面對(duì)突如其來的疫情，每個(gè)人都有同樣的信念：熬過去，春天一定會(huì)來臨。各地政策對(duì)民營經(jīng)濟(jì)都給予了不同力度、不同層次的傾斜與支持，但很多商家止步于2020年的春天。

把握住經(jīng)營之舵? 活下去是硬道理

2020年，新冠肺炎疫情讓中國數(shù)十萬家實(shí)體企業(yè)倒閉，七億人負(fù)債營生………2021年，疫情形勢(shì)依然嚴(yán)峻，國內(nèi)國際時(shí)局風(fēng)云變幻。在所有悲觀數(shù)據(jù)中，世界銀行最新出爐的報(bào)告顯示，2020年，中國或成為唯一躲過經(jīng)濟(jì)下滑的主要經(jīng)濟(jì)體。

2020年已結(jié)束、2021年已開始，我們不能盲目樂觀，但也不要悲觀消極，而是要做好足夠的思想準(zhǔn)備勇敢理性面對(duì)，活下去是硬道理。

后疫情時(shí)代，外部資本缺乏，依靠外部宏觀經(jīng)濟(jì)增長推動(dòng)企業(yè)發(fā)展難以為繼。企業(yè)只有向內(nèi)轉(zhuǎn)身，才能把握住經(jīng)營之舵，不至于迷失在茫茫冰河之中。

找到新的機(jī)會(huì)增長點(diǎn)

逆勢(shì)崛起

2020年以來，新冠肺炎疫情一方面沉重打擊了各類線下生意，另一方面也加速了線上的數(shù)字化進(jìn)程，很多企業(yè)在勇于創(chuàng)新、不斷試錯(cuò)中，找到新的機(jī)會(huì)增長點(diǎn)，逆勢(shì)崛起。

于是我們看到了線下線上“冰火兩重天”的景象。Gap、達(dá)芙妮、Esprit等倚靠線下開店增長的企業(yè)紛紛一蹶不振，花西子、三頓半、完美日記等新銳品牌在線上高速成長，安踏、李寧、優(yōu)衣庫等傳統(tǒng)品牌的線上增速也超過了線下。

對(duì)工廠主來說，2020年新冠肺炎疫情期間，線下洽談業(yè)務(wù)受挫，一些廠商積極參加線下展會(huì)收集訂單，那些提前布局互聯(lián)網(wǎng)的工廠從線上獲得了大量訂單，反之則一落千丈。

在巨大的經(jīng)營壓力下，就連董明珠都親自走進(jìn)直播間為格力空調(diào)吆喝，一向?qū)﹄娚滩灰詾槿坏淖趹c后也意識(shí)到“線下與線上融合是不可阻擋的發(fā)展趨勢(shì)”。

模式創(chuàng)新，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不再傳統(tǒng)

今天的工廠如果沒有開展線上經(jīng)營，沒有利用互聯(lián)網(wǎng)武裝自己，其結(jié)果是不可想象的。線上不僅是新訂單、新生意的來源，更是推動(dòng)制造業(yè)模式升級(jí)的必經(jīng)之路。

賣大米，這個(gè)行業(yè)大家都認(rèn)為再無可創(chuàng)新之處，但有一家成立于2015年的公司，打出新品牌——“龍米家”，并開發(fā)充氮鎖鮮技術(shù)，開創(chuàng)了“把大米裝在易拉罐中售賣”的創(chuàng)新營銷方式。2020年，該品牌成為全網(wǎng)直播米類品牌銷量第一。

有家襯衫企業(yè)找到了一家大數(shù)據(jù)公司作分析，開始做線上量體。創(chuàng)業(yè)不到半年，該企業(yè)成為過去12個(gè)月里中國賣襯衫最快的企業(yè)，一天賣出3000件襯衫。

我們還在美國看到一款“納米襯衫”，它會(huì)告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時(shí)候，這件納米襯衫可以通過數(shù)據(jù)告訴你身體的健康狀況。當(dāng)襯衫變成納米材料的時(shí)候，傳統(tǒng)行業(yè)就已經(jīng)不傳統(tǒng)了。

2021年，無論大小企業(yè)，一定要沉下心來，在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶服務(wù)上“死磕到底”。

注重培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，危機(jī)中逆勢(shì)而上

我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展正從“高速度增長”向“高質(zhì)量發(fā)展”，從粗放型增長向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的效率型增長轉(zhuǎn)變。

專欄作者介紹：周德文，經(jīng)濟(jì)學(xué)家、民進(jìn)中央經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任

