郭恒希 陳秉譜

甘肅農(nóng)業(yè)大學(xué)財經(jīng)學(xué)院

一、A企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）A企業(yè)人力資源管理配置現(xiàn)狀

A公司經(jīng)營管理層設(shè)置有執(zhí)行董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、紀(jì)委書記兼工會主席、總工程師、總會計師等頂層職務(wù)，下屬辦公室、人資部、財務(wù)部、經(jīng)營部、施工部、紀(jì)委辦、綜合服務(wù)中心等多個職能部門。截止到2020年底，公司在電力工程施工項目方面配置的人員共有285人，其中項目管理人員有66人，專業(yè)技術(shù)人員105人，施工班組人員114人。其中基層專業(yè)技術(shù)人員、施工班組人員占比最高，并且隨著公司項目的增加，專業(yè)技術(shù)人員以及施工班組人員無法滿足多項目的需求，需要增加施工班組人員的招聘。

公司電力施工項目主要涉及到變電專業(yè)、輸電專業(yè)、配電專業(yè)，與公司所在地的電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展情況相符合。目前，分配到現(xiàn)有施工項目的人員情況如下表所示，變電、輸電專業(yè)配置的專業(yè)技術(shù)人員、施工班組人員較為多，項目管理人員較少，配電專業(yè)項目管理人員較多，專業(yè)技術(shù)人員與施工班組人員較少。如果變電、輸電專業(yè)的項目增加，而項目管理不到位，則會出現(xiàn)人員工作分配不合理，職工結(jié)構(gòu)不合理等情況。

電力施工項目人員分配情況

（二）A企業(yè)人力資源管理配置存在的問題

1.企業(yè)人才總量失衡

企業(yè)對人才能力的要求與許多因素有關(guān)：企業(yè)的組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)一直在發(fā)生變化，企業(yè)的生產(chǎn)方式一直在發(fā)生變化，企業(yè)面對的社會、市場和需求環(huán)境一直在發(fā)生變化，企業(yè)之間的競爭形式和強(qiáng)度也一直在發(fā)生變化……所有這些，都導(dǎo)致企業(yè)對人才要求的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，都促使企業(yè)始終希望尋找到更能滿足要求的人才。然而，隨著企業(yè)的項目增加，出現(xiàn)了企業(yè)人力總量失衡，說明企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺、人手不足的情況。

2.職工能力結(jié)構(gòu)不合理

電力施工企業(yè)隨著工程業(yè)務(wù)量的波動性較大，在各施工階段對各類施工人員的需求量也有較大變化，造成施工現(xiàn)場各類人員構(gòu)成的不合理，導(dǎo)致某些施工現(xiàn)場在施工高峰期人員極度緊缺，施工低谷期人員過盛的情況，從而導(dǎo)致工程量增多時經(jīng)營效益上不去，工程量不足時人工成本比重較大，這一系列的問題最終會影響電力施工企業(yè)的市場競爭能力，使企業(yè)在市場競爭中處于不利的境地。

3.人才浪費(fèi)與缺失共存

電力施工企業(yè)作為社會發(fā)展的奠基行業(yè)，在幾十年的快速發(fā)展中，仍存在諸多歷史性遺留問題，人員整體素質(zhì)較低、職工技術(shù)水平落后、綜合能力不高，人才短缺問題最為突出，分析近幾年的形式，施工管理型、生產(chǎn)技術(shù)型、一線班組骨干人才尤為短缺。對于新進(jìn)大學(xué)生在實習(xí)期滿后不能按照所學(xué)專業(yè)合理安排崗位，有的在施工現(xiàn)場擔(dān)任資料員，有的在機(jī)關(guān)部室做一些輔助工作，沒有做到人盡其用，學(xué)以致用，造成人才及早的浪費(fèi)。

