黃羽玲

（中國鐵塔股份有限公司上海市分公司，上海 200000）

1 5G 建設(shè)過程中供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)

5G 基建面臨更大的挑戰(zhàn)。5G 基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈上所涉及的人、財、物涉及之廣前所未有。對運營商而言，有以下幾個難點需要考慮。

(1)5G基站規(guī)模大、投資大、運營成本大短期內(nèi)很難克服。從布局看，基站布網(wǎng)要達到從方圓500米縮進到200米的密度；從單站投入看，引電成本成為制約其規(guī)模建設(shè)的最大阻力，電力成本可能使站點建設(shè)成本翻番；從耗費看，就目前的技術(shù)，一個5G 站的功耗相當于1 個5P 空調(diào)。所以，當建設(shè)5G基站時，站址獲取的不確定性、引電周期的不確定性和站點效益的不確定性造成了建設(shè)計劃的不確定性。(2)當通信發(fā)展從供給推動向需求拉動轉(zhuǎn)變時，應(yīng)對市場變化成為這個傳統(tǒng)大基建行業(yè)的新使命，用大開大合的方式做通信覆蓋會造成巨大浪費，資源投向需與市場需求緊密結(jié)合。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)日趨飽和，新興應(yīng)用更需要與專業(yè)行業(yè)結(jié)合，這類需求和個人語音通信市場的發(fā)展很大不同，需要深耕市場。所以新的建設(shè)方式，不可能停留在過去的計劃型推土機式的大運動方式。(3)供應(yīng)鏈的兩頭涉及應(yīng)用與供貨，而當前這首尾兩頭均處于技術(shù)快速迭代的狀態(tài)，這給供應(yīng)鏈帶來了極大的挑戰(zhàn)，冒進可能會掉進“牛鞭”效應(yīng)的坑里，過度謹慎可能會無法應(yīng)對突發(fā)上量錯失機會，所以5G 建設(shè)投資也面臨整個供應(yīng)鏈同時承受更難更大的決策壓力。

在此膠著和變化之際，供應(yīng)鏈的精細運作和策略調(diào)整尤為關(guān)鍵，它可以使通信運營商及其供應(yīng)鏈，在避免投資浪費的同時緊跟生產(chǎn)節(jié)奏，使供應(yīng)鏈上各個參與者都能在精細管理改進過程中獲益。

2 傳統(tǒng)物資管理模式特征分析

先來看當前各種廣泛應(yīng)用的物資管理模式，在這里說不上是供應(yīng)鏈管理，而只能說是物資管理，因為各個環(huán)節(jié)都是割裂的、缺乏聯(lián)動和協(xié)同的。歸納起來，有批量計劃型（偏重于總量控制）、按需下單型（偏重于過程控制）和備貨型（偏重于時效控制）3 種較傳統(tǒng)方式。傳統(tǒng)管理對各個環(huán)節(jié)的參與者側(cè)重點會有所偏重，導(dǎo)致鏈條上的需求方、倉儲方、配送物流方和供應(yīng)方都只在自己的職能范圍中無法施展，整條供應(yīng)鏈無法產(chǎn)生快速聯(lián)動的價值。

