楊俊杰

增長(zhǎng)的最大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠。也就是跟世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者跟這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿對(duì)手比，產(chǎn)品的性能、差異化、質(zhì)量、成本等還不夠有優(yōu)勢(shì)。

生物和人類都有三大本能：生存，繁衍和進(jìn)化。企業(yè)和人一樣，是有生命的、有動(dòng)機(jī)的肌體，是個(gè)活生生的實(shí)體，也同樣有三大本能：生存，發(fā)展增長(zhǎng)，進(jìn)化。

全球經(jīng)濟(jì)仍受新冠肺炎疫情沖擊，復(fù)蘇緩慢，國(guó)內(nèi)外形勢(shì)與市場(chǎng)格局依然錯(cuò)綜復(fù)雜，各類衍生風(fēng)險(xiǎn)不斷冒出。但危險(xiǎn)與機(jī)遇總是相伴而生，如何在時(shí)代的洪流中保全自身，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，幾乎是所有企業(yè)都在思考的問(wèn)題。

每一次全球最大的危機(jī)里，都會(huì)誕生一些非常優(yōu)秀的公司，而往往越大的危機(jī)，越有一些企業(yè)真正地脫穎而出，事實(shí)上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長(zhǎng)的機(jī)遇都有可能存在，企業(yè)家要有堅(jiān)定的增長(zhǎng)信心，并和全員達(dá)成共識(shí)，增長(zhǎng)就可以成為必然，特別是度過(guò)危機(jī)之后的企業(yè)其增長(zhǎng)將更為迅速。

如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，光靠信心和喊口號(hào)可不行，得要有一套系統(tǒng)方法。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值

為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是一切的原點(diǎn)。

企業(yè)無(wú)論是在順境還是在逆境，終極解決的都是客戶問(wèn)題，所以能戰(zhàn)勝危機(jī)的企業(yè)最重要的特征是：堅(jiān)持貼近客戶，要求企業(yè)必須先成就客戶，客戶成功了自己也就自然成功了。

其實(shí)最大的問(wèn)題在于，客戶價(jià)值的判斷是非常主觀的，而且還難以衡量。每個(gè)企業(yè)都認(rèn)為自己的產(chǎn)品或服務(wù)，都是有價(jià)值的，也很重視客戶的;而客戶有時(shí)也難以描述自己的需求，什么對(duì)他更有價(jià)值。所以，產(chǎn)品體驗(yàn)和競(jìng)品對(duì)比就非常重要?？蛻魰?huì)對(duì)比產(chǎn)品性能、付出成本、品牌情感、服務(wù)等因素選擇適合自己的。客戶價(jià)值不是企業(yè)自己說(shuō)的。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就意味著你要追求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，在客戶上，在創(chuàng)新上，在產(chǎn)品上。

我們需要在貼近顧客方面采取行動(dòng)，這些行動(dòng)包括：像對(duì)待朋友一樣對(duì)待客戶;努力縮短與客戶的距離;和客戶一樣的思維;與客戶建立更牢固的關(guān)系，等等。只有和客戶在一起，才會(huì)獲得生機(jī)，只有客戶才是增長(zhǎng)的決定性因素。

如何從一個(gè)追求增長(zhǎng)的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，只有進(jìn)入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長(zhǎng)期增長(zhǎng)的事情——比如在巨大的趨勢(shì)面前去做開(kāi)創(chuàng)性事情;比如關(guān)注用戶并且提供超額價(jià)值;比如立足于長(zhǎng)期去做積累。

必須具備增長(zhǎng)型思維

企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，必須具備增長(zhǎng)型思維。研究企業(yè)出碩果累累的陳春花教授一提出這個(gè)理念，就得到了商界的普遍認(rèn)同。

什么是增長(zhǎng)型思維？很多企業(yè)都會(huì)有一種組織思維模式，即滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足于自己對(duì)于行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不愿意去冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長(zhǎng)型的組織，需要徹底做出改變。大部分企業(yè)就是這樣的。

但如果是增長(zhǎng)型的思維，就會(huì)去不斷地努力，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。增長(zhǎng)型組織思維對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，是極為重要的。

陳春花教授指出增長(zhǎng)型組織思維包含三個(gè)方面的內(nèi)容：

一是從外向內(nèi)看的思維原則：從客戶角度從外審視你的企業(yè);不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解;利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求;不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

二是鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式：在企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束下的自由發(fā)揮;獎(jiǎng)勵(lì)探索;包容失敗。

三是打破邊界思維方式：用平臺(tái)取代層級(jí);協(xié)同提升分工;整合優(yōu)化資源。

這三個(gè)方面前兩個(gè)都容易理解，第三個(gè)方面則有些難度。

傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開(kāi)的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級(jí)有著巨大的影響作用，不同層級(jí)有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級(jí)之間有著一種心理契約，無(wú)法突破，并形成一種隔閡。在層級(jí)結(jié)構(gòu)之下，無(wú)論多么強(qiáng)調(diào)合作，無(wú)論花費(fèi)多大的努力去打造一個(gè)合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，每一個(gè)人必然會(huì)本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺(tái)，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”“四大創(chuàng)新平臺(tái)”設(shè)立，都是設(shè)立平臺(tái)型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。

