傅曉珍，李志飛，陳麗君，陳謙

（寧波大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院，浙江 寧波315010）

如何在兒科護(hù)理工作者數(shù)量不變的情況下，滿足精細(xì)化護(hù)理、優(yōu)質(zhì)護(hù)理工程所提出的大工作量與高工作強(qiáng)度要求，以延長(zhǎng)工作時(shí)間、犧牲個(gè)人生活為解決方案短期尚可為之，長(zhǎng)期必然無(wú)力為續(xù)，在此背景下何種兒科護(hù)理管理模式具備可靠解決之效值得深思研討。協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理指以目標(biāo)管理為抓手，以管理者、被管理者協(xié)商方式確立總目標(biāo)與分段式目標(biāo)，以循序推進(jìn)式目標(biāo)分段達(dá)成法實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量與效果提升的管理方式[1]，我們嘗試將協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理模式應(yīng)用于兒科護(hù)理管理之中，效果較好，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院兒科于2019年7—12月實(shí)施協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)，2019年1—6月設(shè)為實(shí)施前，2019年7—12月設(shè)為實(shí)施后，實(shí)施前后兒科護(hù)理人員均為19名，均為女性，年齡（28.35±4.98）歲，大專、本科者各為12名、7名，初、中、高級(jí)職稱者各為9名、7名、3名，5年以下、5～10年、10年以上兒科工作經(jīng)歷者各為8名、9名、2名，實(shí)施前后兒科護(hù)理人員未出現(xiàn)人員變動(dòng)，具有可比性。納入標(biāo)準(zhǔn)：兒科臨床護(hù)士，工作時(shí)間在6個(gè)月以上，有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格。排除標(biāo)準(zhǔn)：見(jiàn)習(xí)實(shí)習(xí)輪轉(zhuǎn)進(jìn)修護(hù)士。隨機(jī)抽取協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)實(shí)施前后兒科護(hù)理對(duì)象各100例為研究樣本，實(shí)施前病例組男女兒童分別為57例與43例，年齡（5.65±1.02）歲，實(shí)施后病例組男女兒童分別為55例與45例，年齡（5.70±1.00）歲，2組兒科住院病例一般資料比較差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＞0.05），具有可比性。

1.2 實(shí)施方法 協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)實(shí)施前采用常規(guī)兒科護(hù)理管理模式，護(hù)士長(zhǎng)為管理者，獨(dú)立對(duì)各護(hù)理人員崗位設(shè)置與人員分工等進(jìn)行管理。

1.2.1 思想動(dòng)員。協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)啟動(dòng)前，護(hù)士長(zhǎng)以電子課件專項(xiàng)培訓(xùn)模式對(duì)協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理價(jià)值、實(shí)施方式、注意事宜等面向全科護(hù)理工作者進(jìn)行詳細(xì)講解，使護(hù)理全員明確認(rèn)識(shí)與高度認(rèn)同既往管理模式弊端與新管理模式實(shí)施必要性。

1.2.2 管理目標(biāo)集體討論。護(hù)士長(zhǎng)組織護(hù)理全員開(kāi)展頭腦風(fēng)暴活動(dòng)，就當(dāng)前兒科護(hù)理管理中所存在問(wèn)題進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、梳理與歸納，確認(rèn)需行改進(jìn)的管理方向，包括技能管理與服務(wù)管理、生活管理與科研管理4個(gè)方向，對(duì)各管理方向行長(zhǎng)期與階段目標(biāo)擬定。長(zhǎng)期目標(biāo)為固定目標(biāo)，各方向長(zhǎng)期管理目標(biāo)分別為：新管理模式實(shí)施后6個(gè)月，技能管理目標(biāo)設(shè)定為護(hù)理操作失誤率＜1.00%，服務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定為護(hù)患糾紛發(fā)生率＜1起/月，科研管理目標(biāo)設(shè)定為人均年發(fā)表國(guó)家級(jí)期刊論文1篇，生活管理目標(biāo)設(shè)定為護(hù)理人員內(nèi)部關(guān)系融洽，無(wú)內(nèi)部糾紛事件。階段目標(biāo)具備動(dòng)態(tài)可調(diào)性，由護(hù)士長(zhǎng)與每個(gè)護(hù)理人員就其各方向階段目標(biāo)行面對(duì)面溝通協(xié)商，護(hù)士長(zhǎng)以各位護(hù)士職稱、?？乒g、學(xué)歷、日常工作表現(xiàn)、個(gè)體化工作能力評(píng)估、人際關(guān)系與個(gè)性特征等為據(jù)提出階段目標(biāo)，結(jié)合護(hù)理人員個(gè)人職業(yè)發(fā)展愿景、人際交往關(guān)系等，協(xié)商確定個(gè)體化分段目標(biāo)，以科研管理舉例，初一級(jí)護(hù)理人員，協(xié)商分段目標(biāo)可設(shè)定為3月內(nèi)查閱護(hù)理?？墨I(xiàn)30～60篇，撰寫(xiě)讀書(shū)報(bào)告，初二級(jí)該目標(biāo)可調(diào)整為40～70篇，中級(jí)護(hù)士該目標(biāo)可調(diào)整為50～80篇等。

