渠道數(shù)字化不是簡單地把交易從線下搬到線上。數(shù)字化會(huì)徹底改變渠道。

最大的改變就是渠道力發(fā)生了變化。那么，什么是渠道力？

過去是渠道推力

中國傳統(tǒng)營銷有兩大驅(qū)動(dòng)力，一是品牌驅(qū)動(dòng)，二是渠道驅(qū)動(dòng)。

傳統(tǒng)品牌驅(qū)動(dòng)是直接針對消費(fèi)者的大眾媒體傳播，只要形成了品牌力，就會(huì)在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商（F）→大眾媒體傳播（F2C）→消費(fèi)者品牌認(rèn)知（C）→消費(fèi)者到終端門店購買（C2b）→拉動(dòng)終端（b）→終端找經(jīng)銷商進(jìn)貨（b2B）。

用現(xiàn)在流行的互聯(lián)網(wǎng)語言表達(dá)就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。

渠道是推力，即常說的推銷。相對應(yīng)的，品牌力就是拉銷。不過，很少人用“拉銷”這個(gè)詞。我倒是經(jīng)常用。

推銷是一級(jí)一級(jí)說服。廠家說服經(jīng)銷商，經(jīng)銷商說服零售終端，終端說服消費(fèi)者。

渠道推力模型是：品牌商（F）→經(jīng)銷商（B）→零售終端（b）→消費(fèi)者（C）。

用戶互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)方式就是：F2B2b2C。

因?yàn)槠放乞?qū)動(dòng)是“錢海戰(zhàn)術(shù)”，不是所有企業(yè)都玩得起。所以，中小企業(yè)往往只做渠道驅(qū)動(dòng)。

渠道驅(qū)動(dòng)是“人海戰(zhàn)術(shù)”，但可以在局部區(qū)域搞“人海戰(zhàn)術(shù)”。這就是根據(jù)地市場。

中國的渠道結(jié)構(gòu)是：F→B→b→C。如果從B下手就是推力，如果從C下手就是拉力。推力與拉力無所謂好壞，只是著力點(diǎn)不同，著力方向是相同的。

“錢海戰(zhàn)術(shù)”不容易，至少要有足夠多的錢，即使是成名品牌，也需要持續(xù)的投入維護(hù)品牌?！叭撕?zhàn)術(shù)”更不容易，特別是要形成全國性渠道覆蓋，至少需要內(nèi)部4級(jí)管理層級(jí)，渠道2級(jí)管理。渠道環(huán)節(jié)總共6級(jí)管理，在世界上都是難題。

當(dāng)然，推銷與拉銷才是完美組合，是均衡的營銷。至少在中國如此。中國優(yōu)秀企業(yè)最終都是推拉結(jié)合的。

15年前，我把品牌驅(qū)動(dòng)形成的品牌稱為（消費(fèi)者）“首選品牌”，把渠道驅(qū)動(dòng)形成的品牌稱為（渠道商）“首推品牌”。

“首選品牌”解決消費(fèi)者“愿意買”的問題，“首推品牌”解決渠道“愿意賣”的問題。中國過去沒有營銷的概念，商業(yè)統(tǒng)稱為“買賣”。有人買，當(dāng)然有人賣；有人賣，也就有人買。當(dāng)然最好是既有人買，也有人賣。

所以，過去講渠道力，主要是講渠道推力，解決渠道商“愿意賣”的問題。鋪貨、壓貨、陳列、堆頭等渠道工作，前提一定是解決了渠道商“愿意賣”的問題。

渠道數(shù)字化后，渠道力=拉力+推力

渠道數(shù)字化以后，渠道力將會(huì)發(fā)生變化。

渠道不僅僅有推力，也會(huì)有拉力。這個(gè)結(jié)論應(yīng)該出乎很多人意料。

渠道數(shù)字化分為兩個(gè)階段：第一階段，用戶數(shù)字化觸達(dá)；第二階段，用戶數(shù)字化運(yùn)營。

第一階段包括全鏈路數(shù)字化，以及全場景觸達(dá)。這個(gè)過程仍然是F2B2b2C。仍然要靠渠道推力。傳統(tǒng)深度分銷的渠道推力，廠家只觸達(dá)終端。渠道數(shù)字化要觸達(dá)C端，就需要更大的推力。

