程 成

高力建設(shè)項目管理（上海）有限公司，上海 200233

1 項目概況

PHILIPP PLEIN創(chuàng)立于德國慕尼黑，現(xiàn)總部設(shè)在瑞士，旗下涵蓋男裝、女裝、童裝、包袋、珠寶、配飾以及各類家居。該奢飾品店鋪入口采用刻有品牌LOGO的黑色大理石，外墻為幾何拋光不銹鋼六角形LOGO架構(gòu)。從地板鑲嵌和嵌入式燈具到定制座椅，從閃光展示柜到標(biāo)準(zhǔn)長度六角玻璃柜，全部帶有標(biāo)志性骷髏圖案，讓顧客在購買這些頂級奢侈品牌的同時，也能感受到空間藝術(shù)性。

2 項目組織實施方式

由于歐洲奢侈品行業(yè)的獨特性，項目團隊成員及相關(guān)方散居世界各地，管理過程會面臨多樣的外因干擾，如地理因素、氣候、方案設(shè)計、方案規(guī)劃的變化，以及項目所在地的法律和法規(guī)變動及其他影響等。

縱觀工程項目管理在發(fā)達(dá)國家的共同特點，一是以經(jīng)濟市場和投資收益為主要導(dǎo)向，業(yè)主、建筑師、承包商的項目管理的組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分明；二是較為專業(yè)合格的各相關(guān)方通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制過程，構(gòu)建了一種組織良性，結(jié)構(gòu)合理的行業(yè)行為。工程項目管理（PM）和工程總承包（EPC）是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。PM模式是由業(yè)主主導(dǎo)融資，通過招標(biāo)的方式，選擇具有相關(guān)資質(zhì)的項目管理單位負(fù)責(zé)項目的建設(shè)和實施，完成后移交給使用單位，重大事情需要請示業(yè)主，然后貫徹執(zhí)行。EPC模式是由總承包商負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行（試車）等調(diào)試工作，工程驗收合格后向業(yè)主移交，前期業(yè)主提出工程規(guī)模、功能等技術(shù)要求后，總承包商可自行決定設(shè)計單位和施工分包商。

根據(jù)中國工程建設(shè)項目組織實施方式和國內(nèi)建筑承包商的融資、經(jīng)營、管理等方式發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)理論上的EPC模式很少，業(yè)主不會放棄對具體事務(wù)的決策權(quán)，大部分國內(nèi)的代建單位往往就是總承包商，既收取管理費，又負(fù)責(zé)設(shè)計施工，類似于PM模式+EPC模式的混合體。我國應(yīng)該逐漸按照國際慣例發(fā)展工程項目管理公司，將施工總承包公司轉(zhuǎn)換成既可以承擔(dān)設(shè)計業(yè)務(wù)，也可以進行項目咨詢的公司，積極推行工程項目管理（PM）和工程總承包（EPC）模式。

3 項目管理流程設(shè)計

項目整合管理過程包括編制項目章程、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、管理項目知識、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制。在收到業(yè)主編制的正式批準(zhǔn)授權(quán)的項目章程后，準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并將其整合為綜合項目管理計劃，使用現(xiàn)有的資源和知識以實現(xiàn)項目目標(biāo)，報告整體項目進度，實現(xiàn)項目管理計劃中約定的績效目標(biāo)。

4 項目管理要點

4.1 進度管理

項目管理團隊選擇進度計劃方法將特定數(shù)據(jù)，如活動、計劃日期、持續(xù)時間、資源、依賴關(guān)系和制約因素等輸入進度計劃編制工具，以創(chuàng)建項目進度模型。在可能的情況下，應(yīng)在整個項目期間保持項目詳細(xì)進度計劃的靈活性，使其可以隨著知識的獲得，對風(fēng)險理解的加深。

4.2 材料管理

在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，使用合適的材料和物資的供應(yīng)渠道和管理方式對材料價格進行控制至關(guān)重要。綠色環(huán)保成為建筑行業(yè)的堅持理念和發(fā)展趨勢，超薄石材蜂窩復(fù)合板逐漸成為當(dāng)下極具代表性的綠色環(huán)保建筑裝飾材料，是施工便捷、綜合性能理想、保溫效果顯著的新型材料。選擇合適的新型施工材料可以更加方便地控制項目進度管理和成本管理。

