黃至堯

從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，企業(yè)強(qiáng)調(diào)高度分工，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)?？吹娇茖又平M織結(jié)構(gòu)，由於組織設(shè)計(jì)過於複雜，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，也隨之面臨下列問題：

1. 溝通、協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督成本上升；

2. 分工導(dǎo)致組織無法取得整體效益最大化；

3. 無法面對快速變化作出迅速反應(yīng) 。

另一方面很多時(shí)候上令無法下達(dá)。訊息下達(dá)需通過組織層層傳遞，過程中如遇到與自身利益相關(guān)往往就會產(chǎn)生變化……

企業(yè)組織扁平化

面對外部變化，如何以最快的速度進(jìn)行調(diào)整與改變，是多數(shù)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)迭床架屋，面對問題反應(yīng)速度也慢，未來組織將朝「扁平化高效溝通組織」前進(jìn)。就是減少管理層次，增加管理幅度，使組織更加靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性，反應(yīng)慢的企業(yè)早晚被淘汰。

學(xué)習(xí)交響樂團(tuán)

企業(yè)轉(zhuǎn)型扁平化組織結(jié)構(gòu)，讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)作更高效。過程中跨界、跨業(yè)學(xué)習(xí)很重要。你不一定是古典音樂愛好者，但對於交響樂團(tuán)的畫面不會陌生！ 交響樂的英文「Symphony」即和諧之聲。企業(yè)管理與交響樂團(tuán)有很多相似之處；無論企業(yè)多大核心團(tuán)隊(duì)不會有太多人，樂團(tuán)指揮家恰好扮演著同樣角色。

眾目睽睽下通過一只指揮棒，交響樂隊(duì)指揮讓少則30人多則上百人聽令行動，究竟用什麼方法，讓那麼多專業(yè)音樂家通力合作，默契地演奏出複雜樂曲，且不能有一絲一毫差錯？若是企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)能有如此默契該是多美妙的事情！

指揮家就像CEO，帶領(lǐng)來自世界專業(yè)演奏家相互合作，指揮臺上的管理課書中提到：「樂手長期坐在同一個(gè)位置，他會假設(shè)每個(gè)人都能聽到他所聽到的，理所當(dāng)然認(rèn)為大家都體驗(yàn)著相同的現(xiàn)實(shí)感……他並未察覺到自己『沒』聽到的，以及聽不到『他』的人?！惯@與企業(yè)面對問題相同，員工只關(guān)注「分內(nèi)」的事，無法兼顧組織「整體」表現(xiàn)！

音樂家養(yǎng)成需同時(shí)兼顧深度與廣度，除了苦練更多的是思想的薰陶。在樂團(tuán)跟一群專業(yè)的人有默契的合作，結(jié)構(gòu)性的認(rèn)知大家都有，共識或默契或許聽起來簡單，然而唯有透過學(xué)習(xí)一步步建立認(rèn)知，才可能養(yǎng)成文化。玩音樂不難，成為音樂家很難。同理為什麼工程師很多，科學(xué)家卻屈指可數(shù)，因?yàn)闆]有思想很難成為大師！

文章最後我想提醒老闆們，組織扁平化的前提必須建立共同的價(jià)值觀及對戰(zhàn)略理解的高度一致性。如此方能確保核心團(tuán)隊(duì)成員擁有共通的資訊與清晰的目標(biāo)。