布萊爾·謝潑德 蘇珊娜·安菲爾德

2020年，一場(chǎng)完全出乎意料的醫(yī)療和公共衛(wèi)生危機(jī)徹底改變了這個(gè)世界——這就是新冠疫情。如果我們能認(rèn)識(shí)到社會(huì)面對(duì)的挑戰(zhàn)，吸取疫情的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，合理利用手頭的工具和技術(shù)，我們就可以規(guī)劃出一條更具適應(yīng)性的新路。但這將向領(lǐng)導(dǎo)者提出一系列全新要求，給他們帶來(lái)巨大的壓力。

2018年，我們撰文分析了領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)悖論，首次指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)并協(xié)調(diào)一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于常勝。當(dāng)世界力求系統(tǒng)性地修復(fù)新冠疫情施加給人類的集體創(chuàng)傷和損害，重整旗鼓修煉復(fù)原力以迎戰(zhàn)未來(lái)的危機(jī)時(shí)，我們迫切需要領(lǐng)導(dǎo)者了解、接受并擁抱這些悖論。

恢復(fù)的第一步，就是把破損的部分修好。為了迅速而明智地做出應(yīng)對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動(dòng)，還要虛心納諫、廣泛協(xié)商，及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并調(diào)整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領(lǐng)導(dǎo)力。

為了減少和修復(fù)新冠疫情造成的損害，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質(zhì)、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時(shí)還要把控微觀細(xì)節(jié)，比如穩(wěn)定公司運(yùn)營(yíng)、重啟供應(yīng)鏈并確保團(tuán)隊(duì)成員能遠(yuǎn)程工作。換句話說(shuō)，他們必須是真正優(yōu)秀的、具有戰(zhàn)略眼光的執(zhí)行者，這是另一種類型的悖論領(lǐng)導(dǎo)者。

在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)疫情的過(guò)程中，人們常常需要利用現(xiàn)有條件臨時(shí)開(kāi)展創(chuàng)新——無(wú)論是醫(yī)院設(shè)計(jì)新治療方案，還是公司想辦法實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的面對(duì)面服務(wù)，都體現(xiàn)了這一要求。在許多情況下，久負(fù)卓越運(yùn)營(yíng)之盛名的公司最善于快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足新需求。在做到這一點(diǎn)的同時(shí)，它們也能堅(jiān)守自己的核心目標(biāo)——哪怕主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)停。我們一次又一次目睹這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新者大放異彩。

在組織適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，技術(shù)發(fā)揮了重要作用。在許多案例中，那些業(yè)已對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大影響的技術(shù)平臺(tái)，其實(shí)力、覆蓋范圍和價(jià)值都在迅速增長(zhǎng)。但在有些情況下，技術(shù)并沒(méi)有為社會(huì)做出合理的貢獻(xiàn)。在思考如何才能最有效地利用技術(shù)來(lái)造福人類時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須能彌合技術(shù)的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運(yùn)用情感智慧。整個(gè)社會(huì)最需要這種技術(shù)精英型人文主義者的地方，莫過(guò)于每天影響著數(shù)十億人生活的龐大教育體系。

當(dāng)社會(huì)直面因新冠疫情而產(chǎn)生的諸多共同經(jīng)歷后，我們就有機(jī)會(huì)以全新的方式來(lái)塑造這個(gè)世界。作為個(gè)人和家庭，我們被迫學(xué)會(huì)了如何自給自足、如何提升復(fù)原力。地方社群已組織起來(lái)保護(hù)弱勢(shì)群體，為陷于風(fēng)險(xiǎn)的小企業(yè)提供支持。在企業(yè)層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊(duì)伍，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家應(yīng)對(duì)病毒的方式和時(shí)間安排各不相同。在許多情況下，這些做法導(dǎo)致民族主義抬頭，進(jìn)而加速了全球體系中業(yè)已存在的兩極分化和不對(duì)等。同以往相比，我們?nèi)缃窀有枰@樣的領(lǐng)導(dǎo)者：他們了解全球力量、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和社會(huì)需求，并能表達(dá)出對(duì)當(dāng)?shù)厣缛旱恼嬲\(chéng)關(guān)愛(ài)和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。