4.3 技術(shù)應(yīng)用和質(zhì)量控制

工序作業(yè)質(zhì)量和檢驗批質(zhì)量直接影響施工工程質(zhì)量，為對施工工序作業(yè)質(zhì)量進行良好的控制，在加強施工工序管理和項目質(zhì)量目標(biāo)控制等方面應(yīng)堅持預(yù)防為主，重點控制，堅持標(biāo)準(zhǔn)。

5 項目管理體系應(yīng)用

PM模式+EPC模式的組合項目管理模式使業(yè)主與承包商能夠互信互利，達(dá)成合作伙伴關(guān)系，既可縮短工期、節(jié)約資金，又可提高項目管理質(zhì)量，使所有項目相關(guān)方都能獲得較大利益，最終形成多贏的局面。

5.1 項目相關(guān)方管理

項目團隊由承擔(dān)特點角色和職責(zé)的個人組成。分析相關(guān)方對項目目標(biāo)的期望和影響，選擇適合的項目管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與項目決策和項目執(zhí)行，對項目團隊工作提供支持。例如，邀請所有相關(guān)方參與項目會議和審查，或?qū)㈨椖抗ぷ魑募l(fā)布到共享空間。

由于每個項目都是獨特的，裁剪項目資源管理過程時應(yīng)充分考慮團隊的多元化背景、成員和實物資源的物理位置、奢侈品行業(yè)的特殊資源等因素，項目管理風(fēng)格從以往的命令和控制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向更加協(xié)作和支持性的管理方法。由于項目全球化推動了對虛擬團隊需求的增長，團隊成員或相關(guān)方致力于同一個項目卻分布在不同的時區(qū)，存在溝通理解的文化差異；項目實際所在地在中國，原材料資源采購的出口國在意大利等問題。電子郵件、電話會議、社交媒體、網(wǎng)絡(luò)會議和視頻會議等工具的使用，使物理位置差距較大的虛擬團隊和材料資源采購變得切實可行。虛擬團隊的管理有獨特的優(yōu)勢，例如能夠充分利用國際團隊的專業(yè)技術(shù)。在敏捷型項目管理的環(huán)境中，協(xié)作型團隊可以促進不同工作活動的加速整合，改善溝通，增加知識分享，以及工作分配的靈活性。

5.2 項目進度管理

項目進度管理需要通過編制進度管理計劃，說明項目在時間的維度上是如何交付項目范圍中定義的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。作為用于溝通相關(guān)方期望的進度管理工具，項目進度管理也是進度報告績效考核的基礎(chǔ)。項目管理團隊選擇進度計劃方法，如關(guān)鍵日期表、甘特圖、關(guān)鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術(shù)（PERT）和圖示評審技術(shù)（GERT）等工具后，將項目特定數(shù)據(jù)輸入進度計劃編制工具，以創(chuàng)建項目進度模型。在國際項目中，定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間以及定制進度模型之間的聯(lián)系非常密切。在可能的情況下，應(yīng)在整個項目期間保持項目詳細(xì)進度計劃的靈活性，使其可以隨時調(diào)整。

以PHILIPP PLEIN香港旗艦店為例，意大利作為歐洲石材大國，在質(zhì)量和工藝方面一直壟斷著天然石材國際貿(mào)易。項目管理合作時通常采用國際公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)合同范本來規(guī)避風(fēng)險，將具體的風(fēng)險分配給有能力對其加以管理的意大利石材供應(yīng)商，從而減少執(zhí)行過程中的問題和索賠。但是對于中國市場而言，物流中的風(fēng)險如崩邊、缺角、爆裂等問題，并不能通過監(jiān)督合同績效而得到迅速反饋，實施必要的糾偏措施也需要消耗大量時間。石材的物流管理對項目成功至關(guān)重要，制造環(huán)節(jié)和運輸環(huán)節(jié)都是項目進度的決定因素。