4.人員流失嚴(yán)重

作為電力施工企業(yè)的管理者，缺乏對企業(yè)人才概念的認(rèn)知，在員工入口管理上，往往對個人學(xué)歷較為看重，對個人工作能力和工作經(jīng)驗的關(guān)注較少，尤其是在職工入職后的培養(yǎng)中，并沒有以人才的發(fā)展為基礎(chǔ)，從新式的知識理念和技術(shù)要求著重培養(yǎng)。綜合性人才，對電力施工企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但是，很多管理者卻沒有意識到這一問題，在企業(yè)人才的定義上僅僅是根據(jù)以往的經(jīng)驗，所以造成很多人才的流失。

二、A企業(yè)項目人力資源管理配置優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

人資部應(yīng)廣泛宣傳，增強(qiáng)改革意識。通過公司職代會、專題培訓(xùn)會，以及企業(yè)微信平臺等，宣傳優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，同時通過對已成功改制企業(yè)的調(diào)研，學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，制定公司人員優(yōu)化方案，重新梳理機(jī)關(guān)本部、基層崗位序列設(shè)置和人員編制，減少非生產(chǎn)崗位，壓縮二級機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置，推動人員流動施工一線。實施公開競聘，能者上庸者下，選拔專業(yè)精英擔(dān)任專責(zé)崗位，避免“一崗多人”，造成人員浪費(fèi)。

（二）做好項目關(guān)鍵能力資源配置

針對多項目的電力施工特點，建立人才梯隊建設(shè)，針對項目關(guān)鍵能力資源進(jìn)行隊伍建設(shè)，對科研型人才、技術(shù)型人才、服務(wù)型人才等進(jìn)行嚴(yán)格篩選，從專業(yè)背景、職業(yè)知識等方面出發(fā)，對不同業(yè)務(wù)方面的人才進(jìn)行選拔，以形成完備的人才體系。與此同時，還要在核心人才基礎(chǔ)上做好儲備人才的配置，通過儲備人才彌補(bǔ)由人才流動造成的電力企業(yè)職位空缺，最大限度降低人才流動對電力企業(yè)日常經(jīng)營的影響。

（三）優(yōu)化人才隊伍引入機(jī)制

對于人才的引入，一定要持積極的態(tài)度，特別是關(guān)鍵崗位與特殊崗位的人才，保證人才招聘渠道的進(jìn)一步拓展。在實踐過程中，和專業(yè)院?；蛘呤钦衅妇W(wǎng)站取得聯(lián)系并進(jìn)行溝通，確保招聘工作人員自身素質(zhì)。優(yōu)化整合各項目人力資源，在員工實現(xiàn)個人價值的基礎(chǔ)上，推進(jìn)項目的開展。施工企業(yè)在內(nèi)部應(yīng)積極構(gòu)建健全的人才競爭體系，并創(chuàng)設(shè)公平公正的精神氛圍，利用事業(yè)、待遇以及情感留住人才，確保員工利益和企業(yè)利益之間的一致性，盡可能規(guī)避人才的大量流失。

（四）強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

創(chuàng)新培訓(xùn)方式方法，因人因地因崗而異，著力提高培訓(xùn)的針對性和實效性。建立管理人才、技術(shù)人才、施工指揮等關(guān)鍵人才進(jìn)階式培養(yǎng)體系，力爭打造具有行業(yè)特色的精品培訓(xùn)課程、星級培訓(xùn)班。針對項目管理、技術(shù)、外協(xié)等緊缺專業(yè)，開發(fā)專題培訓(xùn)教材，開展適合本公司專業(yè)特點的個性化培訓(xùn)項目。重視新員工入職教育，在理論、實操培訓(xùn)基礎(chǔ)上，增加施工現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)內(nèi)容，制定五年培養(yǎng)目標(biāo)和半年培養(yǎng)計劃，并將新員工安排到重點施工項目進(jìn)行集中培養(yǎng)。

