未來，校企是劃歸國資監(jiān)管部門，還是由學校實施產(chǎn)權改革，抑或獨立發(fā)展？校企改革，是一道必解題。

“資”——究竟該劃轉給誰？

在過去十余年間，以現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的校企改革一直在持續(xù)推進。校企大多經(jīng)歷了由學校全額投資創(chuàng)辦的國有企業(yè)向學?？毓伞⒐傻纳鐣髽I(yè)轉變。

20世紀80年代開始，高校以校辦工廠的形式走上經(jīng)商之路。此后校企承擔起了科技成果轉化、彌補高校教育經(jīng)費不足的責任，并逐漸形成以清華系、北大系等校辦“明星企業(yè)”為代表的校辦產(chǎn)業(yè)體系。這些企業(yè)的原始資產(chǎn)來源以高校財政撥款為主，之后通過各類資本運營方式迅速膨脹和壯大。

利益的盤根錯節(jié)、產(chǎn)權的歸屬不清、規(guī)章建制的缺乏一直是高校校辦企業(yè)飽受詬病之處，而改革的呼聲與探索也持續(xù)多年。其中，在2005年前后，校辦企業(yè)曾經(jīng)有過一波改制高潮。

當時，教育部科技發(fā)展中心決定解決校企“管理體制上的問題”，重點落在解決國有資產(chǎn)管理缺位的問題上，希望通過改制摸索出一套科技轉化的經(jīng)驗，進一步規(guī)范校企的改制工作。按照計劃，當時近5000家校企中13%將會直接面臨改制。

推動這次改制的直接原因——校企的體制改革遠遠滯后于國企改革的整體布局。改革中，最受關注的核心問題之一是所屬權問題，即以高校為出資人成長起來的校企，它們的國資屬性將走向何方？是劃歸國資委管理，還是學校繼續(xù)進行產(chǎn)權改革，亦或發(fā)展成為公眾公司？

在改制大潮下，幾家不同的企業(yè)給出了不同的范例。

2005年5月20日，是江中制藥（集團）有限責任公司全體員工難以忘懷的日子。

一年前的這一天，剛剛成立不久的江西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會宣布，經(jīng)省人民政府批準，江中集團成為國資委監(jiān)管的第一批20家國有企業(yè)之一。江中集團由校辦企業(yè)變?yōu)榻魇僦攸c國有企業(yè)。

作為當時唯一由國資委接管的校辦企業(yè)，江中集團的劃轉引發(fā)了很多討論。那么，作為全國首家改制的校企，江中集團是如何完成其校辦企業(yè)使命的？

最初，江中集團是一個擔當教學輔助功能的小廠。1969年，在創(chuàng)建不到10年、以中醫(yī)藥教育為主體的江西中醫(yī)學院中，紅旗制藥廠誕生了。

雖然沒有生產(chǎn)壓力，但也沒有更多資金投入，紅旗制藥廠延續(xù)到1985年時，已是廠房破爛、奄奄一息、帳上僅存800元。“當時那情景真不敢回想，但學院對辦企業(yè)仍然很重視”，曾任江中集團黨委副書記兼江中藥業(yè)股份有限公司董事長的廖禮村回憶道。

所幸，江中集團很快等來了轉機，“鐘董來了，立下了責任書，要把藥廠搞好。”

“鐘董”就是通過競聘當選的時任江中集團董事長鐘虹光。1985年，年僅28歲的他臨危受命，簽下了完不成30萬元利潤就下臺的“軍令狀”，并將紅旗制藥廠更名為江中制藥廠，翻開了江中集團歷史上的新篇章。

廖禮村介紹：“鐘董一來首先拋掉十年一貫制的老產(chǎn)品，貸款開發(fā)了當時具有80年代水平的兒童營養(yǎng)飲料‘寶寶康‘雞胚寶寶素，結果一炮打響，產(chǎn)品供不應求。1985年當年利稅就達230萬元?！?/p>

之后，江中制藥廠的第二桶金接踵而來。1991年，他們敏銳地看中了“草珊瑚含片”療效獨特、適久耐服、潛在市場大的優(yōu)勢，毅然貸款500萬元用于擴大開發(fā)和宣傳，結果“草珊瑚含片”成了走俏大江南北的搶手貨。

兩次大獲全勝，讓江中制藥廠的產(chǎn)值連年增長：1986年為900萬元;1988年-1991年，年產(chǎn)值均為數(shù)千萬元;1992年更是創(chuàng)下2億元的紀錄，并成為全國校企利潤榜上的排頭兵。

