張振應

（中國石油西南油氣田公司技術咨詢中心，四川 成都 610051）

0 引言

伴隨著共享經(jīng)濟時代的到來，財務共享建設與運用是企業(yè)在財務組織架構深度變革基礎上的財務管理模式［1］，對廣大財務工作者是百年未有之大變革，一場由智能化引領的財務共享升級之路已經(jīng)開啟［2］。經(jīng)濟全球化催生了財務共享服務中心的誕生，當前國際大公司都在建立屬于自己的財務共享數(shù)據(jù)中心，為了有效解決財務共享建設與運行中存在的問題，加快財務共享建設穩(wěn)步推進，針對財務共享建設與運用中出現(xiàn)的新問題提出較為完善可行的建議措施是形勢所迫。

1 研究要點概述

1.1 基本概念

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是一種將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，集中和整合到一個平臺FSSC（財務共享服務中心）統(tǒng)一進行處理，以促進企業(yè)集中有限的資源和精力來專注于自身核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到降低成本，提高客戶滿意度，改進服務質量，提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式［3］。財務共享是以業(yè)務結合越來越緊密的技術和對技術越來越依賴的業(yè)務，是實現(xiàn)企業(yè)向數(shù)字化平臺轉型的必然趨勢［4］。

1.2 主要內(nèi)容

財務共享中心主要業(yè)務包括基本業(yè)務、專項業(yè)務、運營性管控業(yè)務和增值服務業(yè)務。

基本業(yè)務指采購至付款（Purchase-to-Pay，簡稱PTP 業(yè)務）、銷售至收款（Order-to-Cash，簡稱OTC業(yè)務）和總賬至報告（General Ledger-to-Report，簡稱GTR業(yè)務）三大業(yè)務線。專項業(yè)務指基于三大業(yè)務線向前端和后端延伸，整合形成的一站式專項服務，如石油商旅、發(fā)票管理、薪酬發(fā)放、會計電子檔案管理和納稅申報等。運營性管控業(yè)務指集團公司授權的管控支持業(yè)務，具體包括資金支付日資金計劃、銀行賬戶開立撤銷變更、商業(yè)票據(jù)開立承兌背書轉讓等業(yè)務。增值服務業(yè)務將共享職能由后臺支持延伸為數(shù)字化中樞，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)提供的業(yè)務洞察、數(shù)據(jù)服務和專家咨詢等服務。當前國際大公司（表1）都在建立屬于自己的財務共享數(shù)據(jù)中心?；趦?nèi)外大背景下，2020年9月中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱集團公司）提出：勇?lián)姑?、主動作為，加快打造世界一流智能型全球共享服務體系，為集團公司推進治理體系和治理能力現(xiàn)代化、建設世界一流綜合性國際能源公司做出應有貢獻。

表1 部分中資企業(yè)和外資企業(yè)財務共享建設啟動時間表

據(jù)統(tǒng)計，目前集團公司財務共享業(yè)務包括三級流程15 個，四級流程70 個，五級流程352 個，國內(nèi)各板塊六級流程（末級操作流程）3 309 個（表2）?；诖?，務必摒棄原來在經(jīng)營上以開設分支機構作為業(yè)務拓展的手段，導致企業(yè)在數(shù)據(jù)傳輸上的成本不斷增加的問題［5］，再梳理現(xiàn)有業(yè)務流程，將基礎的、易于標準化的、日常重復性大的、信息化程度高的業(yè)務剝離出來，移交財務共享中心運營。具體來講，由地區(qū)公司財務人員或業(yè)務經(jīng)辦人員在共享系統(tǒng)作為業(yè)務發(fā)起端，通過地區(qū)公司財務與相關業(yè)務主管部門審簽之后，推送至財務共享中心進行審核和賬務處理，辦理支付或掛賬手續(xù)，最終完成編制財務報告，形成財務分析的基本流程。

1.3 信息支撐

財務共享系統(tǒng)繼承集團公司FMIS、HR、ERP等信息化建設成果，提升完善FMIS，支撐“財務會計、稅務會計、管理會計”。為避免大量單據(jù)無法及時處理，減少人為誤判，須加快應用智能化技術，研究開發(fā)具有自主學習能力的知識型I系列智能機器人，實現(xiàn)智能識別、智能填單、智能提示、智能對賬、智能解決同類問題的處理能力。