當(dāng)疫情的影響開(kāi)始向全世界擴(kuò)散時(shí)，重新設(shè)計(jì)能蓬勃生長(zhǎng)的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個(gè)重新思考組織運(yùn)作方式的機(jī)會(huì)。若想讓組織的重新設(shè)計(jì)取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須頭腦敏銳、見(jiàn)識(shí)卓著，足以影響更廣泛的利益相關(guān)者，同時(shí)還要確?；镜男湃嗡?。為了實(shí)現(xiàn)既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊(duì)伍。

在思考這六個(gè)悖論時(shí)，我們一定要注意，沒(méi)有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實(shí)際上，當(dāng)它們作為一個(gè)系統(tǒng)協(xié)同工作時(shí)，才能發(fā)揮出最大的效用?；蛟S我們無(wú)法在自己身上找到這種領(lǐng)導(dǎo)力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因?yàn)楸M管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會(huì)是我們面對(duì)的最后一場(chǎng)危機(jī)。

布萊爾·謝潑德 蘇珊娜·安菲爾德

在普華永道2019年全球危機(jī)調(diào)查中，有69%的受訪者表示，他們預(yù)計(jì)未來(lái)5年將出現(xiàn)全球危機(jī)，且很可能會(huì)由金融崩潰或技術(shù)失敗導(dǎo)致，但他們不知道危機(jī)何時(shí)會(huì)降臨。就在調(diào)查結(jié)果公布僅9個(gè)月后，一場(chǎng)截然不同、完全出乎意料的醫(yī)療和公共衛(wèi)生危機(jī)徹底改變了這個(gè)世界——這就是新冠疫情。如果說(shuō)在2020年初那種動(dòng)蕩不定的環(huán)境中推動(dòng)變革是一項(xiàng)復(fù)雜挑戰(zhàn)，那么如今，挑戰(zhàn)的難度更是大幅增加。

我們?cè)谧罱囊黄恼轮?，將?cái)富不對(duì)等（asymmetry of wealth）、顛覆（disruption）、年齡差距（age disparities）、兩極分化（polarization）和信任喪失（loss of trust）這五種全球性力量統(tǒng)稱為ADAPT，它們已經(jīng)改變了數(shù)百萬(wàn)人的生活和工作方式，而新冠疫情又顯著加速了這些力量。因此，組織必須進(jìn)行重組，才能在發(fā)生巨變的世界中保持生命力，但留給它們的時(shí)間已經(jīng)沒(méi)有想象的那么多了。在我們的新書中，我們預(yù)測(cè)人類“離午夜還有十年”，但如今事態(tài)發(fā)展如此迅速，命定的那一刻或許會(huì)更早到來(lái)。不過(guò)好消息是，如果我們能認(rèn)識(shí)到社會(huì)面對(duì)的挑戰(zhàn)，吸取疫情的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，合理利用手頭的工具和技術(shù)，我們就可以規(guī)劃出一條更具適應(yīng)性的新路。但這將向領(lǐng)導(dǎo)者提出一系列全新要求，給他們帶來(lái)巨大的壓力。

在全世界，早已多方奔忙、分身乏術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者們，從未遇到過(guò)這么多需要解決的困境和需要調(diào)和的矛盾。除了處理自己熟知的企業(yè)事務(wù)之外，他們現(xiàn)在還必須應(yīng)對(duì)那些最根本的問(wèn)題：健康、福利、安全和財(cái)務(wù)生存能力。這其中的權(quán)衡取舍令人痛苦。各種解決辦法似乎相互沖突，極有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。許多公司或許會(huì)覺(jué)得，為了讓自己所處的行業(yè)、社群和經(jīng)濟(jì)得以生存，它們必須恢復(fù)慣常的經(jīng)營(yíng)模式，但正是這種回歸熟悉工作方式的做法，反而可能抑制所有這些實(shí)體在未來(lái)取得成功的能力。決策的速度已經(jīng)加快。一個(gè)月甚至一星期前那些或果斷或看似謹(jǐn)慎的舉措，可能很快就會(huì)變得多余，或者更糟的是，會(huì)顯得輕率魯莽。在一個(gè)今日復(fù)今日的世界里，中長(zhǎng)期規(guī)劃似乎徒勞無(wú)功，短期規(guī)劃的范圍被壓縮至數(shù)小時(shí)。然而，正是在這樣的時(shí)代，人們才更加期盼領(lǐng)導(dǎo)者為他們帶來(lái)穩(wěn)定和希望，指明一條前行之路。我們目前經(jīng)歷的這類危機(jī)就像一個(gè)鍛爐，領(lǐng)導(dǎo)者真正的能力和聲望會(huì)在其中經(jīng)受千錘百煉、浴火而出。

