羅伯特·巴納

如果說，有一項(xiàng)職能代表著人才管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我認(rèn)為那就是繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃，是指在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中培養(yǎng)各級(jí)高績(jī)效人員，以保證每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績(jī)效者，從而確保公司基業(yè)長(zhǎng)青。

針對(duì)所執(zhí)行的繼任計(jì)劃流程，人們遇到越來越多難以答復(fù)的問題。這些問題的核心是，期望通過精心構(gòu)建的繼任戰(zhàn)略，來解決高管團(tuán)隊(duì)中的任何意外空缺。

如何制訂明確的繼任計(jì)劃戰(zhàn)略不在本文的討論范圍之內(nèi)，盡管如此，我仍想就成功選用繼任者提出六條建議。這些建議有助于把繼任計(jì)劃流程提升到一個(gè)新的水平。

第一步——著眼于未來

繼任計(jì)劃有點(diǎn)像飛碟射擊，如果你想要擊中目標(biāo)，就必須提前瞄準(zhǔn)目標(biāo)即將到達(dá)的位置?？紤]一下你們公司首席信息官這個(gè)職位的繼任者人選。我猜測(cè)，你們會(huì)需要三到五年的時(shí)間來培養(yǎng)合適的繼任者，除非你們已經(jīng)在考慮替補(bǔ)人選事宜。替補(bǔ)人選是指，在某個(gè)職位出現(xiàn)突發(fā)或意外空缺的情況下，可以代履其職的人。因此，我提出的問題是，五年后，你是否希望也會(huì)面臨和當(dāng)今一樣的信息技術(shù)挑戰(zhàn)？言外之意——如果你嚴(yán)格按照企業(yè)當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力要求來做出繼任者決策，你的想法就會(huì)過時(shí)。

因此，我總是鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行繼任計(jì)劃之前要先進(jìn)行一次組織審查。在這種審查中，要求團(tuán)隊(duì)成員闡明，根據(jù)他們的預(yù)測(cè)，在兩到五年的時(shí)間內(nèi)，業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)會(huì)遇到哪些最關(guān)鍵的變化。

團(tuán)隊(duì)組織審查的第二階段涉及一項(xiàng)坦誠(chéng)的討論，討論這些變化可能會(huì)給他們當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)帶來怎樣的影響，例如組織職能將從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，或者預(yù)計(jì)組織職能將在未來幾年內(nèi)急劇擴(kuò)展。

接下來，我將組織一次高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論這些更加廣泛的預(yù)期變化將如何改變關(guān)鍵職位的能力要求和經(jīng)驗(yàn)要求。

這種迭代方法會(huì)帶來有價(jià)值的意外收獲：它能夠?yàn)楣镜目偛脗兲峁┮粋€(gè)觀察窗口，讓他們了解高級(jí)管理人員的戰(zhàn)略思維能力。

第二步——注重關(guān)鍵職位

很多情況下，年度繼任計(jì)劃進(jìn)程變成了日復(fù)一日的紙上談兵，各企業(yè)都在努力為其領(lǐng)導(dǎo)班子中每一個(gè)可能空出的職位確定繼任者。既然并非所有職位一開始設(shè)置時(shí)都是同等重要的，那么何不嘗試另一種方法——運(yùn)用20/80原則呢？首先，要確定公司的關(guān)鍵職位。這些職位是你認(rèn)為對(duì)公司獲得成功至關(guān)重要的組織決策層職位，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，是指副總裁或高級(jí)副總裁及以上職位，占企業(yè)管理職位的20%。我指的是，那些突然出現(xiàn)空缺會(huì)讓你夜不能寐的職位。將這些職位用紅色標(biāo)志突顯出來，并將團(tuán)隊(duì)80%的討論時(shí)間集中在為這些關(guān)鍵職位尋找最佳繼任者上。

第三步——反問于自身

拉姆·查蘭認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)技能，指的是管理者勝任新職務(wù)所需要的新能力；時(shí)間管理，指的是管理者需要重新配置時(shí)間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)。

管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能總的來說包括以下幾項(xiàng)：制訂計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、績(jī)效監(jiān)督、教練輔導(dǎo)與反饋、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)、溝通與營(yíng)造工作氛圍、為部門發(fā)展建立良好的關(guān)系、獲取資源。在上述技能中，部門總監(jiān)需要選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理，讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)，在各部門配置各種資源，有效協(xié)調(diào)部門工作。這四種領(lǐng)導(dǎo)技能，對(duì)于總監(jiān)崗位至關(guān)重要。而一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理，最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能是要有戰(zhàn)略思維、胸懷全局。到了事業(yè)部總經(jīng)理，則要學(xué)會(huì)從戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力三個(gè)方面著手，制訂工作計(jì)劃和行動(dòng)，處理復(fù)雜性的工作。

在繼任問題上，企業(yè)通常會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者分為低潛力、中潛力、高潛力三類。然而，我們所說的“高潛力”到底是什么意思呢？是不是指高潛力戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁，結(jié)果有可能成為首席財(cái)務(wù)官的合格繼任者？或者，是不是說這位領(lǐng)導(dǎo)者在其他關(guān)鍵的高級(jí)職位上也可以表現(xiàn)出色，比如，完美地勝任高級(jí)運(yùn)營(yíng)副總裁等職位？