表2 中國石油天然氣集團有限公司財務共享業(yè)務流程目錄表

1.4 組織架構

為加快推進財務共享建設，集團公司目前采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務集團公司境內(nèi)外所有企事業(yè)單位。“1”為共享中心本部，設在北京，是共享運營的管理機構，作為總部、北京地區(qū)部分企事業(yè)單位的支持、服務機構，主要承擔創(chuàng)新中心和專家中心職能；“3”為設在西安、大慶、成都的共享服務中心，負責財務具體共享運營工作，為企事業(yè)單位提供便捷、高效的專業(yè)服務，主要承擔運營中心職能；“N”為設置在企業(yè)相對集中地區(qū)的業(yè)務服務部。

1.5 建設措施

1）明確工作思路：依據(jù)“分批建設、整體推進”的工作思路，按照時間節(jié)點督促基層與機關同步互動、同步推進。1 200多名財務人員，30多個處級會計核算主體，通過工作群及時了解共享建設情況，時時反饋信息。

2）融合培訓與建設：邊培訓邊建設邊試點，在財務系統(tǒng)分層級開展培訓與建設工作，整體動員，將培訓與專項培訓相結合，現(xiàn)場培訓與線上教育相結合，財務骨干培育與業(yè)務骨干培訓相結合。

3）緊扣“業(yè)務”破題：突出業(yè)務單元，突破業(yè)務瓶頸，打破業(yè)務系列，突擊業(yè)務進度，有序高效完成單位用戶培訓、業(yè)務對接、數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)初始、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線，達到成熟一個帶領一批，成功一項分享一片的蝴蝶效應。

4）編寫操作指南：為便于地區(qū)公司本部及所屬單位適應新規(guī)則，經(jīng)多次反復實踐，出臺地區(qū)公司《共享服務平臺系統(tǒng)規(guī)則及操作指南》，對系統(tǒng)配置（新增部門、新增人員、流程配置、流程審批設置、單據(jù)查詢、密碼重置、系統(tǒng)界面問題）、PTP 業(yè)務、OTC 業(yè)務、GTR 業(yè)務、薪酬核算、資金支付等做出詳細規(guī)定。

1.6 實現(xiàn)效果

1）統(tǒng)一報銷標準：業(yè)務人員通過共享平臺完成報銷信息的錄入、逐級審批與傳遞，財務共享中心進行財務審核，集中進行會計核算與費用報銷管理。

2）統(tǒng)一資金管控：資金集中結算、賬戶集中管理，對外集中支付，實時監(jiān)控信息，保障資金安全高效運行。

3）統(tǒng)一會計核算：進一步加強會計處理的標準化、規(guī)范化，有效將會計核算與預算控制、資金管理相結合，共享中心集中核算。

4）統(tǒng)一報表編制：按照會計職能分工企業(yè)財務報表均由共享中心編制匯總分析上報，增強了報表的精準度。

5）統(tǒng)一財務流程：實現(xiàn)業(yè)財深度融合，基礎會計與管理會計、戰(zhàn)略會計各司其職，管理創(chuàng)效明顯。一是節(jié)約管理成本，改變了過去每個分公司都需要設立一套財務機構，公司成本將居高不下的情況；二是壓縮了管理幅度，以前不同地區(qū)分公司的財務管理都各自為政，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行協(xié)調，企業(yè)集團難以實現(xiàn)統(tǒng)一管控，難以實現(xiàn)快速擴大的財務服務支撐；三是避免了經(jīng)營和財務風險，有效解決因為缺乏集中管控，導致問題發(fā)現(xiàn)滯后的情況。

6）統(tǒng)一上線時間：2019年，中國石油西南油氣田公司全面啟動該項工作，通過多方努力，在克服新冠肺炎疫情等多種不利因素影響下，2020 年10 月底前終于如期實現(xiàn)財務共享全業(yè)務全過程全面上線運行，初步完成了中國石油財務共享建設1.0目標。

2 主要問題及解決路徑

2.1 主要問題

1）問題解決時效性弱

隨著財務共享業(yè)務全面上線，將企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬等基礎業(yè)務集中起來，進行流水線式操作，機械性強、工作量大［6］，由于承接方運維組人員有限、沒有指定專人對業(yè)務進行對接等原因，導致財務共享系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的問題解決時效性不理想，影響工作效率。

2）系統(tǒng)功能欠完善

共享系統(tǒng)中諸多功能尚不完善，重點是多系統(tǒng)聯(lián)動問題和往來資金對賬問題。另外還存在流程節(jié)點配置不智能、審批完成的單據(jù)不能顯示審核人的電子簽名等問題。