先看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的，免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣(mài)給第三方，即所有想通過(guò)谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu)。這樣，谷歌搜索的年收入能夠達(dá)到2000億美元，但如果直接向顧客收費(fèi)，不可能獲得這樣的結(jié)果。再看蘋(píng)果，蘋(píng)果不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品，更把手機(jī)做成一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)槠脚_(tái)可以整合第三方，把那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個(gè)平臺(tái)上。

我們?cè)倏慈A為。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，意大利人。五年前，華為因?yàn)樗讶A為微波研究中心設(shè)在米蘭?？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構(gòu)師。兩年前，華為為了他在愛(ài)爾蘭科克市，一個(gè)不知名的小城市，設(shè)立了研究所。如今，這個(gè)“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專家團(tuán)隊(duì)。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在，他是華為法國(guó)美學(xué)研究所的首席設(shè)計(jì)師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

可見(jiàn)整合優(yōu)化資源是多么重要，運(yùn)用這一點(diǎn)的谷歌、蘋(píng)果和華為，都成為持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)。

抉擇賽道，聚焦核心戰(zhàn)略

尋求增長(zhǎng)，洞察經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)非常重要，取得成長(zhǎng)的關(guān)鍵是順應(yīng)周期和人性。

人是活在趨勢(shì)中的，我們都走不出“康波周期”。生產(chǎn)力的躍升周期是60年到80年，2030年到2035年左右，當(dāng)無(wú)人駕駛、生物醫(yī)藥等新技術(shù)被商用化的時(shí)候，人類社會(huì)的生產(chǎn)力就會(huì)躍升到另一個(gè)層面。傳統(tǒng)公司如果不擁抱數(shù)字化，到那時(shí)公司就活不下去了，注定被時(shí)代拋棄。市場(chǎng)大小，是由物種基因決定的，如果一個(gè)市場(chǎng)只有十個(gè)億規(guī)模，那么頭部公司的占額最多也不會(huì)超過(guò)十個(gè)億。很多時(shí)候，擴(kuò)充市場(chǎng)，不如直接換條賽道，找一個(gè)單一大市場(chǎng)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)20年只有兩個(gè)大賽道：第一是科技，第二是消費(fèi)。消費(fèi)的崛起是必然的，2018年中國(guó)的消費(fèi)貢獻(xiàn)了GDP增長(zhǎng)的70%，2019年是86%。未來(lái)20年是中國(guó)消費(fèi)崛起的超級(jí)時(shí)代，非常像上個(gè)世紀(jì)60年代的美國(guó)和80年代的日本。

全中國(guó)所有的產(chǎn)業(yè)都值得重做一遍。無(wú)論你正在從事哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)、無(wú)論是這個(gè)產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，你都有機(jī)會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化的手段把它重做一遍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)：

第一，中國(guó)目前是全世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng);第二，中國(guó)有全世界最大、最全的供應(yīng)鏈，既有需求，又有供應(yīng)，能夠構(gòu)建一個(gè)完美的市場(chǎng);第三，越來(lái)越多的企業(yè)正在用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，將一個(gè)最大的消費(fèi)市場(chǎng)與最大最全的供應(yīng)鏈連接起來(lái)，帶動(dòng)中國(guó)各個(gè)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，先要想清楚你的企業(yè)做什么、不做什么，也就是聚焦你的核心戰(zhàn)略。要從用戶的角度思考，你才知道自己該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品定位也才會(huì)變得精準(zhǔn)。這是讓你的產(chǎn)品從0到1成為爆款、高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

本質(zhì)上，商業(yè)的成功就來(lái)自于深耕用戶的終身價(jià)值。

回歸產(chǎn)品

增長(zhǎng)的本質(zhì)，還是要回歸產(chǎn)品。產(chǎn)品的本質(zhì)，就是滿足用戶的人性底層需求。一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，是深度理解人性的底層需求的，能引導(dǎo)、激發(fā)、控制用戶的情緒。

增長(zhǎng)的最大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠。也就是跟世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者跟這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿對(duì)手比，產(chǎn)品的性能、差異化、質(zhì)量、成本等還不夠有優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足夠有優(yōu)勢(shì)的話，只能被迫陷入性價(jià)比、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥塘。

產(chǎn)品是戰(zhàn)略，一定要在產(chǎn)品和研發(fā)上投入重兵投入資源，構(gòu)建真正的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。所謂真正的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是要性能差異化、質(zhì)量最好、成本最低，還要有爆款，無(wú)論是做2B和2C的都要聚焦，做出爆款。當(dāng)然，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力也體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)力雷達(dá)圖上面，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全包圍，以及有沒(méi)有技術(shù)壁壘、專利、技術(shù)斷裂點(diǎn)。

增長(zhǎng)是企業(yè)追求的價(jià)值戰(zhàn)略的結(jié)果，而體驗(yàn)是用戶獲得價(jià)值感知的本源。從企業(yè)到用戶要構(gòu)建價(jià)值體驗(yàn)，分為三層關(guān)系：第一，如何以用戶視角做品牌溝通？第二，如何給用戶提供良好的產(chǎn)品體驗(yàn)？第三，如何與用戶保持有粘性的長(zhǎng)期關(guān)系。因此在短時(shí)間內(nèi)抓住客戶注意力顯得非常重要，要注意產(chǎn)品的三重體驗(yàn)：好看，即感官體驗(yàn)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的顏色、形狀、圖標(biāo)有了更高的要求;好用，即行為體驗(yàn)，不良或過(guò)度包裝，會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)不悅的體驗(yàn);好喜歡，即情感體驗(yàn)，要跟客戶建立情感聯(lián)系。