（五）完善富余人員重新上崗及退出機(jī)制

電力施工企業(yè)一直存在著人員臃腫的歷史性問題，存在大量長期不在崗人員，長期不在崗人員一般分位三大類：長期待崗、長期病休、長期事假。公司應(yīng)盤點空余崗位，積極動員長期待崗、長期事假人員返崗，建立空余崗位雙選機(jī)制，對已選崗并經(jīng)培訓(xùn)試崗合格的人員及時安排上崗，對無選崗意愿并違反公司考勤管理制度、員工獎懲規(guī)定的人員，依據(jù)勞動合同，雙方達(dá)成解聘共識，予以解聘。對于的長期病休人員，公司可根據(jù)其醫(yī)療鑒定報告及本人意愿辦理病退。

（六）人才流失的防范措施

從人才流入端口著手，把好人才招聘關(guān)。開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，做好人才與崗位的合理匹配。企業(yè)人才內(nèi)部培養(yǎng)設(shè)計人才個人發(fā)展計劃，即人才職業(yè)生涯規(guī)劃。對人員進(jìn)行聲譽(yù)管理，誠信約束，良好的職業(yè)聲譽(yù)是人才在市場上討價還價的資本，促使員工為維護(hù)良好的職業(yè)聲譽(yù)，即使離職，也會保守企業(yè)密秘；做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)是一個整體，由不同層級的員工構(gòu)成。對企業(yè)而言，各個員工的專項領(lǐng)域、年齡結(jié)構(gòu)與知識水平等等方面之間存在一定的區(qū)別，人力資源管理人員需要輔助員工做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，這是人力資源管理中的一大重點。首先，人力資源管理人員要提高對職業(yè)生涯規(guī)劃重要性的認(rèn)識，認(rèn)真剖析人才結(jié)構(gòu)，積極與企業(yè)員工溝通，了解他們的想法。其次，要遵循職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)原則，引導(dǎo)企業(yè)員工能夠自我剖析，認(rèn)真的分析自身的專業(yè)、才能與其興趣所在，并根據(jù)這些分析，來引導(dǎo)員工加強(qiáng)對自身工作與職責(zé)的認(rèn)識，從而使得員工能夠明確認(rèn)識自己的生涯規(guī)劃。人力資源管理部門需要加強(qiáng)管理，積極與員工進(jìn)行溝通，來引導(dǎo)他們提高對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)識，來減少人才流失的危機(jī)。

（七）優(yōu)化績效考核薪酬分配體質(zhì)

深化階梯聯(lián)動績效獎金分配機(jī)制，拉開項目施工一線和機(jī)關(guān)部室月度績效工資比例，始終貫徹執(zhí)行薪酬分配向項目施工一線傾斜的策略。強(qiáng)化“關(guān)鍵要素”，大幅提高經(jīng)營、安全、質(zhì)量進(jìn)度指標(biāo)考核權(quán)重。建立差異化考核體系，實現(xiàn)各單位一企一策考核。下放部門績效工資分配核定權(quán)，部門內(nèi)部實現(xiàn)“以分計酬”，給予績效經(jīng)理人不低于績效考核獎總額20%的分配權(quán)，促使績效管理考核更精準(zhǔn)，激勵更直接、約束更有力。積極探索項目承包制，以項目部為單位，以“工程量清單”為主體，按照“量化、包干、放權(quán)、預(yù)警、兌現(xiàn)”5步法原則，積極探索，深化多元化績效考核方式，提升項目施工一線職工收入。

（八）實施有效的激勵制度

有效的激勵可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，因此，電力施工企業(yè)應(yīng)建立與改善激勵機(jī)制。常見的激勵方法主要有物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵，主要著重于工資福利方面，公司可依據(jù)實際情況，制定獎勵制度，以工資福利為導(dǎo)向，引導(dǎo)激勵職工積極工作，為公司創(chuàng)造價值。精神激勵可通過評先評優(yōu)的方式，設(shè)立“勞動模范”“先進(jìn)個人”“優(yōu)秀班組長”“崗位能手”等榮譽(yù)稱號，充分發(fā)揮模范帶頭作用，以點帶線，以線帶面，促成人才良性競爭體系，創(chuàng)造爭先爭優(yōu)的良好氛圍，建立勤勞肯干的工作風(fēng)氣，著力實現(xiàn)個人價值，驅(qū)動公司持續(xù)發(fā)展。