3）培訓缺乏及時更新

財務共享，首要的是業(yè)財融合，需要從業(yè)務端口發(fā)起，所有業(yè)務人員，特別是企業(yè)技術骨干必須熟悉共享系統(tǒng)、了解線上操作流程、熟練查詢自己的報賬審批環(huán)節(jié)。如果只是大課培訓，泛泛而談，流于形式，難以落地生根。另外培訓內(nèi)容需要及時更新，可利用網(wǎng)絡平臺，將共性的問題及解決方案時時發(fā)布。將培訓方式與培訓內(nèi)容有機結合，針對性的以點帶面，才能達到既定效果。

4）基礎會計與管理會計脫節(jié)

將以前基礎會計的做賬、對賬及報表編制功能移交出去后，與共享中心工作界面不清，遷移雙方業(yè)務交叉相互之間責權不明，而油氣田管理會計尚未完全建立，加大了雙邊協(xié)調的難度。

2.2 解決路徑

1）培訓多元化

為確保系統(tǒng)上線運行推廣，要持續(xù)做好員工培訓工作，相關業(yè)務只能通過共享平臺審簽。針對不同的系統(tǒng)用戶，持續(xù)完善培訓資料，創(chuàng)新培訓方式，達到全員全業(yè)務全過程培訓目標。培訓方式多樣化，將現(xiàn)場巡回培訓、遠程通訊培訓與網(wǎng)絡平臺咨詢回復及疑難解答有機結合。

2）標準制度化

為確保運行質量，共享建設必須標準統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、節(jié)點統(tǒng)一，才能降低內(nèi)控風險。同時認真分析業(yè)務運行風險，把關填單質量與附件完整性，強化審核力度，以提高運行質量，降低退單率。

3）對接常態(tài)化

建立基于全面質量管理的財務共享服務質量管理循環(huán)，采用六西格瑪法不斷改進業(yè)務流程，設立客戶服務部門，進行服務質量對標，從而縮短實際提供的服務與客戶期望之間的標準差［7］。油氣田公司項目組定期組織共享中心、軟件系統(tǒng)開發(fā)單位召開業(yè)務聯(lián)席會共商決策，著重解決雙方重大的上線運行問題，及時分析總結，就提高共享平臺與石油商旅系統(tǒng)整體運行質量及效率進行充分研討，強化溝通機制，明確職責界面，共同制定平臺管理規(guī)則，以優(yōu)化系統(tǒng)操作，提升用戶體驗，助推共享系統(tǒng)平穩(wěn)運行。

4）操作指南明晰化

為提高共享業(yè)務試運行階段的效率和質量，公司項目組可組織專題研究，針對性的更新發(fā)布操作指南，指導業(yè)務處理，提高工作質量，確保共享建設及運行高效順暢。一是業(yè)務處理規(guī)范研究。項目組對各單位提出的系統(tǒng)運行問題及操作規(guī)范，及時進行研討，并在網(wǎng)絡交流工作平臺中進行答復，指導各單位規(guī)范進行業(yè)務處理。二是系統(tǒng)管理操作研究。編寫《系統(tǒng)管理員操作手冊》，指導各單位系統(tǒng)管理員進行人員調整、增加報銷權限、修改員工姓名、報銷級別、郵箱等信息。三是業(yè)務鏈條梳理研究。梳理編制每個節(jié)點的操作流程，指導各單位明晰從業(yè)務端申請及提單、審核審批、預制憑證生成及審核、司庫付款、正式憑證生成整個業(yè)務鏈條各個節(jié)點的操作，規(guī)范業(yè)務處理。

5）問題清單化

問題管理是保證財務共享平臺系統(tǒng)建設及上線運行質量的重要管理環(huán)節(jié)，項目組要重視問題管理，提高建設質量。一是搜集分析問題，搜集匯總建設及上線運行過程中各單位上報的問題，根據(jù)具體內(nèi)容及重要程度進行分析分類、挖掘提煉；二是編制問題清單，對搜集的問題進行梳理研討，編制問題清單，提出解決措施及建議；三是提交跟蹤解決，將問題清單提交共享中心，督促并跟蹤問題解決情況，優(yōu)化系統(tǒng)配置，提升用戶體驗。

6）稽核多變化

共享業(yè)務上線運行后，要從內(nèi)部控制與財務管理多方面進行流程梳理，動態(tài)稽核及專項調研結合，準確了解財務共享運行情況，提前謀劃，預判風險源。強化會計基礎管理，找準管理會計的立足點，在風險可控的前提下，快速提升財務素養(yǎng)，優(yōu)化業(yè)務流程，提高工作效率。