2018年，我們撰文分析了領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)悖論，首次指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)并協(xié)調(diào)一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于不敗之地。他們必須有信心規(guī)劃出明確的戰(zhàn)略，還要虛心地調(diào)整路線，認(rèn)識(shí)到變革的需要。他們必須腳踏實(shí)地，確保日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)行良好，但也要善于登高俯瞰、總攬全局。他們必須扎根于使組織取得成功的傳統(tǒng)，同時(shí)不斷敞開(kāi)胸懷擁抱創(chuàng)新。他們應(yīng)當(dāng)思考需要員工來(lái)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，然后有效地利用賦能技術(shù)為此提供幫助。他們必須具有全球化思維，而行動(dòng)則要立足本地。他們還必須有能力協(xié)調(diào)不同觀點(diǎn)以期達(dá)成共識(shí)，同時(shí)堅(jiān)定自身操守。當(dāng)世界力求系統(tǒng)性地修復(fù)新冠疫情施加給人類的集體創(chuàng)傷和損害，重整旗鼓修煉復(fù)原力以迎戰(zhàn)未來(lái)的危機(jī)時(shí)，我們迫切需要領(lǐng)導(dǎo)者了解、接受并擁抱這些悖論。

修復(fù)：快速行動(dòng)和明智行動(dòng)的需求

恢復(fù)的第一步，就是把破損的部分修好。為了迅速而明智地做出應(yīng)對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動(dòng)，還要虛心納諫、廣泛協(xié)商，及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并調(diào)整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領(lǐng)導(dǎo)力。

隨著新冠疫情的擴(kuò)散，社區(qū)傳播遍及整個(gè)世界，全球各地的領(lǐng)導(dǎo)者均需采取果斷行動(dòng)。在中國(guó)、新西蘭、德國(guó)和南非，在世界的每個(gè)角落，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人都承受著巨大的壓力，其行動(dòng)必須符合本國(guó)及其全體公民的最佳利益。政府的每一項(xiàng)舉措都被呈現(xiàn)在刺目的聚光燈下，而且此時(shí)誰(shuí)也不清楚該如何控制或抗擊這種病毒。領(lǐng)導(dǎo)人明白，一旦自己做出錯(cuò)誤決定，國(guó)家必將為此付出慘痛代價(jià)，但在如此重壓之下，他們也必須勇敢自信、當(dāng)機(jī)立斷。在疫情早期階段，領(lǐng)導(dǎo)者在制定決策時(shí)需要將心比心、虛懷若谷，并且愿意在前方道路晦暗不明的情況下，主動(dòng)承擔(dān)決策的后果。只要與醫(yī)生、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、流行病學(xué)家、技術(shù)專家和公共衛(wèi)生專家仔細(xì)商討，任何一種選擇的潛在結(jié)果都會(huì)更加明確。在這種不確定性面前，領(lǐng)導(dǎo)者很容易被驟然擊倒，變得茫然無(wú)措，為了制定明確決策并有效傳達(dá)決策而費(fèi)盡心力。而當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，也很難做出相應(yīng)的調(diào)整。

在推出各項(xiàng)政策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該號(hào)召大家改變自己的行為并采取集體行動(dòng)，這一點(diǎn)非常重要。病毒傳播到美國(guó)后不久，當(dāng)時(shí)NBA球員中僅有一名檢測(cè)結(jié)果為陽(yáng)性，但NBA總裁亞當(dāng)·蕭華（Adam Silver）同球隊(duì)老板、球員和公共衛(wèi)生部門磋商后，迅速采取了行動(dòng)。3月11日，美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)盟決定暫停2019～2020賽季的比賽。“此時(shí)此刻，我們的確應(yīng)該后退一步，做個(gè)深呼吸，確保NBA大家庭的每個(gè)成員都安全健康，并且能全力去照顧他們的家人?！笔捜A說(shuō)。這一做法為其他體育聯(lián)盟定下了可供遵循的基調(diào)和先例（之后疫情迅速蔓延，此舉似乎愈見(jiàn)明智）。蕭華一直坦承自己并不知道這個(gè)決定正確與否，但在當(dāng)時(shí)，這是他最好的選擇。7月30日，NBA在佛羅里達(dá)州重啟被縮短的賽季。聯(lián)盟營(yíng)建的隔離賽區(qū)始終保持零感染，直到10月中旬洛杉磯湖人隊(duì)（Los Angeles Lakers）奪冠。

