動(dòng)汽車(EV)逐漸轉(zhuǎn)至插電式混合動(dòng)力電動(dòng)汽車及汽油混合動(dòng)力電動(dòng)汽車(HEV)。

吉利投巨資110億美元在沃爾沃搭建了全新的SPA模塊化架構(gòu)和VEA平臺(tái)，并投資200億元?dú)v時(shí)3年打造了全新的CMA模塊化架構(gòu)。另外，還打造了領(lǐng)克(LYNK & CO)品牌，并于2017年8月成立“寧波時(shí)空方程技術(shù)有限公司”，整合吉利和沃爾沃所有存量核心技術(shù)，專門負(fù)責(zé)下一代新技術(shù)研發(fā)和零部件聯(lián)合采購。經(jīng)過近8年漫長的融合，吉利最終完成對(duì)沃爾沃技術(shù)資源的整合。2017年，后領(lǐng)克系列的陸續(xù)推出，標(biāo)志著吉利中高端國際化品牌產(chǎn)品的誕生。其中，2017年領(lǐng)克01在德國柏林發(fā)布，2018年3月領(lǐng)克02在荷蘭阿姆斯特丹首發(fā)，2018年10月領(lǐng)克03在日本富士國際賽道正式上市，2020年3月領(lǐng)克05發(fā)布，標(biāo)致著吉利向全球化邁進(jìn)?；贑MA架構(gòu)，吉利打造了BMA架構(gòu)，并基于此陸續(xù)推出繽瑞和繽越系列。同時(shí)，2017年全面啟用吉利汽車(杭州灣)研發(fā)中心，將其打造成為吉利汽車研究院總部和研發(fā)大本營。研發(fā)中心汲取全球資源和技術(shù)，打造國際一流標(biāo)準(zhǔn)，并推出首個(gè)技術(shù)品牌INTEC。

3.4.3 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)全球化升級(jí)

隨著對(duì)沃爾沃的整合，吉利價(jià)值網(wǎng)絡(luò)得以實(shí)現(xiàn)全球化拓展，最直接的體現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃、領(lǐng)克、吉利3個(gè)品牌零部件的聯(lián)合采購，吉利因此能夠以低成本獲取全球中高端供應(yīng)商資源，從而全面提升價(jià)值網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和管理水平。在與沃爾沃融合的推動(dòng)下，吉利進(jìn)一步展開全球性布局和全球資源整合，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)同步在全球擴(kuò)張。2015年3月，吉利宣布投資2.5億英鎊，為倫敦出租車公司建設(shè)一座高技術(shù)、現(xiàn)代化的全新工廠，用于生產(chǎn)下一代具有零排放能力的倫敦出租車。2015年7月，吉利與碳循環(huán)國際公司在冰島簽約，投資4 550萬美元，成為其重要股東并派駐董事會(huì)成員。2017年6月，吉利收購馬來西亞DRB-HICOM集團(tuán)旗下寶騰汽車(PROTON)49.9%的股份以及豪華跑車品牌路特斯(LOTUS)51%的股份。2017年11月，吉利完成對(duì)美國Terrafugia飛行汽車公司的收購。2017年12月，吉利從歐洲基金公司(Cevian Capital)手中購得沃爾沃集團(tuán)(AB Volvo)8.2%的股份，從而成為沃爾沃第一大持股股東。2018年2月，吉利耗資約90億美元收購全球著名的戴姆勒股份公司9.69%的股份，繼2010年收購沃爾沃后，吉利又一次創(chuàng)下中國汽車產(chǎn)業(yè)海外收購最大標(biāo)的。通過一連串的密集性國際收購，吉利完成了全球化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)布局和升級(jí)。

4 結(jié)論與啟示

4.1 主要結(jié)論

綜上所述，本文得出以下5個(gè)結(jié)論：

(1)在中國情境下，汽車行業(yè)在位者創(chuàng)造了潛在的顛覆性創(chuàng)新。由于制度性壁壘等諸多藩籬以及進(jìn)入管制和高關(guān)稅貿(mào)易保護(hù)，造成轎車行業(yè)的寡頭壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，轎車市場(chǎng)逐漸孕育出潛在的巨大需求，與寡頭壟斷市場(chǎng)的有限供給形成了巨大鴻溝，這種鴻溝恰恰為民營車企潛在顛覆性創(chuàng)新者進(jìn)入提供了廣闊的空間。因此，汽車行業(yè)在位者的不斷發(fā)展孕育著顛覆性創(chuàng)新，在位者開辟了潛在低端或新市場(chǎng)。

(2)中國汽車市場(chǎng)的快速發(fā)展為吉利顛覆性創(chuàng)新提供了巨大的發(fā)展動(dòng)力，這就是為何Christensen認(rèn)為中國是孕育顛覆性創(chuàng)新沃土的原因。從圖5可以看出，這種巨大市場(chǎng)是吉利實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新及跨越式發(fā)展的動(dòng)力。