1.2.3 管理者確定。以自主報(bào)名-護(hù)理全員無(wú)記名投票步驟與方式確定適宜人選承擔(dān)各方向管理小組長(zhǎng)，小組長(zhǎng)與護(hù)士長(zhǎng)以協(xié)商討論方式形成對(duì)管理職責(zé)的認(rèn)知認(rèn)同。

1.2.4 實(shí)施管理。各方向小組長(zhǎng)各自切實(shí)履職，對(duì)全科護(hù)理人員相關(guān)方向分階段目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，達(dá)成度不佳者，以溝通協(xié)商方式進(jìn)行原因分析與目標(biāo)合理調(diào)整，做到目標(biāo)與發(fā)展能力相匹配，強(qiáng)有力解決阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度的問(wèn)題，協(xié)助督導(dǎo)各護(hù)理人員達(dá)成分段管理目標(biāo)。

1.2.5 管理監(jiān)督。護(hù)士長(zhǎng)每周與各管理小組長(zhǎng)溝通交流1次，每月完成全部護(hù)理人員專項(xiàng)溝通1次，了解小組長(zhǎng)與其他護(hù)理人員在協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理中的體驗(yàn)與感悟，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不利于管理目標(biāo)達(dá)成的組織與個(gè)人因素并加以協(xié)商引導(dǎo)式解決。

1.3 評(píng)價(jià)方法

1.3.1 管理目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)。包括護(hù)理操作失誤率、護(hù)患糾紛率、人均文章發(fā)表數(shù)量、護(hù)士?jī)?nèi)部人均糾紛事件數(shù)量。由護(hù)士長(zhǎng)于研究完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)象為全體護(hù)理人員，評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來(lái)源于護(hù)理質(zhì)控?cái)?shù)據(jù)與科研管理數(shù)據(jù)。

1.3.2 護(hù)理管理模式滿意度。自行設(shè)計(jì)護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度測(cè)評(píng)量表，就技能管理、服務(wù)管理、科研管理與生活管理4個(gè)方面給出滿意度評(píng)價(jià)，均為0～10分，分值愈高提示該兒科護(hù)理人員對(duì)管理模式的滿意度愈高。項(xiàng)目組成員于研究完成后向全體護(hù)理人員發(fā)放問(wèn)卷，項(xiàng)目實(shí)施前后問(wèn)卷發(fā)放量各為19份，回收19份，回收率100%。