通過采購少量的黑白根蜂窩復(fù)合板樣品，對潛在的符合資質(zhì)條件的中國供應(yīng)商進行試用采購評估后，品牌方將意大利本土出口的天然黑白根大理石變更為中國本土的黑白根石材鋁蜂窩復(fù)合板，選用中國石材供應(yīng)商來擴充團隊，共同營造風(fēng)險共擔(dān)的合作關(guān)系。鑒于PM模式+EPC模式組合模式的工作特點，業(yè)主只需要對接總承包商，而且兩者之間是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過協(xié)調(diào)和調(diào)度總承包商和項目建設(shè)的各相關(guān)方之間的關(guān)系，整個流程會非常流暢和高效，對加快項目進度、縮短項目的總工期有很大幫助。

5.3 材料管理

在保證符合工程設(shè)計要求和項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，通過定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制等有效手段控制物資材料的消耗，從而有效控制材料的價格。從價值工程的角度來看，建筑材料的價格占建筑安裝工程總造價的一半以上，可見建筑材料的樣品選擇和供應(yīng)商的管理對材料價格的控制十分重要。

以PHILIPP PLEIN香港旗艦店為例，在逐步細(xì)化項目章程和服務(wù)內(nèi)容后，結(jié)合品牌自身的宣傳定位和時尚元素風(fēng)格，綜合分析建筑裝飾過程中的假設(shè)條件和制約因素，確定門楣、墻面和天花部分的安裝材料為黑白根石材。歐洲團隊一直沿襲的安裝方法是使用意大利20mm厚的黑白根石材干掛，但對于中國市場的奢侈品店鋪裝修管理而言，無論是材料本身的銷售價格、跨國運輸費用，還是運輸過程的損耗都非常大，造成材料價格管理的困難。通過掌握中國市場的綠色環(huán)保材料超薄石材蜂窩復(fù)合板，綜合考慮設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，項目管理團隊決定用蜂窩復(fù)合石材代替?zhèn)鹘y(tǒng)石材，因為干掛黑白根大理石重量為55kg/m2，而黑白根鋁蜂窩板為7kg/m2，重量僅為同等厚度干掛石材的1/8，可有效減輕建筑荷載。同時因為天然石材常常含有暗紋，采用干掛石材的方法，存在石材碎裂砸落的問題，石材蜂窩板是將天然石材薄板和蜂窩板使用膠黏劑粘接復(fù)合而成，就算受到撞擊，也不會造成材料脫落，極大地提高了使用的安全性。

5.4 技術(shù)應(yīng)用與質(zhì)量控制

（1）預(yù)防為主。嚴(yán)格按照項目管理規(guī)劃大綱的要求進行各部分項目管理計劃的編制與執(zhí)行。同時，根據(jù)施工活動的特點，制訂項目組織管理計劃和質(zhì)量控制管理計劃，明確質(zhì)量目標(biāo)和技術(shù)要點，對各相關(guān)方進行質(zhì)量技術(shù)交底。

（2）重點控制。在施工過程中，根據(jù)施工圖紙和施工作業(yè)指導(dǎo)書的文件的要求，落實施工質(zhì)量計劃中的質(zhì)量控制點和控制措施，同時根據(jù)現(xiàn)場施工的實際情況，合理調(diào)整施工工序和施工作業(yè)的重點控制，詳細(xì)記錄各部分項目工程的質(zhì)量驗收過程，嚴(yán)格按照項目管理計劃進行質(zhì)量控制資料存檔。

（3）堅持標(biāo)準(zhǔn)。施工人員應(yīng)對施工材料質(zhì)量和施工過程中的工序作業(yè)進行質(zhì)量自檢。監(jiān)理人員和業(yè)主管理人員應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)對材料質(zhì)量保證書、材料檢測報告、階段性可交付成果進行檢驗，對于不符合質(zhì)量要求的部分，不得進行驗收簽證并要求施工方返工。