你的產(chǎn)品是否足夠優(yōu)秀，決定了你的企業(yè)到底能不能增長(zhǎng)。產(chǎn)品的定義、外觀、結(jié)構(gòu)、材料、生產(chǎn)、管控、售后服務(wù)，構(gòu)成了產(chǎn)品流通的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)家每天都要思考這些事情。當(dāng)今時(shí)代，產(chǎn)品的核心是了解消費(fèi)者需求，讓消費(fèi)者充分參與到產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)中。品牌建設(shè)也要從用戶被動(dòng)觀察到吸引用戶主動(dòng)參與，再到與用戶共同擁有。

提升營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)力

所有的公司都期望能實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，可如果這些堅(jiān)定的愿望，面對(duì)的是一個(gè)飄搖的現(xiàn)狀，那最終的結(jié)果也將充滿不確定。如果銷(xiāo)售渠道有限且不穩(wěn)定，比如在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)時(shí)不能判定最佳商機(jī)，過(guò)度依賴口碑營(yíng)銷(xiāo)，不能在實(shí)質(zhì)上擴(kuò)大用戶群，那公司的增長(zhǎng)潛能就會(huì)被限制。

高速增長(zhǎng)不是靠向多個(gè)市場(chǎng)出售多種商品實(shí)現(xiàn)的。貪圖面面俱到，最后只會(huì)讓你分散精力。要想實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，你必須專注于最有可能贏得客戶的領(lǐng)域，努力獲得成功，取得實(shí)在的業(yè)績(jī)，打造公司聲譽(yù)，之后再進(jìn)一步發(fā)展。公司在經(jīng)營(yíng)時(shí)如果不能找到利基市場(chǎng)，那運(yùn)營(yíng)中的一切努力都將白費(fèi)，不論時(shí)間、精力或資本投入。判定一個(gè)公司找到利基市場(chǎng)的標(biāo)志是，公司有能力在陌生人中聚集起用戶，這意味著銷(xiāo)售渠道突破了最初的熟人小圈子。

可預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售拓展方式是撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿，一是多對(duì)多，基于口碑和關(guān)系的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這種方式帶來(lái)的潛在客戶成交速度快，且成功的概率也大，但缺點(diǎn)是不能很好地控制客戶的增長(zhǎng)。其次是一對(duì)多的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)展線上線下活動(dòng)使用網(wǎng)絡(luò)廣告等策略，產(chǎn)生銷(xiāo)售線索。但這種線索雖然數(shù)量多但大多質(zhì)量低。舉例來(lái)說(shuō)，如果通過(guò)口碑營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生的銷(xiāo)售線索有50%能轉(zhuǎn)化成客戶，那么通過(guò)“廣撒網(wǎng)”的方式產(chǎn)生的銷(xiāo)售線索，其轉(zhuǎn)化率或許不到1%-3%。最后是一對(duì)一的發(fā)展業(yè)務(wù)，如果銷(xiāo)售人員只得到內(nèi)部銷(xiāo)售路徑，他們就會(huì)產(chǎn)生依賴，當(dāng)內(nèi)部銷(xiāo)售的路徑放緩時(shí)他們就會(huì)感到無(wú)助。

提升營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)力，即把渠道布局得足夠的廣、足夠的深，特別是國(guó)內(nèi)還有機(jī)會(huì)的區(qū)域、線上和海外，把全世界有關(guān)系的人、知道怎么賣(mài)好我們這個(gè)產(chǎn)品的人全部動(dòng)員起來(lái)，一起賣(mài)我們的產(chǎn)品。

營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)力不夠首先是指渠道布局的不足夠廣，也不足夠深。比如，線上到底有多少平臺(tái)、多少店鋪有機(jī)會(huì)？線下到底全球哪些區(qū)域、哪些渠道有機(jī)會(huì)？是不是把所有的渠道都延伸過(guò)去了，盡量地接近客戶和接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把我們的產(chǎn)品通過(guò)這些渠道送達(dá)消費(fèi)者的身邊？

還有就是渠道效率不夠高。大部分企業(yè)的渠道或者終端或者店面top10的效率是均值的3倍到4倍，是最差的10%的8倍到12倍。這就說(shuō)明還有非常大的空間去提升營(yíng)銷(xiāo)的生產(chǎn)力，把均值提到top10的水平，把后10%盡量的突破均值，往上面拱。

還有一點(diǎn)就是，如果是2B的企業(yè)，打大客戶的套路、流程、方法缺失。在把渠道布局的足夠廣、足夠深的同時(shí)，還要把渠道怎么拓展、渠道效率怎么提升、大客戶和標(biāo)桿客戶怎么打，形成標(biāo)準(zhǔn)的王牌操作手冊(cè)，持續(xù)迭代。

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、穩(wěn)定的利潤(rùn)和造血能力成為公司增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

從“以客戶為中心”到“以用戶為中心”