為了減少和修復(fù)新冠疫情造成的損害，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質(zhì)、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時(shí)還要把控微觀細(xì)節(jié)，比如穩(wěn)定公司運(yùn)營(yíng)、重啟供應(yīng)鏈并確保團(tuán)隊(duì)成員能遠(yuǎn)程工作。換句話說(shuō)，他們必須是真正優(yōu)秀的、具有戰(zhàn)略眼光的執(zhí)行者，這是另一種類型的悖論領(lǐng)導(dǎo)者。

新冠疫情導(dǎo)致社交隔離，因而對(duì)許多企業(yè)和行業(yè)造成了毀滅性的直接影響。CEO在做決策時(shí)，一方面要確保員工當(dāng)下的安全，另一方面要考慮對(duì)業(yè)務(wù)可持續(xù)性和相關(guān)性的長(zhǎng)期影響，因此必須在二者之間取得平衡。有些CEO采取的行動(dòng)保護(hù)了公司未來(lái)的生存能力，還有些則在急切出手的過(guò)程中令組織聲譽(yù)受損。在危機(jī)時(shí)期，為了生存下來(lái)，人們很容易緊緊盯住當(dāng)下的問(wèn)題，全力保存現(xiàn)有資產(chǎn)，然后再去完成擺在面前最顯眼的下一項(xiàng)任務(wù)。但這樣做的人錯(cuò)過(guò)了大好機(jī)會(huì)，沒(méi)能培養(yǎng)敏捷性、做好迎戰(zhàn)未來(lái)的準(zhǔn)備，也沒(méi)有同需要激勵(lì)和希望的員工與客戶始終站在一起。另一方面，那些花費(fèi)太多時(shí)間去關(guān)注長(zhǎng)期趨勢(shì)、試圖預(yù)測(cè)世界的走向、總是在制定戰(zhàn)略卻從不行動(dòng)的人，或許很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司資產(chǎn)負(fù)債表已千瘡百孔，供應(yīng)鏈也出現(xiàn)了中斷。就算他們對(duì)未來(lái)的展望無(wú)比清晰，但由于未能解決眼前的危機(jī)，如今他們的企業(yè)可能就要遭遇滅頂之災(zāi)。

在國(guó)家層面上，很少有領(lǐng)導(dǎo)人像新西蘭總理杰辛達(dá)·阿德恩（Jacinda Arden）那樣，出色地平衡了戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的張力。新西蘭2月28日?qǐng)?bào)告第一例新冠肺炎病例后，阿德恩以可靠的方式提出了一個(gè)雄心勃勃的愿景，鼓勵(lì)新西蘭全體500萬(wàn)公民共同參與抗擊新冠病毒。在她的戰(zhàn)略中，有一項(xiàng)內(nèi)容是建立一個(gè)四級(jí)預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)于疫情暴發(fā)初期啟動(dòng)，整個(gè)疫情期間一直全面有效運(yùn)行。6月8日，新西蘭取消一切限制措施，宣布病毒清零。秋天，它成功撲滅了一場(chǎng)小規(guī)模的疫情暴發(fā)。

在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)疫情的過(guò)程中，人們常常需要利用現(xiàn)有條件臨時(shí)開(kāi)展創(chuàng)新——無(wú)論是醫(yī)院設(shè)計(jì)新治療方案，還是公司想辦法實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的面對(duì)面服務(wù)，都體現(xiàn)了這一要求。在許多情況下，久負(fù)卓越運(yùn)營(yíng)之盛名的公司最善于快速開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足新需求。在做到這一點(diǎn)的同時(shí)，它們也能堅(jiān)守自己的核心目標(biāo)——哪怕主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)停。我們一次又一次目睹這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新者大放異彩。