以PHILIPP PLEIN香港旗艦店為例，將20mm厚的黑白根大理石變更為20mm厚的石材鋁蜂窩復(fù)合板后，因材料自重大幅度減輕，且石材鋁蜂窩復(fù)合板為預(yù)制構(gòu)件，施工時先在墻面用規(guī)格為180mm×180mm×8mm的熱鍍鋅預(yù)埋件，后加入規(guī)格為L75mm×50mm×5mm的鍍鋅角鋼，地面用規(guī)格為150mm×150mm×8mm的熱鍍鋅預(yù)埋件，然后在豎向設(shè)置規(guī)格為80mm×80mm×5mm@1000的鍍鋅方鋼，橫向設(shè)置規(guī)格為L50mm×50mm×5mm的鍍鋅角鋼次龍骨，螺栓連接不銹鋼干掛件。地面用水泥砂漿墊層，和水泥漿一道（內(nèi)摻建筑膠），再用配合比為1∶3的水泥砂漿找平，先完成地面大理石鋪貼，然后進行墻面黑白根蜂窩復(fù)合石材干掛。因為黑白根蜂窩復(fù)合石材已預(yù)先打孔安裝預(yù)埋螺栓，直接與金屬掛件連接再安裝到鋼龍骨骨架上即可。

6 施工難點與方案深化

6.1 施工難點

在對PHILIPP PLEIN品牌的商業(yè)空間設(shè)計和全新美學(xué)概念店形象進行推廣時，奢侈品店鋪裝飾工程項目管理的主要難點為前期的建模、打樣、研發(fā)。新形象推廣、建立工作模型和工作管理信息化平臺都是方案深化的重點內(nèi)容。PHILIPP PLEIN品牌方計劃在意大利米蘭主場舉行服裝大秀展會，希望展會形象可以與服裝形象呼應(yīng)，宣傳新形象的骷髏頭標(biāo)志。前期所有圖紙均為與意大利設(shè)計公司Claudio Pironi＆Partners共同研發(fā)，經(jīng)過反復(fù)溝通，設(shè)計出了3種尺寸的骷髏頭立體模型，但骷髏頭模型的方案只是停留在圖紙設(shè)計的階段，并沒有進行實物制造和樣品打樣。

項目團隊采取頭腦風(fēng)暴的方法，根據(jù)現(xiàn)階段的情況提出不同的備選方案。有的團隊成員建議采取減材制造的方法，通過CNC機加工技術(shù)，通過高速旋轉(zhuǎn)的刀具切削毛坯來達(dá)到骷髏頭的自由曲面，此方法準(zhǔn)確成型難度較大，生產(chǎn)時間不可控，且編程刀路部分的自動編程軟件還未研發(fā)出，依賴經(jīng)驗豐富的工作人員，如果編程和操機工作人員的經(jīng)驗不夠，很容易在骷髏頭表面的曲面上留下明顯紋路。有的團隊成員建議采取等材制造的方法，在真空狀態(tài)下制作出硅膠模具，通過注塑模具得到最終成品，考慮打樣階段的開模費和開模時間，此方法無法滿足秀場開場時間，且前期會對設(shè)計模型局部形狀不滿意進行微調(diào)，需再次開模，投入成本較大。綜合考慮所有方案，團隊果斷放棄傳統(tǒng)制造方法，選擇使用新型增材制造技術(shù)——3D打印技術(shù)。因為采用傳統(tǒng)制造技術(shù)，成本和產(chǎn)品批量、復(fù)雜程度都有密切關(guān)系，批量越小結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，價格越高，而3D打印弱化了產(chǎn)品批量及復(fù)雜程度與成本之間的關(guān)聯(lián)，成本更多是受打印時間的影響，打印1件和打印1000件成本相差不大，更加適合實現(xiàn)骷髏頭標(biāo)志這種具有很強藝術(shù)表現(xiàn)力的個性化產(chǎn)品定制。

6.2 方案深化

在定下SolidWork初稿圖后，將圖形導(dǎo)出為沒有破洞的STL格式，然后用Repetier-Host軟件中的Slic3r切片引擎先對STL模型進行平面分層，先處理每層的輪廓，生成輪廓路徑，然后對內(nèi)部填充進行規(guī)劃，生成填充路徑，最終把生成的路徑信息以標(biāo)準(zhǔn)G代碼的形式呈現(xiàn)出來，以驅(qū)動打印機打印。以1∶30的比例，用9d時間打印出2個骷髏頭送審模型，1個為超高精度9000白色樹脂、類ABS的仿石膏材料，1個為金屬粉末仿鏡面不銹鋼材料。打印過程中，超高精度9000白色樹脂的某些地方因擠出量不足導(dǎo)致路徑之間不緊密，局部填充空隙過大，而另外一些地方因絲材擠出量過多導(dǎo)致邊緣溢出，通過檢查配置參數(shù)和調(diào)整擠出進給倍率得到了解決。