(1)批量采購模式，就是按照對下一周期建設(shè)計劃的預(yù)測數(shù)量進行訂貨。該方式的優(yōu)勢為訂貨頻次便于掌控，可以集中化下單，工作量較小，供應(yīng)商可以整單籌備，具有規(guī)模效應(yīng)。但其缺點也非常明顯，由于計劃周期越長工作量會越小，所以應(yīng)對主動規(guī)劃可以進行正向或反向調(diào)節(jié)，而如果要被動應(yīng)對需求或需求量有臨時變化時，固化的周期就會形成建設(shè)阻力，往往會導(dǎo)致預(yù)估不足而拖延工期。另外，如果計劃能力不足，由于所預(yù)測的周期長并且周期固化，也可能導(dǎo)致倉庫積壓，周轉(zhuǎn)率下降。(2)按單采購模式，就是按照每個實際單項的需求進行訂貨。該方式的優(yōu)勢是能按實際需求訂貨，不會出現(xiàn)超訂，每個訂單都能追溯起因便于后期的核實，能實現(xiàn)規(guī)范操作的目標。但是從效率和集約的角度來說，這種模式管理成本非常高，而且供應(yīng)商的生產(chǎn)周期不可能做到不規(guī)則的JIT，峰谷不規(guī)則，因而可能會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。并且從供應(yīng)鏈整體成本來看，生產(chǎn)、配送、倉儲以及各環(huán)節(jié)的溝通成本都會因為頻次增加而上升。(3)提前備貨模式，就是按照定期的預(yù)測量提前預(yù)約訂貨，當實際有需求時直接從倉庫取貨，因此前置了從訂單到倉儲收貨的流程。其優(yōu)點體現(xiàn)在供貨效率可以有效改善。但從規(guī)范性角度來說，由于備貨時供應(yīng)商將物資轉(zhuǎn)移至了客戶的倉庫，實質(zhì)上已經(jīng)實現(xiàn)了從存貨到商品的轉(zhuǎn)換，也就已經(jīng)實現(xiàn)了銷售行為，但是由于缺乏保障和管理，客戶側(cè)只關(guān)注到貨情況而不關(guān)注何時訂單完結(jié)付款，這就導(dǎo)致大量的長期應(yīng)付款對供應(yīng)商的業(yè)績產(chǎn)生很大影響。粗放的提前備貨模式只對客戶側(cè)更有利，供應(yīng)商只能祈禱所遇到的客戶不會強行延長周期或在支付上打折。因此，提前備貨模式單方面有利于需求方，在操作上如果缺乏規(guī)范精益管理，在甲乙雙方伙伴關(guān)系上缺乏平等性，就難以持續(xù)推進。備貨這一方式需要建立在供需雙方配合聯(lián)動和信息透明的基礎(chǔ)上推進，如果只是需求方為了滿足生產(chǎn)進行單方面的管理，供給方?jīng)]有積極性，一樣會出現(xiàn)供貨節(jié)奏紊亂，并造成庫存積壓和生產(chǎn)響應(yīng)失控的局面。

表1 傳統(tǒng)物資管理模式優(yōu)缺點比較

綜上，這些模式都偏重于某種目標，但進而又帶來了其他方面的問題。因為這些方式并沒有從整體上前瞻性地來解決當前的困境。

3 VMI 管理應(yīng)用及效果驗證

對此，上海鐵塔在面對運營商5G 上量的過程中，采用了VMI 管理實踐，高效而精準地解決了供應(yīng)鏈上存在的“效率和積壓”這對矛盾，在建設(shè)量翻番的情況下，做到快速響應(yīng)的同時，避免了約貨過量導(dǎo)致供應(yīng)商回款積壓和倉庫爆倉問題。

所謂VMI 管理就是由供應(yīng)商管理的倉庫。起源于沃爾瑪與寶潔公司的銷售嘗試：將原本由沃爾瑪批發(fā)買斷后再銷售給客戶的方式，轉(zhuǎn)化為將倉儲貨架開放給寶潔自行管理并在銷售時進行結(jié)算的方式。該方式使供應(yīng)商銷售時間點后移或者說使貨物備置前移，當貨物到達倉庫時所有權(quán)并未轉(zhuǎn)移仍然歸屬于生產(chǎn)商，只當貨物在銷售環(huán)節(jié)時才發(fā)生所有權(quán)轉(zhuǎn)移，在所有權(quán)轉(zhuǎn)移前的風險仍由供應(yīng)商承擔。

VMI 模式轉(zhuǎn)變可以使供應(yīng)商獲得更多的管理權(quán)，銷售信息更透明，并使其回款前的過程更為可控；VMI 結(jié)合了物資管理中各模式的優(yōu)點，化零為整批量操作，同時按照科學(xué)管理計劃進行提前備貨，使得采購從繁瑣的催貨、賬務(wù)結(jié)算和物資盤點等工作中解放出來，有更多的精力進行計劃制定、經(jīng)營合作伙伴關(guān)系、加強長遠期目標的達成。

這些優(yōu)勢可以通過上海鐵塔公司實踐過程中一系列供應(yīng)鏈指標對比值來體現(xiàn)。

表2 上海鐵塔建設(shè)指標

表3 第三方倉儲指標

表4 供應(yīng)商指標

4 從傳統(tǒng)管理向VMI 管理轉(zhuǎn)變的必經(jīng)步驟

從一個傳統(tǒng)倉庫轉(zhuǎn)化為VMI 倉庫需要經(jīng)歷幾個步驟，這里復(fù)盤一下上海鐵塔兩年前推進VMI 時所做的各項準備和推進工作。