然而，市場難料。1992年之后，江中制藥廠開始停滯不前，開發(fā)的新藥也不為市場認可。直到1998年才進入了一個新的發(fā)展時期。此時，江中制藥廠已名列中國企業(yè)500強。1998年6月26日，江中制藥廠對東風藥業(yè)股份有限公司實施兼并，在南昌掛牌成立江中集團。其中，江西中醫(yī)學院持有65%股權，江西省醫(yī)藥國資公司持有35%股權，原東風藥業(yè)的權利和義務由江中集團承繼。據(jù)此，江中集團擁有了上市的殼資源，江中藥業(yè)開始了資本運作，也開啟了現(xiàn)代企業(yè)制度、法人治理結構的建立和完善。

進入2001年，江西省人民政府將省醫(yī)藥集團公司（由省醫(yī)藥國資公司改制而來）持有的江中集團35%股權劃歸江西中醫(yī)學院。

至此，江中集團成為百分百的校辦企業(yè)。2002年，江中集團榮獲全國校辦企業(yè)稅收第四名。

至江中集團劃歸江西省國資委監(jiān)管之時，集團旗下已擁有兩家上市公司、四家藥品生產(chǎn)企業(yè)、一家保健食品公司、三家專業(yè)化銷售公司、一家投資公司、一家房地產(chǎn)開發(fā)公司、三家研發(fā)機構，資產(chǎn)總規(guī)模達38億元。

對于江西省國資委而言，江中集團是一個不可多得的香餑餑，相關負責人回憶：“大凡到過江中藥谷的人，都會佩服江中集團的遠見。近3000畝的藥谷就是一個醫(yī)藥行業(yè)的“硅谷”，潔凈級別達到GMP（國家《藥品生產(chǎn)質量管理規(guī)范》）認證標準的三倍，達到了十萬級，采用世界一流廠家的產(chǎn)品，自動化聯(lián)動制造方式……我們沒有理由不接管。”

江中藥業(yè)有關負責人也認為，公司要更快更有效地成長，作為校辦企業(yè)而言，受到的限制很多，有政策方面的，也有體制方面的。

當時最大顧慮來自于學校。江西中醫(yī)學院擔心校企合作的關系會變，技術成果轉化將不能持續(xù)等等。

最終，經(jīng)過努力，雙方達成一致：每年從江中集團的利潤中切出一定比例給江西中醫(yī)學院，并承諾現(xiàn)有的校企合作關系不變，技術成果有償進行轉讓，重大決策充分聽取學院意見等等。至此，江中集團劃歸江西省國資委監(jiān)管取得成功。

統(tǒng)計來看，校企“易主”大軍中，國資是當仁不讓的接盤主力：博云新材實控人由中南大學變更為湖南省國資委;山東山大產(chǎn)業(yè)集團有限公司（含所屬企業(yè)）100%股權無償劃轉給山東省國有資產(chǎn)投資控股有限公司;復旦復華公司控股股東轉為上海市奉賢區(qū)國資委下屬企業(yè);清華大學旗下上市校企辰安科技，實際控制人變更為國務院國資委;達安基因實際控制人由中山大學變更為廣州市人民政府;浙大控股80%股權劃轉浙江省國資委實行集中統(tǒng)一監(jiān)管……

2005年5月16日，時任國務院國資委研究中心企業(yè)改革與發(fā)展研究部部長王志鋼接受媒體采訪時說，“校辦企業(yè)作為經(jīng)營性國有資產(chǎn)，這也許就是如何改革校辦企業(yè)的一個信號，有可能就是方向，也有可能是之前校辦企業(yè)改制試點工作的補充，但仍需探討。”

癢——校與企間的“防火墻”

事實上，引起大家對于校辦企業(yè)改制關注的時間還要更早一些。

2000年底，由國務院體改委和教育部等9部委及北大和清華聯(lián)合組成的調研小組，開始探索兩校校辦企業(yè)的改制工作。

最初的校辦企業(yè)改革，從理清校企雙方產(chǎn)權關系起步。

2001年11月，教育部出臺《關于北京大學、清華大學規(guī)范校辦企業(yè)管理體制試點指導意見》（下稱“58號文件”），對北大、清華兩校進行改革試點。

時任教育部科技發(fā)展中心副主任李志民介紹說，這份指導意見對校企改制試點提出對應的目標：一是實現(xiàn)校企分開，明確產(chǎn)權關系，使校辦企業(yè)成為承擔有限責任、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體，并對國有資產(chǎn)承擔保值增值責任;二是逐步建立和完善學校在創(chuàng)辦高科技企業(yè)中的投入與退出機制。