(3)汽車產(chǎn)業(yè)模塊化成熟環(huán)境促進(jìn)了吉利的顛覆性創(chuàng)新。從產(chǎn)品成熟度、市場(chǎng)成熟度、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度和產(chǎn)業(yè)分工程度4個(gè)指標(biāo)看，汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)過近百年發(fā)展，其模塊化技術(shù)不斷進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)環(huán)境已經(jīng)比較成熟，達(dá)到顛覆性創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)的所謂“性能過剩”程度，產(chǎn)品模塊化程度不斷提高，整合度不斷降低。新進(jìn)入者門檻變低，因此吉利汽車在政策限制、資金有限、技術(shù)薄弱、物質(zhì)簡(jiǎn)陋等極其困難的條件下，能夠成為新進(jìn)入者。

(4)吉利價(jià)值網(wǎng)絡(luò)升級(jí)是顛覆性創(chuàng)新躍遷的關(guān)鍵。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是Christensen提出顛覆性創(chuàng)新的基石。隨著技術(shù)范式的不斷變遷，原有企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)將被新企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所取代，形成新供應(yīng)商和分銷商價(jià)值體系，而產(chǎn)品屬性排序和成本模式也將發(fā)生同步變遷。

(5)吉利顛覆性創(chuàng)新躍遷依據(jù)產(chǎn)品升級(jí)軌跡分階段進(jìn)行。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定企業(yè)成本結(jié)構(gòu)模式，進(jìn)而產(chǎn)生“非對(duì)稱激勵(lì)”效應(yīng)。這種效應(yīng)使得在位者不斷追求持續(xù)性創(chuàng)新，追求高端高價(jià)高利潤模式。吉利從低端低價(jià)低利潤模式起步，不斷升級(jí)為中高端較高價(jià)格較高利潤模式，完成對(duì)在位者市場(chǎng)的不斷蠶食進(jìn)攻，如“溫水煮青蛙”般地實(shí)現(xiàn)了對(duì)在位者的顛覆。

圖5 吉利汽車顛覆性創(chuàng)新躍遷路徑

4.2 理論貢獻(xiàn)

本文理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

(1)引入兩個(gè)重要的宏觀變量。①國家發(fā)展特有的宏觀環(huán)境變量。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中國情境等制度性約束和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)特征是中國企業(yè)進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新特有的宏觀環(huán)境；②汽車產(chǎn)業(yè)宏觀變量。本文從產(chǎn)業(yè)模塊化程度視角汽車產(chǎn)業(yè)顛覆性創(chuàng)新宏觀環(huán)境進(jìn)行度量。在吉利20年發(fā)展歷程中，不斷發(fā)展的全球價(jià)值鏈分工下的產(chǎn)業(yè)模塊化程度是影響其發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)宏觀變量。

(2)基于Christensen研究分析框架，選取主要技術(shù)范式等5個(gè)顛覆性創(chuàng)新分析變量，結(jié)合中國情境下的產(chǎn)業(yè)模塊化發(fā)展程度，構(gòu)建吉利汽車顛覆性創(chuàng)新分析框架，有助于豐富顛覆性創(chuàng)新理論，并為企業(yè)顛覆性創(chuàng)新提供參考。

(3)大多數(shù)研究都從企業(yè)網(wǎng)絡(luò)權(quán)力和商業(yè)模式[33]視角對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剖析，本文則從模塊化和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)視角對(duì)吉利汽車完整的顛覆性躍遷路徑進(jìn)行分析，揭示其顛覆性創(chuàng)新內(nèi)在機(jī)理及動(dòng)態(tài)演化過程，可為后續(xù)研究提供借鑒。

4.3 實(shí)踐啟示

本文案例研究為后發(fā)企業(yè)管理提供了如下啟示：①中國情境下產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度存在巨大差異，行業(yè)新進(jìn)入者首先需要對(duì)行業(yè)環(huán)境成熟度進(jìn)行評(píng)估，掌握行業(yè)模塊化發(fā)展程度；②新進(jìn)入者還應(yīng)了解與在位者的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)差異，從而充分掌握“非對(duì)稱激勵(lì)”效應(yīng)強(qiáng)弱程度，防止在位者的強(qiáng)力反擊;③顛覆性創(chuàng)新是一個(gè)分階段過程，對(duì)在位者挑戰(zhàn)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，即使成功成為在位者，不僅要面對(duì)原有在位者的反擊，同時(shí)也要面對(duì)后續(xù)顛覆性創(chuàng)新者的進(jìn)攻。

4.4 不足與展望

本文仍然存在一些不足：①采用單案例研究，后續(xù)可結(jié)合其它民企進(jìn)行多案例研究，對(duì)比差異，增強(qiáng)研究結(jié)論的普適性；②未來應(yīng)對(duì)4次汽車產(chǎn)業(yè)顛覆性浪潮進(jìn)行歷史、橫向?qū)Ρ妊芯?，從而發(fā)現(xiàn)不同國家、不同時(shí)期顛覆性創(chuàng)新的異同；③汽車行業(yè)正在向綠色智能化方向發(fā)展，電動(dòng)汽車等新能源技術(shù)在各國發(fā)展迅猛，未來應(yīng)重點(diǎn)探討不同車企競(jìng)爭(zhēng)模式。