客戶和用戶是兩個(gè)不同的概念，有交叉也有差異?？蛻羰琴?gòu)買(mǎi)產(chǎn)品服務(wù)的人，用戶是使用產(chǎn)品服務(wù)的人;客戶更偏向TO B產(chǎn)品，講求適合，而用戶則偏向TO C產(chǎn)品，更講求體驗(yàn)，等等。

我們來(lái)看一個(gè)案例。2020年全球汽車(chē)銷(xiāo)量7803萬(wàn)輛，市值第一的特斯拉只賣(mài)了50萬(wàn)輛汽車(chē)，而市值第二的豐田汽車(chē)銷(xiāo)售了950萬(wàn)輛汽車(chē)。豐田的銷(xiāo)售量是特斯拉的19倍，而在市值上卻被特斯拉遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)：特斯拉在2020年的市值約7500億美金，而豐田的市值只有2000億美金。

是什么原因造成了此懸殊的差距呢？資本不是傻子，一定是看好特斯拉的商業(yè)模式以及在未來(lái)的盈利的能力。特斯拉和傳統(tǒng)汽車(chē)制造商有兩點(diǎn)區(qū)別：

1. 傳統(tǒng)汽車(chē)幾乎不收集用戶的行駛數(shù)據(jù)，而特斯拉全身布滿傳感器，可以全方位收集用戶駕駛的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，理論上可以隨時(shí)改良個(gè)人用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)。這也奠定了特斯拉作為科技公司的基礎(chǔ)，使得其可以收取車(chē)主軟件服務(wù)費(fèi)，而不只是一個(gè)賣(mài)汽車(chē)的耐消品公司。

2. 傳統(tǒng)汽車(chē)依靠經(jīng)銷(xiāo)商4S店進(jìn)行售前售后，體驗(yàn)難以保證，而特斯拉沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商，由自己提供全鏈路閉環(huán)的服務(wù)。在售前，特斯拉以DTC的模式直接將汽車(chē)銷(xiāo)售給終端用戶，且特斯拉的線下店是以用戶體驗(yàn)感為導(dǎo)向的，門(mén)店銷(xiāo)售沒(méi)有業(yè)績(jī)壓力。

在銷(xiāo)售的過(guò)程中也沒(méi)有中間商賺差價(jià)，整車(chē)從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的加價(jià)倍率也會(huì)更低，售后也是由特斯拉自己完成的，用戶在整個(gè)環(huán)節(jié)體驗(yàn)是連續(xù)完整的。特斯拉這種做法在汽車(chē)行業(yè)是第一家，也是為數(shù)不多的幾家。

綜上，對(duì)比傳統(tǒng)汽車(chē)制造廠商，特斯拉有鮮明的特點(diǎn)：

● 更加高效地連接用戶、敏捷地學(xué)習(xí)用戶

● 圍繞用戶提供體驗(yàn)感更好的服務(wù)

● 給用戶提供更有性價(jià)比的產(chǎn)品解決方案

可以說(shuō)所有汽車(chē)同行都關(guān)注產(chǎn)能規(guī)模和銷(xiāo)售利潤(rùn)的時(shí)候，特斯拉卻在瘋狂燒錢(qián)去圍繞用戶打磨產(chǎn)品并且補(bǔ)貼資金到汽車(chē)服務(wù)上。這也導(dǎo)致其生產(chǎn)規(guī)模一直上不去，特斯拉這樣子的搞生產(chǎn)必然是不經(jīng)濟(jì)的，不僅如此，它還花了很多錢(qián)搞產(chǎn)品研發(fā)并用來(lái)提升客戶體驗(yàn)。從財(cái)務(wù)的角度看，一方面特斯拉沒(méi)有著急賺當(dāng)下的錢(qián)，另一方面又利用資本將未來(lái)的錢(qián)投入了產(chǎn)品研發(fā)并用更好的服務(wù)去補(bǔ)貼用戶，這是一種非常激進(jìn)且長(zhǎng)期主義的做法。

在《喬布斯傳》中，蘋(píng)果創(chuàng)始人喬布斯本人表達(dá)了深刻的洞見(jiàn)：為什么蘋(píng)果敢于和壟斷型巨頭競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者。

喬布斯提到：“像IBM或微軟這樣的公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新并成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，但很快產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因?yàn)槭撬麄冊(cè)谕苿?dòng)銷(xiāo)售、改寫(xiě)了收入數(shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因此銷(xiāo)售人員最后成為公司的經(jīng)營(yíng)者，IBM的約翰·?？怂故锹斆?、善辯、非常棒的銷(xiāo)售人員，但是對(duì)產(chǎn)品一無(wú)所知。同樣的事情也發(fā)生在施樂(lè)（Xerox），做銷(xiāo)售的人經(jīng)營(yíng)公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情?！?/p>

中國(guó)80后消費(fèi)者講究的是性價(jià)比和強(qiáng)功能需求，而新一代的90后、00后消費(fèi)者的消費(fèi)表現(xiàn)就是愛(ài)美、怕死、缺愛(ài)，他們講求顏值，更講求效率、養(yǎng)生。這就要求做企業(yè)在產(chǎn)品力、高效營(yíng)銷(xiāo)、有效渠道、柔性供應(yīng)鏈和研發(fā)創(chuàng)新上都要有新的突破，在產(chǎn)品定位上要有一個(gè)重新的定義，或者一個(gè)重新的設(shè)計(jì)。