(1) 從傳統(tǒng)倉庫管理模式的劣勢分析開始，梳理其存量庫存和SKU(Stock Keep Unit)（品類細分）清單。傳統(tǒng)倉庫管理處于被動接收各種需求的地位，對于庫存物資逆來順受，由于技術(shù)更新、計劃波動、供應(yīng)商更換、物資回退等原因，久而久之，倉庫就變成了雜貨鋪，積壓閑置的物資種類會很多，并占據(jù)倉庫資源。所以要推行VMI 倉庫管理，倉庫角色必須要由被動物資接收向主動計劃制定轉(zhuǎn)換。梳理庫存SKU，將閑置、偶發(fā)、高頻物資進行整理，對同類可以替代物資進行整頓，整理、整頓的目標是將SKU 的利用率提高、SKU 的數(shù)量降低，以此來提高倉庫的管理效率。整理、整頓的過程需要前端需求端的密切配合，通過日常的項目需求消化掉閑置庫存和可替代庫存，最終將常用快速周轉(zhuǎn)的SKU 控制到較高水平。通過這一整理整頓工作，倉庫的管理職責跨前一步，倉庫管理必須參與到后期SKU 更新和跟進的工作中，確保之前的努力能持之以恒。(2) 從倉庫的功能結(jié)構(gòu)入手，細分各個邏輯環(huán)節(jié)，并確保能涵蓋所有的倉庫流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，包括所有正向和逆向的流程。VMI 管理的效果與倉庫精細化的程度密切相關(guān)。初步推進VMI 管理時，必須要改變原來倉庫粗放管理的習慣，將倉庫每一個流程甄別出來。如采購物資入庫環(huán)節(jié)，在原傳統(tǒng)模式下只存在單一的入庫方式，或以訂單或以備貨單方式，但是推行VMI 管理后，由于該規(guī)則不可能一蹴而就，就會存在兩個模式同時運轉(zhuǎn)的狀況，因此入庫時就要區(qū)分訂單下單入庫和前置預(yù)約單下單入庫，不同的入庫類別對應(yīng)不同的庫位、系統(tǒng)邏輯倉位和后期流轉(zhuǎn)過程以及盤點方式。再如現(xiàn)場退庫入庫環(huán)節(jié)，在原傳統(tǒng)模式下對于退庫入庫物資一般比較粗放對待，由于退庫物資種類繁多且零散，操作人員會從簡便不費力的角度考量，單獨將退庫物資集中放置在某個功能區(qū)域，但這種方式時間久了會造成退庫物資積壓。VMI 管理注重SKU 精細化區(qū)隔，因此對于退庫物資的處理方式會采取按照SKU 擺放，并將其放置在自有庫的物資周轉(zhuǎn)區(qū)，這就意味著在倉庫的管理中可以一眼區(qū)分出各類物資的邏輯庫齡，物資不僅要按照品類認真整理，還要按照權(quán)責歸屬關(guān)系和入庫邏輯被嚴格看管。(3) 從與倉庫相關(guān)的對象入手，明確各對象的作業(yè)標準。有人會說VMI 管理不就是備貨嗎，不就是提前把貨放在倉庫里嗎？這個認知是知其然而不知其所以然。在備貨管理方式下，供應(yīng)商仍然只擔任接單發(fā)貨和等待貨物轉(zhuǎn)換成賬單收入。從貨物到庫一直到賬單開票收款的中間環(huán)節(jié)都是由需求方操作。但VMI 管理中的供應(yīng)商是全過程參與。在到貨之后，供應(yīng)商要獲得訂單需求并處理訂單發(fā)貨的虛擬流程，這個流程化整為零，一個到貨批次會切分成實際訂單需求量，所以供應(yīng)商通過數(shù)量稽核可以知道自己發(fā)出的前置物資轉(zhuǎn)化成實際需求的周期和頻次，并且還可以和貨架上的余額匹配來進行流水的盤點。批量到貨與訂單需求轉(zhuǎn)化的環(huán)節(jié)，需求方與供應(yīng)商和倉庫要做密切的操作配合，需要將前置庫區(qū)的物資按照訂單需求量轉(zhuǎn)移到自有庫區(qū)。這個過程要力求三方協(xié)同和賬實一致。(4) 建立實時溝通機制，確保各方信息暢通。正是因為VMI 管理的精益要求和協(xié)同至上原則，從SKU 細分、庫位庫區(qū)重構(gòu)、入庫流程規(guī)范著手使倉庫里的物資具備了類型、時空、歸屬、環(huán)節(jié)、數(shù)量的特征，因此物資就具備了可以被甄別讀取的信息特點，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的信息內(nèi)容可以被每一個相關(guān)角色及時調(diào)取，并且由于點對多及時通信工具也使這些信息發(fā)布變得簡單。供應(yīng)商、需求方、操作者、管理者可以同時獲得一致的透明信息，供需雙方也就能消除溝通壁壘，平等地參與到預(yù)約計劃制定和各管理環(huán)節(jié)優(yōu)化的過程中。(5) 做好協(xié)議和目標監(jiān)控，消除供應(yīng)商顧慮，順利推廣VMI。落地過程中不可避免需要提高供應(yīng)商的參與積極性，最重要的就是解決供應(yīng)商的顧慮。對于前置在倉庫的物資，供應(yīng)商最為關(guān)心的是這些物資是否能盡快并全量轉(zhuǎn)化成實際收款。因此，為保障供需雙方的利益，簽訂互惠互利的協(xié)議是十分必要的。這個時間和數(shù)量約定，既是對供應(yīng)商的利益保障，更是對需求方持續(xù)推廣VMI 應(yīng)用的目標設(shè)定，圍繞這一目標，才能促使需求方不斷進行自我優(yōu)化和自我約束。