3 財務共享應用前景

數(shù)據(jù)是決策的基石。中國石油財務共享1.0建成之后，必將加速推進2.0、3.0的智能化構建，從系統(tǒng)自動識別真假發(fā)票、與國家金稅系統(tǒng)接軌自動報稅、海外業(yè)務模塊分析、投融資模型數(shù)據(jù)支撐、戰(zhàn)略財務管理等，充分實現(xiàn)將靜態(tài)的數(shù)字變成動態(tài)的資訊。數(shù)據(jù)深度挖掘的結果將使傳統(tǒng)會計脫胎換骨，管理會計升級裂變，走出一條從數(shù)字共享到智能共享，最終過渡到智慧共享的發(fā)展新路［8］，而財務共享正好體現(xiàn)了這一訴求。

3.1 傳輸效率與數(shù)據(jù)質量得到保障

作為集團公司的財務大數(shù)據(jù)中心，須規(guī)定所有業(yè)務設置標準化的數(shù)據(jù)接口，提取會計數(shù)據(jù)的處理流程、數(shù)據(jù)標準規(guī)范統(tǒng)一。真正實現(xiàn)集團層面對分支機構數(shù)據(jù)資源的管控，改變各個會計主體為了完成KPI指標將會計核算從屬于會計預算，進而保證會計數(shù)據(jù)的真實性。共享中心的規(guī)模效應也使集團縮短了生成原始會計數(shù)據(jù)所需時效性，有助于推進財務數(shù)字化轉型。

3.2 業(yè)財融合與數(shù)據(jù)整合得到深化

財務共享中心基于流程再造和應用開發(fā)，可以將企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)如合同信息系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)、HR 系統(tǒng)、FMIS 系統(tǒng)、司庫系統(tǒng)有機結合，內(nèi)部系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，改變系統(tǒng)的孤島效應，充分實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源全部由業(yè)務前端產(chǎn)生，一次錄入，系統(tǒng)共享，節(jié)約時間和資源，有利于業(yè)財深度融合，真正實現(xiàn)為經(jīng)營管理效率提升和價值鏈管理提供體驗服務。

3.3 數(shù)據(jù)規(guī)模與數(shù)字化油氣田建設得到支撐

數(shù)據(jù)形成規(guī)模，就變成了一種資產(chǎn)。正如大數(shù)據(jù)之父舍恩伯格在書中指出：數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資產(chǎn)，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造出新的經(jīng)濟利益、更高質量的價值，在信息時代，數(shù)據(jù)就是企業(yè)的“金礦”［9］?！白寯?shù)據(jù)說話”的關鍵在于如何打通企業(yè)內(nèi)部的財務小數(shù)據(jù)、業(yè)務中數(shù)據(jù)，融合社會大數(shù)據(jù)，形成企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺［10］。在對大規(guī)模的數(shù)據(jù)進行處理、分析和運用的基礎上，與數(shù)字化油氣田建設相得益彰，可以發(fā)揮預測經(jīng)營情況、輔助企業(yè)決策、加強規(guī)劃與控制的管理會計功能。

3.4 戰(zhàn)略財務與決策支持得到引領

財務共享中心在釋放會計資源、實現(xiàn)專業(yè)化分工后，更有利于發(fā)揮其效能。一是有利于提高現(xiàn)有財務效率和升級上臺階水平；二是有利于運用數(shù)字化手段，提供基于大數(shù)據(jù)的移動端數(shù)據(jù)服務支撐，成為會計發(fā)揮數(shù)據(jù)服務功能、改善用戶體驗的重要方式［11］；三是有利于承擔起數(shù)據(jù)管控的職責，將收集、處理和應用數(shù)據(jù)的能力進行沉淀，財務人員須解放思想，不但要記錄價值，更要創(chuàng)造價值［12］。要尋求將財務從事后的靜態(tài)核算轉化為事前財務預測和事中動態(tài)分析的途徑，為決策提供依據(jù)，提升財務的信息價值［13］。

4 結束語

2019 年以來，中國石油西南油氣田公司響應集團公司財務共享建設工作的號召，配合中國石油共享運營有限公司成都中心開展共享實施工作［14］，取得了實質性的成果。但是，今后的財務共享建設道路仍然任重而道遠，須沖破傳統(tǒng)財務理念，把會計工作鏈條細分為若干模塊，通過流程再造和“會計工廠化”運行，最終使基礎會計和管理會計各司其責，讓財務共享開道，管理會計奔跑，真正實現(xiàn)財務資源數(shù)字化、財務數(shù)字資產(chǎn)化、財務資產(chǎn)價值化、財務價值決策化。