只有很少企業(yè)真正做到“以用戶為中心”，這不是駭人聽(tīng)聞的消息。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，我們已經(jīng)迎來(lái)消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，而真正從戰(zhàn)略上開(kāi)始行動(dòng)的企業(yè)還是少數(shù)。

用“第二增長(zhǎng)曲線”來(lái)破局

企業(yè)如何才能在激蕩起伏的市場(chǎng)環(huán)境中存活下來(lái)？核心還是增長(zhǎng)。被稱為“歐洲最偉大的管理思想大師”的查爾斯·漢迪給出我們答案：持續(xù)打造你的第二增長(zhǎng)曲線。

一切事物的發(fā)展都逃不開(kāi)一個(gè)“生命周期”的自然規(guī)律，即經(jīng)歷從誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰退，到最后結(jié)束，這個(gè)過(guò)程表現(xiàn)為一個(gè)S型曲線（稱為“第一曲線”），企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都逃不過(guò)由盛轉(zhuǎn)衰的宿命。

你必須在第一條曲線即現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)還處在上升階段，就應(yīng)該啟動(dòng)打造第二曲線即新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)了。你只有在第一曲線到達(dá)巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點(diǎn)前開(kāi)始增長(zhǎng)，以彌補(bǔ)第二曲線投入初期的資源（金錢(qián)、時(shí)間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長(zhǎng)的愿景才能實(shí)現(xiàn)。

打造第二曲線，要做好以下兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有格局，領(lǐng)導(dǎo)要勇于跳出舒適區(qū)，自我革新，不能固守本業(yè)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最大挑戰(zhàn)是把主要資源投入到第二曲線中去，當(dāng)?shù)谝磺€仍在繼續(xù)時(shí)，改變就必須開(kāi)始，這就意味著掌控著第一曲線的人不得不開(kāi)始重新思考未來(lái)，或者更常見(jiàn)的是讓其他人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)新的曲線，這并不是一件容易的事，例如騰訊社交軟件QQ發(fā)展如日中天之時(shí)，并沒(méi)有固守QQ產(chǎn)品主業(yè)，而是積極組織以張曉龍為首的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在騰訊廣州研發(fā)中心開(kāi)展研發(fā)新產(chǎn)品，在2010年推出了微信這個(gè)創(chuàng)新性產(chǎn)品，成功啟動(dòng)了公司持續(xù)增長(zhǎng)的第二曲線;二是要有持續(xù)的創(chuàng)新和變革，創(chuàng)新是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和“第二曲線”的基石，企業(yè)要打造第二曲線，勢(shì)必要不斷創(chuàng)新，第二曲線要傳遞的思想就是，為了向前發(fā)展，有時(shí)候徹底的改變是必要的，這意味著開(kāi)辟一條與當(dāng)前完全不同的新道路，這通常要求人們對(duì)熟悉的問(wèn)題擁有全新的視角。

打造第二條曲線，企業(yè)要處理好第二條增長(zhǎng)曲線和主營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，配置好公司內(nèi)部的人員、資源，要打破新行業(yè)的認(rèn)知壁壘，并借助已有勢(shì)能在新行業(yè)打開(kāi)局面，要與新市場(chǎng)的玩家競(jìng)爭(zhēng)。

激發(fā)組織的活力

我們先來(lái)看老式火車(chē)和高鐵動(dòng)車(chē)的差別。老式火車(chē)的動(dòng)力來(lái)自車(chē)頭，各個(gè)車(chē)廂是靠拉動(dòng)的;高鐵動(dòng)車(chē)則是車(chē)頭和每一節(jié)車(chē)廂都自帶動(dòng)力。我們可以把企業(yè)分為兩個(gè)大類：一類是整個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略到落地執(zhí)行都是靠企業(yè)家一個(gè)人來(lái)拉動(dòng)，企業(yè)家非常辛苦，但效率并不高;另一類是企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，無(wú)論是區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)組織，還是產(chǎn)品研發(fā)組織，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都是老板，都像企業(yè)家一樣的思考，整個(gè)組織的效率非常高。

我們?cè)S多企業(yè)面臨的一個(gè)大挑戰(zhàn)就是組織活力不夠。這個(gè)挑戰(zhàn)幾乎也是目前為止所有企業(yè)共同的通病。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一個(gè)方面，干部老化、板結(jié)，還身居要職，在火車(chē)頭的位置，但是他們已經(jīng)拉不動(dòng)車(chē)了。也就是沒(méi)有讓新干部長(zhǎng)出來(lái)，讓不合格干部退下去的機(jī)制。這樣的話，干部就缺乏了活力。

第二個(gè)方面，考核和分錢(qián)的機(jī)制沒(méi)有激勵(lì)大家去沖鋒和高速增長(zhǎng)，去拼命的搶機(jī)會(huì)，拼命的把營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做出來(lái)。我們一定要牽引大家對(duì)著戰(zhàn)略和對(duì)著業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)去奮斗，而奮斗了，一定能夠得到非常好的回報(bào)。

沒(méi)有好的組織系統(tǒng)，增長(zhǎng)就跟你一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有。戰(zhàn)略的核心是人，產(chǎn)品的核心是人，市場(chǎng)的核心也是人。人意味著組織，意味著一家企業(yè)的承接能力。當(dāng)你的公司做到10億的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該有100億級(jí)別的能力。在組織這件事上，企業(yè)永遠(yuǎn)要超配。