5 從初步實施到深度運營的核心策略

從傳統(tǒng)模式向VMI 模式轉(zhuǎn)換過程并非一馬平川，其面對的核心問題就是協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨CPFR 精益管理策略。為解決這一難點問題，上海鐵塔與浙通服聯(lián)手開發(fā)了供應(yīng)商智慧管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)在中國鐵塔電商采購平臺基礎(chǔ)上，另行開發(fā)了供應(yīng)商績效考核，需求響應(yīng)全流程跟蹤，以及可視化倉位等三大實時模塊。

相較于傳統(tǒng)管理手段，該系統(tǒng)的最大特點就是“實時響應(yīng)、全程可溯、遠程可視”。

5.1 供應(yīng)商績效考核

其最大的特點就是同步性和實時響應(yīng)。操作人員在系統(tǒng)中對供應(yīng)商每一個超時響應(yīng)訂單都進行到貨響應(yīng)評價、到貨質(zhì)量評價、服務(wù)響應(yīng)評價，供應(yīng)商只有在承諾周期內(nèi)對每一單投訴快速反饋并補救，才能獲得后續(xù)的VMI 預(yù)約單進行批量供貨。反之，則會影響到供應(yīng)商持續(xù)供貨的資格。每個月通過系統(tǒng)評估值對供應(yīng)商進行排名，對于同類產(chǎn)品的訂單選擇，產(chǎn)生客觀評價。這一機制促進供應(yīng)商整體供貨時效和穩(wěn)定性，是預(yù)測補貨計劃重要基礎(chǔ)。

5.2 需求響應(yīng)全流程跟蹤

該模塊用于即時需求的發(fā)起申請、歸集匯總、處理跟進、配送跟蹤、結(jié)果分析以及下單催貨清單輸出、重大項目專題跟蹤等功能。其特點為實時操作、大數(shù)據(jù)分析、全程跟蹤。

首先，這個模塊推出后，大大提升了企業(yè)集中化管理的效率，使分散在各個區(qū)域的設(shè)計、項目經(jīng)理、商合經(jīng)理、施工人員都能夠遠程了解每一個項目的處理情況。而在過去，這項工作通過每日郵件和微信來完成，由于設(shè)計團隊人員數(shù)量多，收集處理匯總的工作量大，項目管理過程中靠人工溝通方式效率低，信息不同步等造成各環(huán)節(jié)信息不對稱。