以補(bǔ)鏈和強(qiáng)鏈為中心的戰(zhàn)略為例，如飛鶴奶粉，在最困難的日子里，飛鶴奶粉銷售達(dá)到210億元，逆勢(shì)增長18%。這其中有一個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)：飛鶴賣奶粉，不是從奶粉加工做起，而是從齊齊哈爾的黑土地保護(hù)做起。從保護(hù)土地到種草、養(yǎng)牛、擠乳，再到加工和渠道，飛鶴奶粉形成了全產(chǎn)業(yè)鏈，得以在疫情中逆勢(shì)而上。

從經(jīng)營“產(chǎn)品”到經(jīng)營“人群”

以內(nèi)循環(huán)為主的新發(fā)展格局，其重要性毋庸贅述。內(nèi)循環(huán)不僅是商業(yè)結(jié)構(gòu)重塑的新布局，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、彎道超車的新機(jī)遇，更是中國獨(dú)角獸崛起的“黃金契機(jī)”。

伴隨著“國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大循環(huán)”的啟動(dòng)，一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的數(shù)字化商業(yè)變革從消費(fèi)端、流通端一路蔓延到供給端，正在中國的數(shù)百萬工廠悄然發(fā)生。

過去，因?yàn)榱魍ㄇ罏橥酰挥幸?guī)?；笃髽I(yè)才可能擁有自己的渠道。如今，數(shù)字化改變貿(mào)易，抹平了這個(gè)鴻溝，小工廠和大企業(yè)進(jìn)入同一起跑線，商品成為硬功夫。性價(jià)比、功能性、體驗(yàn)感成新趨勢(shì)，規(guī)?；a(chǎn)讓位于個(gè)性化，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營“人群”，向固定的人群提供最合適的產(chǎn)品。

為什么Costco越來越火，而傳統(tǒng)大型超市都在先后退出中國市場(chǎng)？因?yàn)閭鹘y(tǒng)大型超市試圖向所有人提供所有商品，而Costco只努力為中產(chǎn)階層提供他們最合適的產(chǎn)品。如果滿足所有人的要求，成本必定會(huì)居高不下。只有滿足某一個(gè)特定人群的需求，才是最符合時(shí)代需求的生意。

培養(yǎng)高“數(shù)商”

未來最值錢的不是產(chǎn)品，不是資源，而是“消費(fèi)大數(shù)據(jù)”。商業(yè)法則發(fā)生變化，市場(chǎng)導(dǎo)向從“生產(chǎn)方”轉(zhuǎn)移到“消費(fèi)方”。之前是誰有“產(chǎn)品”誰是老大，如今，商品共生早已成常態(tài)，誰有“用戶”誰是老大，誰才能掌握商業(yè)主動(dòng)權(quán)。商業(yè)的重心已經(jīng)由“產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移到了“人”，未來誰能聚人，誰才能掌握商業(yè)主動(dòng)權(quán)。

成功的老板對(duì)于外部市場(chǎng)的判斷，不是憑個(gè)人主觀感覺，而是依靠強(qiáng)大的數(shù)據(jù)做支撐。相反，一些倒下的企業(yè)，往往是憑著老板的喜好開拓業(yè)務(wù)，最終被市場(chǎng)冷冰冰地打回。因?yàn)閭€(gè)人喜好是主觀的，而市場(chǎng)和數(shù)據(jù)是客觀的。

日本的一家超市發(fā)現(xiàn)，下午3點(diǎn)，垃圾袋和速溶咖啡經(jīng)常被一起買走。這可是兩個(gè)完全不相干的東西，為什么呢？

原來這家超市旁邊有不少寫字樓，公司的后勤人員一般是下午3點(diǎn)出來采購，而這個(gè)時(shí)間員工容易犯困，所以就有同事托他們帶速溶咖啡。

于是這家超市把垃圾袋和咖啡放在一起，也大大方便了顧客。這樣的規(guī)律，只適合日本寫字樓密集的區(qū)域，并且會(huì)隨著時(shí)間和空間變化。但是不斷地發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)，就會(huì)看到大量的商業(yè)機(jī)會(huì)。

疫情改變了人們的生活方式，意味著商業(yè)模式要迅速響應(yīng)，企業(yè)的生產(chǎn)方式與管理模式也要隨之發(fā)生變革，產(chǎn)業(yè)體系向更高品質(zhì)、更高效率的產(chǎn)出轉(zhuǎn)變。盡管實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到相當(dāng)?shù)挠绊?，但是倒逼了欣欣向榮的線上經(jīng)濟(jì)。

一切危機(jī)，皆是轉(zhuǎn)機(jī)的開始。