根據(jù)指導意見，北大、清華兩校分別制定了各自的“改制實施方案”，并于2002年3月得到教育部的批準。教育部也在2003年5月30日，轉發(fā)國務院辦公廳的復函，正式批準北京大學與清華大學設立經(jīng)營性國有資產(chǎn)的資產(chǎn)經(jīng)營公司。

2002年6月24日，北京大學決定將原全資企業(yè)北京市北大三川信息技術公司改造為國有獨資公司——北大資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，并在北京市工商局注冊成立。2003年在獲得國務院特批后，“北京北大資產(chǎn)經(jīng)營有限公司”又更名為“北京大學資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司”，主要接管北大的四大集團——方正、青鳥、未名、資源對應的學校資產(chǎn)。

2003年9月30日，清華控股的《組建方案》和《章程》經(jīng)教育部、國務院資產(chǎn)管理委員會審核批準后，報國家工商局行政管理總局正式登記注冊，注冊資金為20億元人民幣。自此，清華控股完全脫胎于1995年8月成立的清華大學企業(yè)集團。

至此，從形式上看，旗下企業(yè)占全國校辦企業(yè)總營業(yè)額近一半的北大和清華，達到了改變“事企不分、責權不明”的改制目的。

當時，促使國家進行校辦企業(yè)試點改制的直接原因是：一方面，全國校辦企業(yè)規(guī)模高速膨脹，特別是校企控股的上市企業(yè)在A股市場中呼風喚雨;另一方面，校辦企業(yè)90%以上是高校獨資企業(yè)，獨資企業(yè)所負有的無限責任，在極端情況下會把一所高校直接拖進深淵，而學校本不應該讓辦企業(yè)成為其主業(yè)。

那么，北大、清華改制后成立的北大經(jīng)營、清華控股，“防火墻”的效能究竟如何？

李志民表示，試點的具體策劃就是學校以事業(yè)法人來成立一個企業(yè)法人，作為學校代表來管理學校所有的經(jīng)營性資產(chǎn)，客觀上形成一個“防火墻”。企業(yè)經(jīng)營的風險，包括經(jīng)濟風險、法律風險，就不會影響教學和科研，不會轉嫁到學校，減少了教學科研和產(chǎn)業(yè)相互干擾的問題。這樣也使校辦企業(yè)逐步過渡到按現(xiàn)代企業(yè)制度來管理，學校以股東的身份參與，而不再是行政管理者。

北大經(jīng)營與清華控股成立之前，兩所高校事實上都已成立了代表學校履行出資人職責的機構。

對于北大經(jīng)營而言，具體事務由北大科技開發(fā)與產(chǎn)業(yè)管理辦公室管理，時任辦公室主任姜玉祥同時兼任北大經(jīng)營的法人代表，接受委托經(jīng)營管理國有資產(chǎn)。

而對于清華控股而言，新設立的“清華大學經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會”代表清華行使股東權利，委員會向清華控股派出了董事會、監(jiān)事會，形成了完整的法人治理結構。

不同的設置到底蘊涵什么樣的實質含義？李志民解釋，實際上，不管是北大科技開發(fā)與產(chǎn)業(yè)管理辦公室，還是清華大學經(jīng)營資產(chǎn)管理委員會，按照設計，學校的國有資產(chǎn)管理委員會就相當于股東會，它決定股東的問題，是公司最高權力機構，而下面是董事會。

對于資產(chǎn)的劃轉，北大的方案比較復雜。據(jù)悉，對于未名、青鳥、資源三大集團來說，將采用4∶3∶3的股權比例辦法來進行操作。具體就是在改制時，學校占有40%股權，職工占30%股權，其余30%股權將由社會上的優(yōu)質公司來認購。對于歷史相對悠久的方正集團而言，產(chǎn)權改革方案又不一樣，作為國內(nèi)最早的10個重點改制企業(yè)之一，方正采用按65∶35比例進行操作的改制方案，將凈資產(chǎn)增值部分的35%獎勵給職工。

對于北大改制的步伐為何較慢，李志民分析指出，因為改制牽涉到很多方面，尤其是牽涉到人員的安置、資產(chǎn)的評估等，還有穩(wěn)定的因素。

與此同時，全國其它大學也參照國務院辦公廳文件精神，結合本校實際開始推進校企改制工作。

以中國農(nóng)業(yè)大學為例。中國農(nóng)業(yè)大學的校辦企業(yè)發(fā)端于傳統(tǒng)的校辦工廠和教學實習農(nóng)場，1984年開始形成校辦企業(yè)雛形，但缺乏健全的規(guī)章制度，產(chǎn)權關系界限模糊，學校需承擔運營風險。