例如，在意大利，對(duì)高定時(shí)裝的需求驟然下降后，高級(jí)女裁縫師調(diào)整自己的技能，開(kāi)始為當(dāng)?shù)蒯t(yī)院制作個(gè)人防護(hù)設(shè)備。她們通過(guò)這種靈活應(yīng)變滿足了一個(gè)迫切需求，因?yàn)楫?dāng)時(shí)從其他國(guó)家訂購(gòu)的口罩正滯留在邊境。意大利紡織品聯(lián)盟組織Confindustria Moda前主席克勞迪奧·馬倫齊（Claudio Marenzi）在《女裝日?qǐng)?bào)》（WWD）撰文稱，這個(gè)行業(yè)的中流砥柱令人贊嘆。同樣，通用汽車（General Motors）擁有百年工程創(chuàng)新傳統(tǒng)，但從未制造過(guò)復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，但當(dāng)全美呼吸機(jī)突然出現(xiàn)短缺時(shí)，公司在短短幾周內(nèi)就提出設(shè)計(jì)方案，與其供應(yīng)鏈合作，培訓(xùn)員工批量生產(chǎn)出數(shù)千臺(tái)挽救生命的呼吸機(jī)。

這些組織依靠的是它們?cè)缫掩A得的信任。它們充分利用這種信任，通過(guò)快速創(chuàng)新并堅(jiān)守自己的核心業(yè)務(wù)，在社會(huì)需要的時(shí)候擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)之職。在我們繼續(xù)與危機(jī)作戰(zhàn)時(shí)，組織必須緊貼現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確，這比以往任何時(shí)候都更重要。2019年初，輝瑞公司（Pfizer）董事長(zhǎng)兼CEO阿爾貝·布拉（Albert Boura）提出了一種新的研發(fā)方法，力圖顛覆新藥試驗(yàn)的傳統(tǒng)模式，同時(shí)繼續(xù)專注于公司的既定目標(biāo)，即尋找“改變患者生活的突破”。這種新方法縮短了新配方通過(guò)美國(guó)食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）審批的時(shí)間，從而令公司在研發(fā)急需的新冠肺炎疫苗方面獲得優(yōu)勢(shì)地位。只有以切合實(shí)際的、有機(jī)的方式開(kāi)展創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者才能站穩(wěn)腳跟，并幫助重組這個(gè)世界。

重新思考：設(shè)計(jì)當(dāng)下要著眼未來(lái)

在組織適應(yīng)新現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，技術(shù)發(fā)揮了重要作用。在許多案例中，那些業(yè)已對(duì)社會(huì)產(chǎn)生巨大影響的技術(shù)平臺(tái)，其實(shí)力、覆蓋范圍和價(jià)值都在迅速增長(zhǎng)。截至2020年10月，亞馬遜（Amazon）和奈飛（Netflix）的股價(jià)漲幅超過(guò)60%，而矚目（Zoom）的股價(jià)則上漲了7倍多。但在有些情況下，技術(shù)并沒(méi)有為社會(huì)做出合理的貢獻(xiàn)。在思考如何才能最有效地利用技術(shù)來(lái)造福人類時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須能彌合技術(shù)的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運(yùn)用情感智慧。

整個(gè)社會(huì)最需要這種技術(shù)精英型人文主義者的地方，莫過(guò)于每天影響著數(shù)十億人生活的龐大教育體系。新冠疫情迫使學(xué)校、學(xué)院和大學(xué)迅速而徹底地關(guān)閉其實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施，要求年輕人在家中接受遠(yuǎn)程教育。這一急劇轉(zhuǎn)變的后果我們目前尚不得而知，但在許多情況下，學(xué)生們已然失去了他們需要的結(jié)構(gòu)、紀(jì)律以及精神和情感支持，而這些原本都可以在學(xué)校找到。雖然學(xué)?？梢酝ㄟ^(guò)電子方式提供教學(xué)內(nèi)容，并依靠虛擬評(píng)估來(lái)檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果，但僅憑技術(shù)并不能實(shí)現(xiàn)教育的全部?jī)r(jià)值。如果學(xué)生沒(méi)有機(jī)會(huì)建立關(guān)系、迎接挑戰(zhàn)、開(kāi)展富有活力的對(duì)話，并在支持人類需求（教育的成果即取決于這些需求）的教學(xué)系統(tǒng)中學(xué)習(xí)，他們就會(huì)蒙受巨大損失。我們應(yīng)當(dāng)注意，人類的這些需求絕不能屈從于技術(shù)的支配。