其次，系統(tǒng)進行合并報表的處理并自動生成每天的需求分析及完成情況分析，這就給予分析決策層更直觀便捷的信息，有助于后續(xù)工作的指導(dǎo)。

再者，對于每個項目所處的環(huán)節(jié)都反饋實時的信息，包括在配送簽收環(huán)節(jié)創(chuàng)新開發(fā)通過IPAD 現(xiàn)場簽收上傳電子簽名的方法來實現(xiàn)，確保了信息和實際操作實時同步。

最后，在處理訂單環(huán)節(jié)由訂單處理人員填寫當天下單的訂單編號，作為系統(tǒng)跟蹤到貨的重要字段，與倉儲到貨信息進行關(guān)聯(lián)，由系統(tǒng)自動判定訂單是否超時并對超時訂單發(fā)起投訴確認，這項功能與供應(yīng)商績效考核模塊關(guān)聯(lián)閉環(huán)，提高時效和自動化程度。全流程跟蹤追溯功能的實現(xiàn)，使供應(yīng)鏈上各角色可以獲得實時信息，是信息透明的時效性和準確性的保障。

5.3 可視化倉位

該模塊做到了精準到每個倉儲格子，能夠遠程調(diào)取儲位上的物資，使管理人員、下單人員、項目經(jīng)理、設(shè)計、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商都可以一目了然物資的余量。對于管理人員來說，可以通過實時調(diào)取鏡頭來監(jiān)控倉庫現(xiàn)場的擺放規(guī)范和物資數(shù)量準確情況；對于下單人員來說，可以通過實時數(shù)據(jù)來判斷是否需要補貨或用相似物資庫存來替換，以便高效響應(yīng)需求同時更集約管理倉位；對于建設(shè)方各環(huán)節(jié)人員，可以使其在提出需求時就觀察到倉庫的儲備，這使倉庫的功能從單一的存儲向前置超市跨進一步，通過及時視頻推動高效響應(yīng)的達成；對于供應(yīng)商來說，可以通過調(diào)取其擺放前置物資的倉位對安全水位線進行管控，同時也可以進行遠程盤點，這使供應(yīng)商管理的倉庫即VMI 理念成為現(xiàn)實。

要做到可視化倉位功能，除了硬件設(shè)備越來越低成本高質(zhì)量的獲取外，更重要的還在于整個倉庫現(xiàn)場管理的井然有序和規(guī)范操作。因此，現(xiàn)場5S 管控是可視化倉位模塊是否能持續(xù)有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

可視化倉位模塊除了是現(xiàn)場操作的有效輔助，對于大數(shù)據(jù)分析也是重要補充。通過倉位可視和網(wǎng)格化的大數(shù)據(jù)分析，可以對每類倉位進行倉儲指標的監(jiān)控，通過指標的異常判斷來推進精益管理的實現(xiàn)，全面提升倉儲的周轉(zhuǎn)效率和響應(yīng)能力。

可視化倉位也是提高溝通效率的重要手段和保障，可以輔助計劃預(yù)測，直觀、簡便。

綜上所述，VMI 的建設(shè)在理念推廣初期主要是協(xié)同供應(yīng)商、倉儲商和需求方能夠適應(yīng)化零為整的物資前置方式和提升周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生時間效益，通過快速回籠資金和降低運營成本提升規(guī)模效益來獲得各方的有力支持，并且通過梳理庫存、庫位、流程等信息做好精細化管理基礎(chǔ)工作。VMI 的優(yōu)化和鞏固則是通過不斷完善批量預(yù)測合理性、周轉(zhuǎn)率全面持續(xù)提升和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)同步聯(lián)動作為目標，并通過下單規(guī)則優(yōu)化和系統(tǒng)考核完善以及大數(shù)據(jù)分析支持等手段來推動其精益運作。

6 結(jié)語

已推行2 年多的上海鐵塔VMI 精益管理實踐，獲得了眾多供應(yīng)商及內(nèi)部使用者的好評，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都因此受益。將其復(fù)盤是希望我們的探索能在推廣應(yīng)用中對各行各業(yè)有所幫助，實現(xiàn)多方共贏的局面，通過供應(yīng)鏈精益管控實現(xiàn)工業(yè)行業(yè)整體管理效益提升，使其對企業(yè)發(fā)展壯大的貢獻被量化和具象化。