對(duì)抗增長(zhǎng)瓶頸有3個(gè)要素：第一，戰(zhàn)略方向清晰;第二，組織架構(gòu)承接;第三，目標(biāo)業(yè)績(jī)達(dá)成?！伴L(zhǎng)期”和“增長(zhǎng)”存在矛盾。每一個(gè)企業(yè)家都對(duì)增長(zhǎng)夢(mèng)寐以求，這固然是對(duì)的，但企業(yè)家還要在“短期增長(zhǎng)”跟“長(zhǎng)期增長(zhǎng)”的博弈中做出抉擇。長(zhǎng)期高質(zhì)量增長(zhǎng)，才是真正的目的。企業(yè)家有時(shí)出于生存的壓力，會(huì)做出一些短視的決策，這樣的做法是錯(cuò)誤的，必須學(xué)會(huì)舍棄。

業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的企業(yè)都有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一個(gè)特點(diǎn)，企業(yè)家謙虛開(kāi)放。企業(yè)家謙虛開(kāi)放，他就愿意分享權(quán)力、分享利益也即分錢(qián)，這樣的話，團(tuán)隊(duì)就有沖鋒的動(dòng)力，有沖鋒的資源。

第二個(gè)特點(diǎn)是核心高管團(tuán)隊(duì)愿意學(xué)習(xí)，愿意去吸納外界優(yōu)秀標(biāo)桿的做法。

第三個(gè)特點(diǎn)就是行動(dòng)力強(qiáng)，馬上行動(dòng)，不要等到所有機(jī)會(huì)、打法、套路、計(jì)劃都明確才開(kāi)干。所有的變革包括管理和管理的項(xiàng)目的變革，都是從逐步打仗的過(guò)程里面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、復(fù)盤(pán)、不斷的迭代中前進(jìn)的一個(gè)過(guò)程。

只要能把組織活力激發(fā)出來(lái)或釋放出來(lái)，業(yè)務(wù)就能快速增長(zhǎng)。產(chǎn)品是戰(zhàn)略，營(yíng)銷(xiāo)是戰(zhàn)術(shù)，干部是決定因素，而組織活力是源動(dòng)力。

增長(zhǎng)護(hù)城河

增長(zhǎng)不僅需要進(jìn)攻，更需要防守。我們需要構(gòu)建增長(zhǎng)的護(hù)城河。

護(hù)城河有四種模型：

第一種是無(wú)形資產(chǎn)，是指你的專利技術(shù)、品牌、監(jiān)管牌照。

第二種是成本優(yōu)勢(shì)，包括規(guī)模效應(yīng)和管理。

第三種是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括用戶規(guī)模和生態(tài)。用戶規(guī)模越大，用戶就會(huì)越多;生態(tài)越大，也會(huì)越來(lái)越繁榮。

第四種是轉(zhuǎn)換成本，包括用戶的資產(chǎn)和習(xí)慣。好的公司，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)不來(lái)，客戶離開(kāi)不了。

這四種護(hù)城河中，有一項(xiàng)需特別提醒企業(yè)們，就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

在全球尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)的商業(yè)環(huán)境里，基本上專利數(shù)量就代表了未來(lái)的收益，也是企業(yè)非常關(guān)鍵的護(hù)城河。

在中國(guó)企業(yè)乃至全球企業(yè)中，華為無(wú)疑是創(chuàng)新“大戶”、知識(shí)產(chǎn)權(quán)“大戶”。截至2020年底，華為全球共持有有效授權(quán)專利4萬(wàn)余族（超過(guò)10萬(wàn)件），90%以上專利為發(fā)明專利，華為成為全球最大的專利持有企業(yè)之一，華為強(qiáng)大的創(chuàng)新和研發(fā)實(shí)力，也是華為2020年8，914億元銷(xiāo)售收入的技術(shù)支撐。

華為公布了對(duì)5G多模手機(jī)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：華為對(duì)遵循5G標(biāo)準(zhǔn)的單臺(tái)手機(jī)專利許可費(fèi)上限為2.5美元，并提供適用于手機(jī)售價(jià)的百分比費(fèi)率。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織前總干事Francis Gurry評(píng)價(jià)：“華為發(fā)布5G標(biāo)準(zhǔn)基本專利（SEP）費(fèi)率，將推動(dòng)業(yè)界廣泛采用和使用旨在確保可操作性、可靠性和透明競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為其研發(fā)投資提供公平的回報(bào)。”

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好自身的創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略布局是實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的關(guān)鍵一步。

任正非早期就已意識(shí)到，只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)?！拔覀円逍训卣J(rèn)識(shí)到，未來(lái)一定會(huì)有一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)，我們要構(gòu)筑強(qiáng)大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)能力，來(lái)保護(hù)自己不被消滅，但我們永遠(yuǎn)不會(huì)利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)去謀求霸權(quán)?！?/p>

因此，在創(chuàng)業(yè)初期，華為堅(jiān)持將每年 10% 以上的銷(xiāo)售收入投入到研發(fā)，2020年從事研究與開(kāi)發(fā)的人員約10.5萬(wàn)名，約占公司總?cè)藬?shù)的53.4% 。近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)人民幣720，000百萬(wàn)元。2020年研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣141，893百萬(wàn)元，約占全年收入的15.9%。