有些教育機(jī)構(gòu)早已將技術(shù)融入其教學(xué)方法，因此能更有效地管理向虛擬教室的轉(zhuǎn)變，同時(shí)維系學(xué)生之間的協(xié)作，為師生之間保持聯(lián)系提供支持。其他許多教育機(jī)構(gòu)也在危機(jī)中加快行動(dòng)步伐。迪拜哈特蘭國(guó)際學(xué)校（Hartland International School）校長(zhǎng)菲奧娜·科塔姆（Fiona Cottam）在最近的一篇博客中寫道，該校迅速為教師提供了Microsoft Team相關(guān)培訓(xùn)，教他們通過(guò)虛擬教室授課。如今，教師們都能熟練使用推特（Twitter）從其他教育工作者那里獲取資源，并建立為學(xué)生和家長(zhǎng)提供最佳體驗(yàn)所需的人際支持網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前這一時(shí)期對(duì)于教育界領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)空前重要，他們必須加緊行動(dòng)，在技術(shù)和教學(xué)之間走出一條兩全之路。

重組：面向未來(lái)構(gòu)建

當(dāng)社會(huì)直面因新冠疫情而產(chǎn)生的諸多共同經(jīng)歷后，我們就有機(jī)會(huì)以全新的方式來(lái)塑造這個(gè)世界。作為個(gè)人和家庭，我們被迫學(xué)會(huì)了如何自給自足、如何提升復(fù)原力。地方社群已組織起來(lái)保護(hù)弱勢(shì)群體，為陷于風(fēng)險(xiǎn)的小企業(yè)提供支持。在企業(yè)層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊(duì)伍，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家應(yīng)對(duì)病毒的方式和時(shí)間安排各不相同。全球供應(yīng)鏈中斷后，許多企業(yè)只好在國(guó)內(nèi)重組供應(yīng)鏈。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都在奮力保護(hù)自己的社群。在許多情況下，這些做法導(dǎo)致民族主義抬頭，進(jìn)而加速了全球體系中業(yè)已存在的兩極分化和不對(duì)等。同以往相比，我們?nèi)缃窀有枰@樣的領(lǐng)導(dǎo)者：他們了解全球力量、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和社會(huì)需求，并能表達(dá)出對(duì)當(dāng)?shù)厣缛旱恼嬲\(chéng)關(guān)愛(ài)和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。

新冠病毒帶給我們的最大教訓(xùn)是，它無(wú)視國(guó)界、不請(qǐng)自來(lái)，可以輕易壓垮一個(gè)國(guó)家。從根本上說(shuō)，在幾乎所有人都接種疫苗之前，誰(shuí)也不能免除被感染的風(fēng)險(xiǎn)。特效藥和疫苗的開(kāi)發(fā)、制造與分銷需要全球展開(kāi)前所未有的合作。而與此同時(shí)，由于世界各地在文化、行為和醫(yī)療體系上存在巨大差異，抗擊和戰(zhàn)勝病毒都要在本地層面進(jìn)行。

解決方案和協(xié)議的制定需要全球化，但其執(zhí)行則必須落實(shí)到本地。因此，我們需要能協(xié)調(diào)管理二者之間張力的領(lǐng)導(dǎo)者。億萬(wàn)身家的企業(yè)家、科技巨頭阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云調(diào)集大量資源，發(fā)起向150多個(gè)國(guó)家運(yùn)送醫(yī)療物資的大規(guī)模行動(dòng)。在遵守中國(guó)外交法規(guī)并確保中國(guó)優(yōu)先的同時(shí)，馬云也通過(guò)其基金會(huì)發(fā)揮重要影響，將基礎(chǔ)醫(yī)療設(shè)備送達(dá)需要的地方。