正因?yàn)槿绱?，我主張使用兩個(gè)級(jí)別的高潛力評(píng)級(jí)，我稱之為“職能內(nèi)高潛力”和“跨職能高潛力”。

第四步——?jiǎng)?chuàng)建測(cè)試重點(diǎn)

除了上述步驟來促進(jìn)繼任計(jì)劃的實(shí)施外，在確定繼任者人選時(shí)，把風(fēng)險(xiǎn)和猜測(cè)排除在外是有意義的。因此，每次有高層領(lǐng)導(dǎo)說，“約翰從來沒有做過某某領(lǐng)域的工作，但我對(duì)他的能力完全有信心”，我往往會(huì)頂回去。我的回答是：“在接下來的幾個(gè)月里，我們何不創(chuàng)建一個(gè)測(cè)試重點(diǎn)，能夠讓你和高管團(tuán)隊(duì)的其他成員在有限的范圍內(nèi)看到其本人在這一領(lǐng)域的做法，看看他到底做得怎么樣？”

我的意圖不是要把繼任者人選推向非上即下的境地，而是要在組織內(nèi)公示和討論一些標(biāo)準(zhǔn)，用“潛能-績(jī)效”組合矩陣，在尚未評(píng)估的工作要求方面為這些人選提供一條可行的評(píng)估途徑。此外，這樣的測(cè)試重點(diǎn)也為繼任者人選創(chuàng)造了很好的輔導(dǎo)機(jī)會(huì)。

第五步——讓多個(gè)評(píng)估者參與

有很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)遭遇人才危機(jī)，而在通用電氣一百多年的發(fā)展歷程中，有9位CEO是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來的，甚至可以說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是這家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的全部秘密。

一些組織仍在使用老式的“明顯繼任”模式，即領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)繼任者提名擁有完全的自主權(quán)。然而這往往意味著，提名人傾向于選擇那些外表和行為都和他們相似的人。此外，這種方法也無法讓我們從整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者群體中獲得最佳人選。因此我建議，除了繼任者人選的頂頭上司之外，至少還要得到四位其他高層領(lǐng)導(dǎo)的多方面評(píng)價(jià)。通常情況下，這些領(lǐng)導(dǎo)看到的方面是繼任者人選的上司所忽略的，比如，繼任者人選如何跨越組織障礙進(jìn)行管理，或者他們?nèi)绾斡行У叵蚋吖軋F(tuán)隊(duì)展示自己。

第六步——進(jìn)行跳級(jí)繼任者評(píng)審

在挑選繼任者的時(shí)候，平庸的“穩(wěn)健型”領(lǐng)導(dǎo)能做出很好的人才調(diào)用決策嗎？我個(gè)人認(rèn)為，不能。因此，在進(jìn)行繼任計(jì)劃之前，我鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)給所有“穩(wěn)健但不卓越”的領(lǐng)導(dǎo)者貼上紅標(biāo)。在這種情況下，我強(qiáng)烈建議繼任者提名過程由二級(jí)主管來參與，而不是讓現(xiàn)任主管來參與。

這似乎很苛刻，然而不可置否的事實(shí)是，只有當(dāng)你信任那些參與提名過程的領(lǐng)導(dǎo)者做出的判斷時(shí)，繼任計(jì)劃過程才會(huì)有效。通過這個(gè)過程還能夠發(fā)現(xiàn)那些杰出的繼任者人選，他們可能會(huì)受益于自己上司以外的領(lǐng)導(dǎo)所提供的指導(dǎo)。

想在你的人才管理職能部門開啟一些有趣的對(duì)話嗎？請(qǐng)將我的觀點(diǎn)分享給你的同事，看看討論的結(jié)果會(huì)怎樣。

TIPS 繼任計(jì)劃需繞過三個(gè)坑

第一個(gè)坑，處理低層級(jí)的事情

即CEO干總經(jīng)理的活兒，總經(jīng)理干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干主管的活兒，主管干基層員工的活兒，基層員工只好替CEO代言：“我們公司的管理和戰(zhàn)略有問題?！?/p>

剛剛得到晉升的管理者，往往會(huì)延續(xù)上一個(gè)層級(jí)的行事方式，一方面忽略了更應(yīng)該關(guān)注的事情；另一方面與下屬競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致下屬?zèng)]有成長(zhǎng)空間。

與此相關(guān)聯(lián)的還有一個(gè)現(xiàn)象，即拔苗助長(zhǎng)，把士兵當(dāng)排長(zhǎng)用，把排長(zhǎng)當(dāng)連長(zhǎng)用，把連長(zhǎng)當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)用，這類現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)中比比皆是。

第二個(gè)坑，選錯(cuò)人才

為了避免選錯(cuò)人才，需要記住兩點(diǎn)：一是相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別；二是在一個(gè)層級(jí)作出成績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級(jí)職務(wù)的主要原因。

第三個(gè)坑，機(jī)械照搬

每個(gè)公司都有自己的特性，可能至少有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段與眾不同。公司規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，都決定了不同公司有著不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。一個(gè)小公司逐漸成長(zhǎng)時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生不同的管理層級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)需要逐步展開，從而保持與公司的規(guī)模相吻合。

文章來源于美國(guó)《Training》雜志，由美國(guó)《Training》雜志中國(guó)唯一合作伙伴L(zhǎng)eadin Group獨(dú)家供稿。