如今很多企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)仍然不夠重視，“這歸根結(jié)底是企業(yè)沒(méi)有真正看到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值?！比A為首席法務(wù)官宋柳平表示。

讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)變成真實(shí)的商業(yè)價(jià)值，才能真正解決企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力問(wèn)題。但只有客戶需求真實(shí)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)窗出現(xiàn)時(shí)，科學(xué)家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。

當(dāng)今世界正在迅速發(fā)展，我們生活在一個(gè)不斷加速創(chuàng)新的時(shí)代。5G、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)，這些創(chuàng)新正改變著我們的工作方式，互動(dòng)方式。作為一家企業(yè)，我們通常面臨著兩個(gè)選擇：顛覆或者被顛覆，掙扎或者快速適應(yīng)。

如若想獲得成功，不被顛覆，企業(yè)必須銷(xiāo)售有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有所投入，尤其是在創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。

畫(huà)一張?jiān)鲩L(zhǎng)地圖

高質(zhì)量增長(zhǎng)的企業(yè)需要構(gòu)建三個(gè)優(yōu)勢(shì)：規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)。只有三者同時(shí)具備，企業(yè)才有可能進(jìn)行高質(zhì)量增長(zhǎng)。

首先，企業(yè)有高質(zhì)量增長(zhǎng)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)必不可少，但僅有規(guī)模優(yōu)勢(shì)已然不夠，可以看到諸如海航此類大公司在面對(duì)黑天鵝沖擊下，亦是出現(xiàn)倒閉或被接管。

其次，技術(shù)優(yōu)勢(shì)也是許多人認(rèn)為的企業(yè)優(yōu)勢(shì)之一，有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的公司非常多，但是真正想創(chuàng)造一個(gè)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，只有技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

最后是組織優(yōu)勢(shì)。任正非有一句話非常經(jīng)典：人才和技術(shù)都不是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才的有效管理才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效的創(chuàng)新研發(fā)管理才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增長(zhǎng)地圖必不可少，想要打贏翻倍增長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)就一定需要一個(gè)非常正確的戰(zhàn)略部署，然后再運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)嚴(yán)格地落地執(zhí)行。

所謂爭(zhēng)一時(shí)短長(zhǎng)，用戰(zhàn)術(shù)皆可！但若要爭(zhēng)一世雌雄，就需從全局來(lái)規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略的價(jià)值。

有些企業(yè)的老板及高層，在談及戰(zhàn)略的問(wèn)題都會(huì)自信滿滿，甚至覺(jué)得自己已經(jīng)手握戰(zhàn)略寶典，必將所向睥睨，比如未來(lái)五年做到10個(gè)億，這種戰(zhàn)略到處可以看到，這是規(guī)劃，它不是地圖。有增長(zhǎng)地圖，才有好戰(zhàn)略，才能真正把戰(zhàn)略做實(shí)。

地圖是把公司所有的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)化，畫(huà)地圖是把增長(zhǎng)一層一層細(xì)化，可以從三個(gè)方向：結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)，戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，創(chuàng)新性增長(zhǎng)。

結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)，就是要獲取更多的用戶，要鎖定更多的用戶，增加單個(gè)客戶的購(gòu)買(mǎi)價(jià)值。而獲取更多的用戶，又可細(xì)化為增加新區(qū)域，增加新客群，增加新的推廣方式等等。當(dāng)你層層細(xì)化、結(jié)構(gòu)化后，才會(huì)有很多細(xì)致決策的內(nèi)容，才把戰(zhàn)略微觀化，微觀才會(huì)有洞察。所有關(guān)于增長(zhǎng)的建議，可以結(jié)構(gòu)化后，形成一個(gè)增長(zhǎng)可進(jìn)可退的市場(chǎng)地圖。

增長(zhǎng)地圖和戰(zhàn)略不一樣。增長(zhǎng)地圖可以幫你把戰(zhàn)略能夠做實(shí)，并幫你把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)給做到高格局，戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，兩者之間有機(jī)融合。

整個(gè)公司面對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)有地圖，能去預(yù)估到變化，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行切換。在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你下一顆棋，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬上會(huì)跟隨你下一顆棋。但若你手上的牌足夠多，你可以迅速調(diào)整你的棋局，形成相互推演。

其實(shí)把增長(zhǎng)機(jī)會(huì)看清是有方法和套路的：看行業(yè)，看客戶，看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看自己，最后去看產(chǎn)品和應(yīng)用場(chǎng)景;最終把看到的機(jī)會(huì)有多大，做一道數(shù)學(xué)題就會(huì)豁然開(kāi)朗。接下來(lái)就該問(wèn)問(wèn)：營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)力怎么提升？產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力怎么提升？組織活力怎么提升？這3個(gè)問(wèn)題的解決，將會(huì)讓企業(yè)明確接下來(lái)的增長(zhǎng)路徑。而這個(gè)路徑也就是戰(zhàn)略的路徑。