1.3.3 護(hù)理滿意度。自行設(shè)計(jì)兒科護(hù)理單元護(hù)理滿意度測(cè)評(píng)問(wèn)卷，滿分值在100分，90分及以上視為對(duì)護(hù)理滿意，反之視為對(duì)護(hù)理不滿意，統(tǒng)計(jì)比較2組兒科護(hù)理單元住院患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意率。由責(zé)任護(hù)士于出院時(shí)向患兒家長(zhǎng)發(fā)放問(wèn)卷，就填寫(xiě)方式做現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，項(xiàng)目實(shí)施前后問(wèn)卷發(fā)放量各為100份，回收量各為100份，回收率100%。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS 23.0對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理；計(jì)量資料用（±S）表示，實(shí)施前后護(hù)理操作失誤率、護(hù)理糾紛率、護(hù)士?jī)?nèi)部糾紛率、家長(zhǎng)護(hù)理滿意率的比較采用χ2檢驗(yàn)，實(shí)施前后護(hù)理文章發(fā)表數(shù)量、護(hù)士對(duì)管理模式滿意度評(píng)分的比較采用配對(duì)t檢驗(yàn)，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施前后管理目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)的比較 實(shí)施后護(hù)理操作失誤率、護(hù)患糾紛率、人均內(nèi)部糾紛事件數(shù)量顯著低于實(shí)施前，人均文章發(fā)表數(shù)量顯著高于實(shí)施前（P＜0.05），見(jiàn)表1。

表1實(shí)施前后護(hù)理管理目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)比較

2.2 實(shí)施前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度的比較

實(shí)施后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度評(píng)分顯著高于實(shí)施前（P＜0.05），見(jiàn)表2。

表2 實(shí)施前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度評(píng)分之比較（±S，分）

表2 實(shí)施前后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度評(píng)分之比較（±S，分）

組別實(shí)施后實(shí)施前n 19 19 tP技能管理9.63±0.50 8.16±0.60 8.237＜0.001服務(wù)管理9.68±0.48 8.00±0.75 8.293＜0.001生活管理9.63±0.50 8.11±0.57 8.834＜0.001科研管理9.63±0.50 8.11±0.74 7.488＜0.001

2.3 實(shí)施前后患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意率的比較 實(shí)施后兒科護(hù)理單元住院患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意率顯著高于對(duì)照組（P＜0.05），見(jiàn)表3。

表3 實(shí)施后兒科護(hù)理單元住院患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意率之比較（例，%）

3 討論

3.1 協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理有助于提升兒科護(hù)理管理質(zhì)量 精細(xì)化護(hù)理、優(yōu)質(zhì)護(hù)理工程的推行的確起到了顯而易見(jiàn)的護(hù)理質(zhì)量提升效果，但上述護(hù)理模式所帶來(lái)的護(hù)理業(yè)務(wù)量增漲與現(xiàn)實(shí)中護(hù)理人員的短缺形成了顯著矛盾，護(hù)理人員低價(jià)值感、高工作壓力感普遍存在，嚴(yán)重限制了各類積極護(hù)理模式的實(shí)踐應(yīng)用[2]。協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)有2大關(guān)鍵管理元素，一為護(hù)理管理者與被管理者間的協(xié)商引導(dǎo)關(guān)系，一為分階段目標(biāo)的個(gè)體化動(dòng)態(tài)式調(diào)適[3]，在開(kāi)展該管理活動(dòng)前，護(hù)士長(zhǎng)首先行全員專項(xiàng)溝通培訓(xùn)，促使護(hù)理全員自主觀意識(shí)上對(duì)改進(jìn)管理的必要性及協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)的積極性形成高度認(rèn)同，爾后以全員頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行兒科護(hù)理單元既往護(hù)理問(wèn)題的挖掘、確認(rèn)，并由此鏈接出管理改進(jìn)的主題方向與近遠(yuǎn)期目標(biāo)，各管理方向長(zhǎng)期目標(biāo)的固定式設(shè)置，為護(hù)理全員堅(jiān)定不移地指出了必須達(dá)成的目標(biāo)指引[4]，驅(qū)動(dòng)護(hù)理全員為此做出積極改善與努力，分階段目標(biāo)的設(shè)置對(duì)每一個(gè)護(hù)理人員個(gè)體而言意義重大，協(xié)商引導(dǎo)式確定分階段目標(biāo)法可兼顧總體目標(biāo)達(dá)成大計(jì)與護(hù)理人員個(gè)體化發(fā)展愿景，更易為護(hù)理人員所接受且可及性較高，可避免目標(biāo)過(guò)低所致的護(hù)理人員自我評(píng)價(jià)受挫及護(hù)理目標(biāo)過(guò)高所致的積極性下滑[5]，協(xié)商引導(dǎo)式分段式目標(biāo)管理法的實(shí)施，總體長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)由護(hù)理全員在護(hù)士長(zhǎng)技巧性引領(lǐng)下理性化設(shè)置，護(hù)理人員為此付出努力的意愿較高，分段目標(biāo)近在咫尺，量化可視，合理適用，在觸發(fā)護(hù)理人員努力意識(shí)的同時(shí)不致形成過(guò)高壓力[6]，便于整體護(hù)理管理活動(dòng)的順利啟動(dòng)與有序成功推進(jìn)[7]，使護(hù)理管理目標(biāo)達(dá)成的可能性大增，如表1所示，實(shí)施后護(hù)理操作失誤率、護(hù)患糾紛率、護(hù)士人均內(nèi)部糾紛事件數(shù)量顯著低于實(shí)施前，人均文章發(fā)表數(shù)量顯著高于實(shí)施前。

