陳明

真正的企業(yè)接班人其實不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來的，是經過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運者”。

一個發(fā)展勢頭良好的企業(yè)最大的難題是什么？——無疑是領導人更迭，也就是接班人的選擇。這個問題解決的好壞，是檢驗企業(yè)機制優(yōu)劣的試金石。

何為接班成功？接班人所帶領的團隊，既要守業(yè)，更要創(chuàng)業(yè)。經營企業(yè)如同逆水行舟，不進則退，要么發(fā)展，要么消亡。我們必須站在企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業(yè)家個人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個企業(yè)?！笆！背鰜淼慕影嗳?/p>

人才本質上是自我成長的，是“?！背鰜淼?，繼任者從本質上也是剩出來的。企業(yè)要做的就是搭建平臺，畫定紅線，讓員工在舞臺上表現，通過員工的表演，來辨識和挑選后備繼任的梯隊人才。

很多企業(yè)一開始就選擇一個“儲君”作為培養(yǎng)對象，老板苦口婆心、處心積慮地培養(yǎng)他，但效果不一定好。因為企業(yè)一旦過早指定了接班人，就會造成一個沒有選擇的局面，“好壞就是他了”。在大多數情況下，這個“儲君”會以領導為中心，處處表現給領導看，其潛意識里往往會以不犯錯誤為目的，結果就是不干事，因為不作為就不會犯錯誤。另外過早確定“儲君”，也會打擊一些有志之士、杰出人才。

接班人應該是一個小群體，企業(yè)要營造一個良性競爭的局面，不到最后不要明確，不要給人造成非你莫屬的局面，要形成一個隨時有人替代你的局面。

企業(yè)應該明確每個階段的人才標準，并設計透明的晉升規(guī)則，用透明的機制牽引人才，形成一個良性的“賽馬機制”，形成“小群體接班模式”。

真正的事業(yè)接班人其實不是培養(yǎng)出來的，一定是篩選出來的，是經過一場場戰(zhàn)役“剩下來的幸運者”。

企業(yè)發(fā)展肯定不會一帆風順，一定會有遇到激流險灘的時刻，一定會有生死存亡的時刻，“聰明”的人一遇到風吹草動，可能就會溜之大吉，規(guī)避風險。企業(yè)發(fā)展好的時候，人才更是面臨很多誘惑，有人肯花大價錢挖他，他自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發(fā)揮其價值的地方。企業(yè)發(fā)展中人才有流失是很正常的，所以企業(yè)的人才培養(yǎng)必須具有一定的密度和厚度，人才最終才能“剩下來”，就是這個道理。

鍛煉要趁早，要從低層就開始

對接班人的培養(yǎng)鍛煉一定要趁早，從低層就開始。為什么這么說呢？如果一個人在他年紀輕的時候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因為他年輕，輸得起，所以顧忌比較少。相反，如果歲數比較大了，他一般就會瞻前顧后，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋風”。因為年紀大了，他就會有點輸不起了。

為何要在層級比較低時鍛煉他呢？因為他的層級比較低，一旦出了錯，對組織的傷害相對比較小。

從組織設計的角度來說，低層的職位要盡量設計得寬一點，俗稱“一手摸不著”，要盡量綜合一點。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設計中的一個悖論：為了讓普通員工都能適應崗位的要求，理論上應該把崗位設計得細一點、簡單一點;但這種分得過細的簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因為分得過細的崗位，會使得人的視野比較狹隘，訓練比較單一，成長比較慢。

一些做得比較優(yōu)秀的上市公司，管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細，但有一個通病，就是人才成長得比較慢，對組織擴張的影響比較大，因為人才不適應組織的擴張。尤其是經營性人才非常稀缺，新業(yè)務一般做一個“折一個”。

必要的力排眾議

在服務企業(yè)的過程中，筆者發(fā)現了一個共同的特點，大凡培養(yǎng)接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一種包容文化。同時各級領導人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬，送一程”的措施，關鍵的時候領導會力排眾議。

大凡優(yōu)點比較突出的人，缺點也比較明顯。這些人一般都會顯得有點個性，總有一些方面在“框框之外”（注意，這里的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業(yè)家精神的人才，往往并不符合所謂的素質模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優(yōu)秀企業(yè)鍛煉人采取“之字形”和“火箭型”相結合的方式是有道理的。采取按部就班的“之字形”培養(yǎng)路徑，或嚴格用“素質模型”來套的話，往往會篩選出一些沒有缺點的人才。

對人才給予“火箭型”通道，就是破格錄用和提拔。并不是按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎，對多數常見人才是必要的，但同時也要從頂層設計上考慮，要有破格制度。人力資源管理的真正力量在于精準識別人才和用好有缺點的人才。杰出人才在鍛煉和成長的過程中，難免會偶爾出格，領導要慧眼識珠，力排眾議。

在這方面最經典的案例就是林肯起用格蘭特。在美國南北戰(zhàn)爭期間，一開始北方軍隊戰(zhàn)事總是吃緊，主要是一開始林肯起用的將軍基本上是一些沒有缺點的人，但優(yōu)點也不突出。直到后來力排眾議起用了格蘭特（此人好喝酒，但會打仗），才改變了戰(zhàn)局。很多優(yōu)秀企業(yè)都有過類似案例，比如，阿里馬云力排眾議起用王堅。

實踐出真知。要想得到鍛煉，必須肯干、多干，在干中增加才干。干得多，出錯的概率肯定就大。接班人在工作中因為犯錯誤（非原則性錯誤）而遭受指責的時候，領導一定要替他解圍。

變革肯定是企業(yè)的一個常態(tài)，推動變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受“圍攻”和“暗算”。主要領導者一定要在關鍵時刻力排眾議，使得變革者的“陣亡率”降下來。當然，變革者自身對度的把握也很重要。

假如對管理者只提一個要求，那就是正直。正直的內涵有兩點：一是用人之長;二是追求什么是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的理念。這個理念非常有道理，要在企業(yè)中形成這樣一種文化，并在制度機制上落實這個理念，從而抓住人才和干部管理的本質，形成一種簡單文化，加上必要的時刻力排眾議，這就是人才管理的一種理想狀態(tài)，需要企業(yè)在管理實踐中不斷探索演進。

（摘自《商界》）