戰(zhàn)略性增長(zhǎng)就是根據(jù)市場(chǎng)變化重新進(jìn)行定位。

人的需要變化是如此的快，每五年是一代人，每十年是一大代人。每代人的成長(zhǎng)，都建立在“對(duì)上一代人的某種否定上”，所以必然會(huì)有價(jià)值觀的變化，而價(jià)值觀的變化必然指向的消費(fèi)理念的變化，品牌就會(huì)變化。價(jià)值觀每五年有一次遷徙，會(huì)造成消費(fèi)者的巨大遷移，這是另一種品牌增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

定位，是品牌當(dāng)中一個(gè)點(diǎn)，在數(shù)字時(shí)代應(yīng)該形成一張網(wǎng)和鏈路。品牌除了定位，也要有核心價(jià)值，即到底為客戶創(chuàng)造何種價(jià)值。定位是點(diǎn)，品牌是面，價(jià)值是網(wǎng)。僅僅定位，是形成不了品牌的，護(hù)城河的。定位是“一箭穿腦”，建立認(rèn)知，讓客戶更好認(rèn)知;品牌是“一鍵穿心”，讓客戶形成偏好，“價(jià)值觀營(yíng)銷(xiāo)”最高，是“一鍵穿魂”，讓客戶形成共鳴、形成初戀般的熱情，和宗教般的信念。

創(chuàng)新性增長(zhǎng)主要是新品類產(chǎn)品上的突破。

增長(zhǎng)是所有企業(yè)問(wèn)題的原點(diǎn)

由于焦慮、負(fù)擔(dān)過(guò)重以及懶性，人們和企業(yè)常常會(huì)抵觸變化，不愿欣然面對(duì)。但到了再也躲不了的時(shí)候，公司就會(huì)面臨“如何生存下去”的危機(jī)。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)到一定階段后，可能會(huì)而且會(huì)不止一次地遭遇瓶頸。每個(gè)人都會(huì)遇到瓶頸，覺(jué)得自己無(wú)計(jì)可施。有時(shí)一些企業(yè)會(huì)打破瓶頸，實(shí)現(xiàn)大額營(yíng)收，而有的公司則會(huì)陷入低迷狀態(tài)中。在所有的原因中，安逸是最大的問(wèn)題，這里的安逸并不是輕松自在，而是“一直做你習(xí)慣做的事”。

面對(duì)重大的改變或投資，你會(huì)憂心這件事需要多長(zhǎng)時(shí)間、花費(fèi)多少成本以及是否會(huì)影響銷(xiāo)售。很明顯這件事存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)影響你的收入，否則你早就去做了。大多數(shù)人不能很好地處理這種巨大的不確定性。畢竟，堅(jiān)持沒(méi)有效果的老做法比“冒險(xiǎn)嘗試新做法”要容易的多。

增長(zhǎng)融合了戰(zhàn)略的客戶和營(yíng)銷(xiāo)的微觀，可以統(tǒng)攝戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等各條線的目標(biāo)，是數(shù)字時(shí)代的關(guān)鍵詞，出現(xiàn)了首席增長(zhǎng)官、增長(zhǎng)黑客、增長(zhǎng)戰(zhàn)略等新物種。

增長(zhǎng)有兩個(gè)意義：一個(gè)是為了企業(yè)的可持續(xù)性，增長(zhǎng)能幫助企業(yè)持續(xù)活下去;另一個(gè)是增長(zhǎng)可以讓企業(yè)的團(tuán)隊(duì)或者組織具有活力與成長(zhǎng)性。

企業(yè)一定要要求自己增長(zhǎng)的另一個(gè)原因是為了打造隊(duì)伍。人才不是靠空降來(lái)的，85%左右的人才是要靠自己培養(yǎng)的，只有15%左右靠空降。一支好隊(duì)伍的建設(shè)是要打勝仗，不打勝仗是建不出好隊(duì)伍的。在壓力下如果屢戰(zhàn)屢敗并不能建出好隊(duì)伍，它必須要通過(guò)一些勝仗來(lái)證明自己是能干的。

當(dāng)外部環(huán)境不斷變化時(shí)，企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就不能僅僅依賴曾經(jīng)的成功，而是要變，要敢于真正變革。只有真正跟變化走在一起，才可以持續(xù)。

變革是為發(fā)展去做的，如果你的變革不能帶來(lái)增長(zhǎng)和機(jī)會(huì)，不能帶來(lái)新的可能性，建議先別變;變革一定要支付成本，如果你沒(méi)有為變革準(zhǔn)備好支付成本，先別變;要解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系，不能以變革作為理由不增長(zhǎng)。

在討論組織變革時(shí)，要解決人如何被激活的問(wèn)題，因?yàn)榻M織里真正有創(chuàng)造力的實(shí)際上是人。如果你不能設(shè)計(jì)一套激活人的機(jī)制，神仙來(lái)都是沒(méi)用的。

很多人講技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、機(jī)會(huì)、行情、大的外部環(huán)境等等，其實(shí)增長(zhǎng)是不受這些影響的，當(dāng)我們做經(jīng)營(yíng)時(shí)，不要受干擾，只做一件事情，就是不斷地增長(zhǎng)。

身處動(dòng)蕩變化的數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)就不能繼續(xù)沿用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的眼睛看待整個(gè)世界，只有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值，與商業(yè)環(huán)境中的伙伴共生、互生、再生，就可以穩(wěn)固、拓展和延伸自身的成長(zhǎng)空間，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)性增長(zhǎng)。