采用不銹鋼材料，使用激光選區(qū)熔化技術(shù)（SLM）把3D模型沿一定方向離散成一系列有序的微米量級薄層，以激光為熱源，逐層熔化、燒結(jié)金屬粉末，直接制造模型。因為SLM工藝過程中存在復(fù)雜的傳熱、傳質(zhì)和化學(xué)反應(yīng)，容易出現(xiàn)脫碳現(xiàn)象，造成熔池邊界力學(xué)性能交叉，形成貧碳區(qū)-富碳區(qū)空間拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，熔池搭接處易產(chǎn)生裂紋源。3D打印具有快速的實景展現(xiàn)優(yōu)勢，品牌方根據(jù)送審模型的測試結(jié)果和外形評審，立刻對不滿意的地方做出了修改，以達(dá)到更好的視覺效果，因為不銹鋼的顏色和外形與其他模型有重復(fù)，所以品牌方最終選擇了類ABS的仿石膏材料作為骷髏頭胚體基層，直接根據(jù)修改后的尺寸和曲率更新模型圖，雙方確認(rèn)后立刻開始打印實體模型。為了最大程度節(jié)約打印時間，采用柔性打印平臺，即使用陣列式的升降塊平臺，升降塊可以根據(jù)骷髏頭的幾何信息實現(xiàn)自動定位、自動脫料。ABS仿石膏骷髏頭基層制作時間為20d，粘貼由奧地利施華洛世奇公司提供的白水晶時間為15d，總計35d，項目團隊提早完成了施華洛世奇水晶骷髏頭的制作與交付，且讓PHILIPP PLEIN的施華洛世奇水晶骷髏頭圖案用于米蘭時裝大秀的展會形象后成為多家店鋪的門面標(biāo)志性LOGO。此次突破性使用3D打印，從制造工藝優(yōu)先的設(shè)計方式轉(zhuǎn)變到功能優(yōu)先的設(shè)計方式，通過材料、信息、工藝、裝備和應(yīng)用的交叉融合，其所具有的離散-堆積的制造原理突破了傳統(tǒng)制造技術(shù)受結(jié)構(gòu)復(fù)雜性制約的難題，實現(xiàn)從材料微觀組織到宏觀結(jié)構(gòu)的可控制造，引領(lǐng)制造技術(shù)向“設(shè)計-材料-制造”一體化方向發(fā)展。

7 結(jié)束語

工程項目管理（PM）和工程總承包（EPC）是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。我國應(yīng)該積極推行并實踐PM模式+EPC模式的組合項目管理模式，逐漸按照國際慣例發(fā)展工程項目管理公司，將施工總承包公司轉(zhuǎn)換成既可以承擔(dān)設(shè)計業(yè)務(wù)，又可以進行項目咨詢的公司。當(dāng)然，如何將國際先進方法與國內(nèi)實際相結(jié)合，還需要在實際應(yīng)用中不斷探索，而PM模式+EPC模式的組合項目管理模式的適用性還需要進行更長時間的實際檢驗。

除此之外，對于重點環(huán)節(jié)的探索應(yīng)基于本土化應(yīng)用的管理規(guī)范，以項目為對象，建立面向項目對象的多層次、多單元質(zhì)量控制工作體系。項目質(zhì)量控制體系的建立過程，實際是對項目質(zhì)量總目標(biāo)的確定和分解過程，也是項目各參與方之間質(zhì)量管理關(guān)系和質(zhì)量控制責(zé)任的確立過程。我國建筑工程項目管理部門應(yīng)該按照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和相關(guān)法律法規(guī)對工程質(zhì)量責(zé)任的規(guī)定，從實際出發(fā)，結(jié)合項目自身特點和項目管理組織系統(tǒng)（PMO）的構(gòu)成情況，建立項目各參與方統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理制度和施工質(zhì)量控制措施，形成高效的項目管理體系和機制。