當(dāng)疫情的影響開(kāi)始向全世界擴(kuò)散時(shí)，重新設(shè)計(jì)能蓬勃生長(zhǎng)的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個(gè)重新思考組織運(yùn)作方式的機(jī)會(huì)。若想讓組織的重新設(shè)計(jì)取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須頭腦敏銳、見(jiàn)識(shí)卓著，足以影響更廣泛的利益相關(guān)者，同時(shí)還要確保基本的信任水平。為了實(shí)現(xiàn)既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊(duì)伍。

氣候和可持續(xù)發(fā)展是理想與政治會(huì)聚的領(lǐng)域之一。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正在為相關(guān)問(wèn)題的討論奠定基調(diào)。例如，貝萊德資產(chǎn)管理集團(tuán)（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）堅(jiān)決將氣候風(fēng)險(xiǎn)納入投資決策，并敦促企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重新評(píng)估現(xiàn)代金融的核心假設(shè)。實(shí)際上，在新冠病毒陰云的籠罩下，我們?nèi)匀荒芸吹揭痪€希望，那就是領(lǐng)導(dǎo)者日益需要推動(dòng)社會(huì)邁向更加可持續(xù)的未來(lái)。當(dāng)人們對(duì)基本事實(shí)和科學(xué)存在分歧時(shí)，開(kāi)辟不同道路總是需要以信任為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力，還需要有大規(guī)模系統(tǒng)性變革中較少尋求的包容度——能接納多種多樣、有時(shí)甚至相互沖突的觀點(diǎn)并博采眾長(zhǎng)，使最終結(jié)果優(yōu)于任何一條個(gè)別提議。

化學(xué)家出身的德國(guó)總理默克爾（Angela Merkel）已經(jīng)帶領(lǐng)德國(guó)度過(guò)了疫情的初期階段，在此過(guò)程中聲望始終沒(méi)有降低。她成功地運(yùn)用自己的科學(xué)背景和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龇椒?，贏得了高度信任。因此，德國(guó)在有效抗擊病毒的同時(shí)，也保持了較高的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)穩(wěn)定性。在其先進(jìn)制藥產(chǎn)業(yè)的支持下，到2020年4月初，德國(guó)每周大約可以進(jìn)行500，000例新冠肺炎檢測(cè)，而與此同時(shí)，英國(guó)只檢測(cè)了約7，000人。鑒于這些努力取得的成效，默克爾在當(dāng)月晚些時(shí)候宣布放寬隔離措施，這比其他許多歐洲國(guó)家早得多。

對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)悖論都是一副很難承受的重?fù)?dān)。我們已經(jīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者寄予太多的期望：他們必須精通業(yè)務(wù)，了解復(fù)雜的系統(tǒng)，還要有效溝通。而對(duì)這些悖論的認(rèn)知，更是給這一組合增加了重重錯(cuò)綜復(fù)雜的難題。我們幾乎不可能找到能夠平衡所有這些悖論的人。領(lǐng)導(dǎo)者畢竟也是人，他們有自身的缺陷，有復(fù)雜的性格，難免會(huì)遭遇失敗和失望。但也正因?yàn)樗麄兪侨?，他們才有能力快速學(xué)習(xí)，取得進(jìn)步。

所以，思考一下你自己的領(lǐng)導(dǎo)力：你的優(yōu)勢(shì)在哪里？同樣重要的是，你的弱點(diǎn)是什么？你是否已經(jīng)體現(xiàn)出這些矛盾中的一部分？并非所有技能都由動(dòng)機(jī)決定和發(fā)展，但人們往往不太注重那些自己不具備天賦的領(lǐng)域，或者更糟糕的是，他們也不尊重在這些領(lǐng)域有天賦的人。為了真正地平衡這些悖論，領(lǐng)導(dǎo)者就要學(xué)會(huì)尊重那些關(guān)注點(diǎn)同自己相異的人，并與他們成功合作。

在思考這六個(gè)悖論時(shí)，我們一定要注意，沒(méi)有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實(shí)際上，當(dāng)它們作為一個(gè)系統(tǒng)協(xié)同工作時(shí)，才能發(fā)揮出最大的效用?；蛟S我們無(wú)法在自己身上找到這種領(lǐng)導(dǎo)力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因?yàn)楸M管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會(huì)是我們面對(duì)的最后一場(chǎng)危機(jī)。