3.2 協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理模式深受兒科護(hù)理人員高度認(rèn)可 本研究表2數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施后護(hù)士對(duì)護(hù)理管理模式滿意度評(píng)分顯著高于實(shí)施前，協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)實(shí)施前，各項(xiàng)護(hù)理管理活動(dòng)由護(hù)士長(zhǎng)一人承擔(dān)，管理目標(biāo)是強(qiáng)制推行而非護(hù)理人員自愿達(dá)成，護(hù)理人員對(duì)此難免生成抵觸情緒，認(rèn)同與滿意度較低。協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)實(shí)施后，總目標(biāo)與分目標(biāo)的設(shè)置均來(lái)源于兒科護(hù)理工作者的全員參與決策，總目標(biāo)反映了護(hù)理全員的集體期待，分階段目標(biāo)充分考量了護(hù)理人員的個(gè)體化意愿，總目標(biāo)深為全體護(hù)理人員所高度認(rèn)同，分目標(biāo)為每個(gè)護(hù)理人員量身訂制、動(dòng)態(tài)調(diào)適，符合個(gè)人發(fā)展條件與愿景，故總分目標(biāo)均在護(hù)理人員中總體認(rèn)同度極高，由此可成功驅(qū)動(dòng)護(hù)理人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出不懈努力，并在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中感受自我努力與團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值感，在目標(biāo)達(dá)成評(píng)價(jià)中對(duì)自我職業(yè)與生活價(jià)值進(jìn)行再認(rèn)識(shí)，提升職業(yè)滿足度，感受來(lái)自于護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理同事的關(guān)愛(ài)支持，錘煉主動(dòng)學(xué)習(xí)習(xí)慣與科研思維能力，故而協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理模式深受護(hù)理人員高度滿意度評(píng)價(jià)。

3.3 協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理模式可提升兒科患兒護(hù)理滿意度 本研究表3數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施后兒科護(hù)理單元住院患兒家長(zhǎng)護(hù)理滿意率顯著高于對(duì)照組。究其原因，既往兒科護(hù)理管理由護(hù)士長(zhǎng)一人承擔(dān)，顧及面與管理深度有限，持續(xù)改進(jìn)難免滯后，改進(jìn)跟蹤活動(dòng)工作量大完成度不佳，護(hù)理管理人文關(guān)愛(ài)不足，對(duì)兒科護(hù)理質(zhì)量與安全性的提升形成了一定制約。協(xié)商引導(dǎo)式分段目標(biāo)管理活動(dòng)的實(shí)施，使每個(gè)護(hù)理人員都成為管理實(shí)踐者與質(zhì)量改進(jìn)者，再加之各管理小組長(zhǎng)的設(shè)置與履職，為護(hù)士長(zhǎng)提供了良好的輔助管理支持[8]，且管理中高度滲透了人文關(guān)愛(ài)與發(fā)展理念，自根源上突破了既往護(hù)士長(zhǎng)單人管理的缺陷與弊端[9]，提高了兒科護(hù)理管理全面度與深度，創(chuàng)設(shè)了良好的科室工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作更為有力，護(hù)理行為更為規(guī)范，使該科室護(hù)理質(zhì)量與護(hù)理安全性獲得有力保障，改善了兒科護(hù)理單元住院患兒家長(zhǎng)的護(hù)理體驗(yàn)。