傳統(tǒng)企業(yè)有深度分銷的功底，全鏈路數(shù)字化基本沒有問題。問題比較大的是全場景用戶觸達(dá)，要能夠讓數(shù)億用戶上線。因此，需要更強(qiáng)大的渠道推力。

一旦實(shí)現(xiàn)了用戶在線觸達(dá)，緊接著就是用戶在線運(yùn)營。用戶在線運(yùn)營有兩種模式：一種是純在線運(yùn)營，靠中臺(tái)的營銷自動(dòng)化；另一種是線上線下結(jié)合的BC一體化運(yùn)營。

BC一體化的本質(zhì)是：通過在線調(diào)動(dòng)用戶（C端），在終端（b端）引流，從而激活終端。BC一體化營銷的核心是：用增量激活b端存量。這是我們屢試不爽的辦法。

只要激活b端，當(dāng)然也能激活經(jīng)銷商（B端）。

傳統(tǒng)企業(yè)的營銷數(shù)字化，我們一直特別強(qiáng)調(diào)BC一體化，原因也在于此。BC一體化，純粹做線上運(yùn)營的人理解的不多。

BC一體化運(yùn)營的過程是：F→C→b→B。這個(gè)模型，與品牌拉動(dòng)的模型一模一樣。

渠道數(shù)字化以后，渠道同時(shí)具備推力與拉力。這將徹底改變渠道運(yùn)營模式。

BC一體化的渠道拉力

既然BC一體化能夠形成渠道拉力，那么，BC一體化的拉力與品牌驅(qū)動(dòng)的拉力有不同嗎？

有很大不同。

傳統(tǒng)品牌，如果不是歷史（積累）形成的，那么多半是由大眾傳播形成。工業(yè)化時(shí)代，形成了大生產(chǎn)、大傳播、大流通的商業(yè)模式。三者之間是有邏輯關(guān)系的。

只有大生產(chǎn)，才有足夠的規(guī)模和實(shí)力支持大傳播；只有大傳播，才比較容易形成大流通。

品牌力，其實(shí)是認(rèn)知密度。密度即品牌。認(rèn)知密度，需要傳播投入、傳播次數(shù)達(dá)到相當(dāng)高的門檻。因此，有人稱品牌為“錢海戰(zhàn)術(shù)”。

既然是“錢海戰(zhàn)術(shù)”，那么就不是所有企業(yè)都玩得起的。因此，有的企業(yè)只能走渠道驅(qū)動(dòng)了。

那么，BC一體化的渠道拉力是否也需要“錢海戰(zhàn)術(shù)”，是否只有足夠的資源投入才能玩得起呢？

答案是否定的。至少目前不是這樣的。

在實(shí)踐中，我們把BC一體化的玩法總結(jié)為三種模式：單店滾動(dòng)、小區(qū)域滾動(dòng)、全國轟動(dòng)。

BC一體化是可以精準(zhǔn)地單店投放、單店激活。可以精準(zhǔn)到特定門店、特定時(shí)段、特定顧客。這正是數(shù)字化的好處。

單店滾動(dòng)，就是先激活一個(gè)門店，成功后再激活另一個(gè)門店。這種策略，稱之為滾動(dòng)策略。類似“根據(jù)地滾動(dòng)發(fā)展”。

激活單個(gè)門店，任何企業(yè)都有這個(gè)實(shí)力。因此，BC一體化在目前是沒有門檻的。

當(dāng)同時(shí)激活多店，并且在小區(qū)域形成一定密度時(shí)，就可以激活一個(gè)區(qū)域。當(dāng)激活一個(gè)小區(qū)域后再激活另一個(gè)小區(qū)域時(shí)，就形成了小區(qū)域滾動(dòng)策略。