2002年后，中國農(nóng)業(yè)大學采取改制、出售、消號關閉的方式，對中農(nóng)大建筑設計院、涿州農(nóng)場原飼料廠、農(nóng)藥廠等校辦企業(yè)進行了管理體制改革的嘗試，并制定了企業(yè)登記管理辦法、學校名稱使用規(guī)定等一系列規(guī)章制度，成立了校辦產(chǎn)業(yè)管委會。

參照國有資產(chǎn)管理體制改革方向，建立高校資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，成為校企改制中的一條支流，高校將管理企業(yè)的行政行為，逐步過渡到管理經(jīng)營性資產(chǎn)的市場行為。

北大、清華之后，南京大學、吉林大學、四川大學等也成立了高校資產(chǎn)管理公司。

根據(jù)教育部科技發(fā)展中心在2013年公布的《中國高校校辦產(chǎn)業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告》，截至2012年末，高校已成立的資產(chǎn)公司達222家，占參加統(tǒng)計高校的45.4%。

困——放權管資能否實現(xiàn)？

20世紀初，通過對校辦企業(yè)的關停清理和整合重組，高校校辦企業(yè)的數(shù)量出現(xiàn)了銳減。中國人民大學公共管理學院副教授鐘衛(wèi)曾做過一項統(tǒng)計，從1997年到2007年，高校校辦企業(yè)數(shù)量由6634家降為3665家。而今天，改革除了對一些無法實現(xiàn)正常運營的校辦企業(yè)進行關?；蚱飘a(chǎn)重整，也應當防患未然，即對尚未出現(xiàn)問題的校企進行改制。

專家認為，當下校企改革可以分為兩個層面——企業(yè)自身的改革轉制以及監(jiān)管體制改革。前者以現(xiàn)代企業(yè)制度作為明確的改革目標，后者則以校企納入統(tǒng)一的國資監(jiān)管體系作為指導性原則。在前期的改革中，現(xiàn)代企業(yè)制度是改革的核心所在，而在未來的一段時間里，解決校企監(jiān)管問題將成為改革的重中之重。

2015年，教育部出臺《關于進一步規(guī)范和加強直屬高等學校所屬企業(yè)國有資產(chǎn)管理的若干意見》，提出以管資本為主的直屬高校企業(yè)國有資產(chǎn)管理思路，要求直屬委員會審議通過了《高等學校所屬企業(yè)體制改革的指導意見》，并提出依照國有資產(chǎn)管理體制改革方向，進行高等學校所屬企業(yè)體制改革?！吨笇б庖姟返某雠_意味著高校所屬企業(yè)自身的產(chǎn)權、運營和收益將進一步規(guī)范;在監(jiān)管層面，高校企業(yè)的經(jīng)營性國有資產(chǎn)未來也將納入統(tǒng)一的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系。

一系列舉措改變了校企總體的功能定位。相比于過去，現(xiàn)在的校企以資產(chǎn)管理的功能為主，投資活動范圍應該逐漸轉移到高校加快建立事企分開、權責明晰的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制機制，防范國有資產(chǎn)流失。

2017年6月，中央紀委監(jiān)察部公布了十八屆中央第十二輪巡視反饋情況后，高比例的“問題高?！闭凵涑鲂＾k企業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)實困境，商業(yè)與貪腐風氣的盛行也有悖于人們對高校作為學術凈土的慣常想象，改革再一次被提上日程。

2018年5月11日，中央全面深化改革委員會審議通過了《高等學校所屬企業(yè)體制改革的指導意見》，并提出依照國有資產(chǎn)管理體制改革方向，進行高等學校所屬企業(yè)體制改革?！吨笇б庖姟返某雠_意味著高校所屬企業(yè)自身的產(chǎn)權、運營和收益將進一步規(guī)范;在監(jiān)管層面，高校企業(yè)的經(jīng)營性國有資產(chǎn)未來也將納入統(tǒng)一的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系。一系列舉措改變了校企總體的功能定位。相比于過去，現(xiàn)在的校企以資產(chǎn)管理的功能為主，投資活動范圍應該逐漸轉移到轉化學?？萍汲晒⒎趸咝录夹g企業(yè)上。

從高校剝離的企業(yè)主要為“關、停、并、轉、留”，而上市公司的改革方式大多屬于“轉讓”。

將上市公司實際控制權無償劃轉給國資，這種用行政的手段落實校企改革，無需交易對價，阻力較小、操作便捷且迅速。雖然無償劃轉有助于促進地方國企與高校之間的資源整合，但能否實現(xiàn)雙方共贏，還有待時間驗證，畢竟，高校體制與國資體制不同，校企能否適應，還要打上一個問號。