小區(qū)域同時(shí)連動(dòng)，就是全國轟動(dòng)策略。

到此，可以總結(jié)品牌拉力與BC一體化拉力的區(qū)別：

品牌拉力要針對大量不可控的C端，必須有足夠的傳播資源投入、足夠的傳播次數(shù)、足夠的傳播時(shí)間。當(dāng)然，還要有有效的傳播策略、傳播藝術(shù)等。不滿足這些條件，品牌力很難形成。

BC一體化拉力，可以精準(zhǔn)導(dǎo)流、精準(zhǔn)激活?？梢詥蔚?、小區(qū)域、全國性激活，視資源和策略而定。

沒有渠道推力，就沒有渠道拉力

渠道數(shù)字化以后，渠道推力與拉力并存。

當(dāng)然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。沒有渠道推力，就沒有用戶在線；沒有用戶在線，就沒有BC一體化的渠道拉力。

渠道推拉結(jié)合，好處顯而易見。比如，渠道激活和成熟的周期縮短了，資源投入減少了。至少目前對中小企業(yè)是絕對利好。

再比如，推力往往是單向訴求。推拉結(jié)合變成了雙向訴求。

但是，問題也相繼而來。比如，推拉結(jié)合需要的人員技能，顯然比單一推力要求更高。

當(dāng)然，數(shù)字化帶來的只是工具紅利。所有的工具紅利都有紅利周期，只有率先使用的企業(yè)有紅利，當(dāng)工具普及時(shí)，就變成基礎(chǔ)工作了。而基礎(chǔ)工作的特點(diǎn)是“不做不行，做了也沒競爭力”。

最后，說幾句與之相關(guān)的題外話。

有一句流傳很廣的話：營銷讓推銷成為多余。學(xué)營銷初期，我為這句話震撼。后來，我發(fā)現(xiàn)這句話有問題。

據(jù)說這句話是德魯克的名言。我一直在找這句話的出處。即使是德魯克的原話，也要結(jié)合上下文理解。

我是德魯克的信徒，但我信的是他的邏輯，不是結(jié)論。

至少在中國，這句話是有問題的。

歐美營銷已經(jīng)進(jìn)入1P營銷。營銷組合有4P，廠家主要負(fù)責(zé)一個(gè)P（產(chǎn)品、品牌）。渠道是獨(dú)立第三方，通過合同規(guī)范。只有中國廠家完全掌控4P——產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，全部掌控。

美國有數(shù)量千萬的（終端）推銷員，但沒有中國數(shù)千萬的（渠道）業(yè)務(wù)員。沒有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就減弱了。

不少世界知名快消品品牌進(jìn)入中國，最后消失了。在中國做得好的跨國品牌，都是在渠道運(yùn)營上向中國環(huán)境妥協(xié)的。這也是適者生存。

中國市場，渠道推力之所以這么重要，我認(rèn)為有兩個(gè)重要原因：一是中國渠道碎片化（原因暫不講），必須靠廠家的渠道隊(duì)伍串聯(lián)起來，并且深入終端，接近消費(fèi)者；二是中國商業(yè)三個(gè)重要元素：認(rèn)知、交易、關(guān)系。關(guān)系是獨(dú)特的因素，中國商業(yè)的客情關(guān)系，不同于歐美的CRM管理。因?yàn)橹袊霓r(nóng)業(yè)國，生活半徑與商業(yè)半徑重疊，熟人也是熟客。關(guān)系有助于降低認(rèn)知門檻，進(jìn)而降低交易門檻。

即使是認(rèn)知、交易過程完全互聯(lián)網(wǎng)化，中國渠道仍然會(huì)存在。只要渠道存在，渠道推力就不可少。即使是世界頂級(jí)品牌，在中國也不能忽視推銷。

（劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）