國資接盤的另一面，部分高校系上市公司股東通過變更為無實控人狀態(tài)而實現(xiàn)間接從高校剝離，浙江大學旗下的浙大網(wǎng)新和中國石油大學（華東）旗下的石大勝華便是典型案例。

2020年5月15日，浙大網(wǎng)新發(fā)布公告稱，其控股股東網(wǎng)新集團與萬里揚完成了15.26%標的股份的過戶登記手續(xù)，自5月13日起，公司無控股股東。

再看石大勝華，其控股股東石大控股減持股份致公司主要股東持股比例均較低且較為接近，遂公司實控人由中國石油大學（華東）變更為無實控人。

此外，2019年內(nèi)完成改革的眾合科技，也無實控人。

在校辦企業(yè)改革進程中，南京大學結合實際發(fā)展的不同情況，采取清理關閉、脫鉤剝離、保留管理等不同方式實施體制改革，最終實現(xiàn)集中監(jiān)管。

“整個過程很復雜、也很艱難，但又必須要完成。”南京大學資產(chǎn)經(jīng)營有限公司總經(jīng)理尹建康介紹，他們經(jīng)過綜合分析，對與教學科研密切相關的出版社、科技園（產(chǎn)業(yè)園）、設計院（規(guī)劃院）、產(chǎn)學研平臺、科技成果轉化應用以及后勤服務類企業(yè)予以保留，并實施統(tǒng)一監(jiān)管，其它企業(yè)采取整體打包掛牌轉讓、企業(yè)增資或股權轉讓、無償劃轉等方式間接剝離，對“僵尸空殼”企業(yè)和不具備持續(xù)經(jīng)營條件的企業(yè)給予清理關閉。

有專家表示，在校企改革過程中，高校應先成立資產(chǎn)經(jīng)營公司，將所屬企業(yè)均轉入該公司，并對所屬企業(yè)進行全面清理，包括產(chǎn)權和責任關系，根據(jù)不同情況，采取不同方式，分類實施改革。不需要或不具備條件成立資產(chǎn)經(jīng)營公司的高校，可根據(jù)相關規(guī)定，委托專業(yè)資產(chǎn)管理公司實施改革。

2019年，中南大學旗下上市公司博云新材第一大股東中南大學粉末冶金工程研究中心，通過引入湖南興湘投資控股集團對其增資，致使上市公司實控人由中南大學變更為湖南省國資委。2020年，中山大學達安基因股份有限公司第二大股東廣州生物工程中心將享有所有權的全部資產(chǎn)無償劃轉變更，公司實際控制人變?yōu)閺V州市人民政府。

當前，校辦企業(yè)改革的加速階段已暫時告一段落，但改革的最終結果還有待考驗——雖然高校逐步減持、退出校辦企業(yè)，但仍然存在“校辦企業(yè)控制權由高校掌握”的情況。另外，近年來高校鼓勵教師、學生參與創(chuàng)業(yè)，在一些人事關系上，仍需進一步理順。

北京信息科技大學創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學院院長李建良表示，評價校辦企業(yè)改革是否徹底的標準，是高校能否回歸本位。高校要改變之前對校辦企業(yè)“管人管事”的浸入式管理模式，真正做到以“管資本”為主，而企業(yè)要充分發(fā)揮好背靠高校的優(yōu)勢，更好地促進學校的科研成果轉化，各司其職。

方迪經(jīng)濟發(fā)展研究院首席專家趙弘建議，高校要建立資產(chǎn)有償使用制度，高校所屬企業(yè)無償占用學校資產(chǎn)的，應盡快清理、退回或經(jīng)過評估合作作價有償使用。同時，高校要采取多種方式妥善安置企業(yè)相關人員，避免出現(xiàn)新問題。

在操作路徑上，李建良表示，可以充分發(fā)揮基金的作用，將學校在校企的出資劃轉或捐贈到社會基金中，對基金實行真正意義上的委托管理和資金托管，這就真正將“以管資本為導向”的改革落到了實處。

經(jīng)過了十多年的改革探索，校企已經(jīng)做出了很多調整，但是未來仍然面臨很多難題需要解決。針對目前中央巡視組發(fā)現(xiàn)的一些重點問題，校企應該進行自查自糾、靶向性整改，要將相關政策和規(guī)定落到實處。

目前，很多校企尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，存在機制體制老化，風險防范意識不強，市場化程度不高，無法適應激烈的市場競爭等問題，同時薪酬體系設計也不合理，無法在市場上具備良好的競爭力。

究竟該如何定位自己，這是校企發(fā)展至今面臨的最大問題。

迷離的校企能否找到自己的歸途，這是從業(yè)者需要回答的時代之問。