蔣依君，曹愛翎，曹 尚

(吉首大學 商學院，湖南 吉首 416000)

作為促進鄉(xiāng)村金融市場體系完善和推動社會主義新農(nóng)村經(jīng)濟建設(shè)的重要一環(huán)，村鎮(zhèn)銀行在我國經(jīng)濟發(fā)展中起到了不可或缺的作用。而評價一個銀行的發(fā)展好壞與否不僅取決于銀行現(xiàn)有的經(jīng)營績效，還需要對影響銀行發(fā)展的內(nèi)控工作做出一個較為全面的評價。一個銀行若形成不了一個有效的內(nèi)部控制體系，那么即使公司業(yè)績再好，也無法做到穩(wěn)健持續(xù)的發(fā)展。湘西長行村鎮(zhèn)銀行由長沙銀行和湘西州政府共同出資成立，其服務(wù)領(lǐng)域為存款、貸款、國內(nèi)結(jié)算、承兌與貼現(xiàn)等，在內(nèi)部控制的建設(shè)上有著一定的成效，公司組織結(jié)構(gòu)較為縝密，銀行高管均由母行長沙銀行派駐，村鎮(zhèn)分支銀行的內(nèi)部控制制度體系和理念也是延續(xù)了長沙銀行。在具體操作層面形成了“三會一層”法人治理架構(gòu)，建立健全了較為有效的決策、執(zhí)行、制衡機制。

但由于湘西長行村鎮(zhèn)銀行成立時間較短，其內(nèi)部控制的機制、法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部專業(yè)人員等方面難免會出現(xiàn)一定的不足之處，加之現(xiàn)階段基于銀行內(nèi)部控制而產(chǎn)生的各種風險研究是實務(wù)界和理論界關(guān)注的重點，故筆者選取湖南省湘西長行村鎮(zhèn)銀行為研究對象，通過實地走訪調(diào)查，對湘西長行村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展能力進行研究，并根據(jù)調(diào)查反映出的問題提出相關(guān)建議，以期能對湘西長行村鎮(zhèn)銀行健康穩(wěn)定的發(fā)展提供一定借鑒意義。

1 湘西長行村鎮(zhèn)銀行的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.1 組織架構(gòu)現(xiàn)狀

實行總分行制的外部組織模式，發(fā)起行是將村鎮(zhèn)銀行作為發(fā)起行的分支機構(gòu)進行統(tǒng)一管理。按照風險管理體系集中、垂直、獨立的原則，內(nèi)部組織模式實行總支行縱向管理、部門橫向管理。

湘西長行村鎮(zhèn)銀行的董事長、行長、監(jiān)事長及部分高級管理層均由母行長沙銀行派駐，母行長沙銀行一方面將湘西長行村鎮(zhèn)銀行視同分支機構(gòu)管理，另一方面湘西長行是獨立法人，架構(gòu)和定位有別于長沙銀行分支行，形成支行部門—支行—總行的報告路徑。形成以股東大會、董事會、監(jiān)事會和行經(jīng)營層為主體的“三會一層”法人治理架構(gòu)，董事會下設(shè)董事會辦公室、薪酬及提名委員會、風險管理及關(guān)聯(lián)交易委員會、戰(zhàn)略發(fā)展委員會；監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)事會辦公室、審計部。每一部門均由分管行長直接管理，形成職員——經(jīng)理——部門主管——行領(lǐng)導的報告路徑，如圖1所示。

圖1 湘西長行村鎮(zhèn)銀行組織架構(gòu)

1.2 分級授權(quán)模式

在具體的業(yè)務(wù)操作中，實行嚴格的分級授權(quán)管理，業(yè)務(wù)審批流程、審批權(quán)限職能按照崗位進行分離，操作業(yè)務(wù)按照固定的審批流程進行。董事長處于職權(quán)掌控的核心位置，有業(yè)務(wù)審批的最終授權(quán)，經(jīng)營層行長在得到授權(quán)后可將授權(quán)繼續(xù)下放至各地區(qū)的基層，嚴格實行縱向管理，對各支行進行單獨授權(quán)。如一筆貸款業(yè)務(wù)先由支行客戶經(jīng)理到支行行長的層層審批，再到總行授信部門及以上工作組嚴格審批，并且明確每個層級的責任與職權(quán)，使他們嚴格按照授權(quán)范圍進行相應(yīng)的工作。

根據(jù)各支行信貸資產(chǎn)質(zhì)量、貸款定價水平、綜合收息率、信貸管理質(zhì)量、支行審批人從業(yè)經(jīng)驗、客戶經(jīng)理隊伍整體素質(zhì)、風險控制能力、支行業(yè)務(wù)特色以及支行的執(zhí)行力等方面的考核評分，將支行劃分為一、二、三類3個級別，不同類別的支行享受不同的授信業(yè)務(wù)審批權(quán)限，簡化了審批手續(xù)，突出了村鎮(zhèn)銀行“短頻快”服務(wù)優(yōu)勢。

1.3 制度建設(shè)狀況

村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制的體系構(gòu)建以及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的開展狀況都是在行內(nèi)制度框架內(nèi)制定的，依據(jù)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價指南》等法律法規(guī)，湘西長行村鎮(zhèn)銀行出臺了《湘西長行村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制評價管理辦法》，并在執(zhí)行過程中貫徹“支農(nóng)支小”政策導向。

內(nèi)部控制制度和理念大多是延續(xù)長沙銀行的體系進行構(gòu)建，延續(xù)了總行制定的規(guī)章制度，嚴格監(jiān)督和控制業(yè)務(wù)情況以及內(nèi)部控制的實施情況，在保證了各項業(yè)務(wù)的既有序又高效地進行同時，又防止越權(quán)或者超權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生。但同時容易造成一股獨大，限制了民營資本的融合和參與，并不能達到對鄉(xiāng)村小微企業(yè)的幫扶發(fā)展預(yù)期，可能會背離村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展目標。

考核機制以業(yè)績考核為主，上至村鎮(zhèn)銀行董事長、下至各基層部門員工，均以業(yè)績作為能力的主要評判指標，考核流程延用母行制度，按季度、年度對業(yè)績情況定期上報，最終納入長行管理系統(tǒng)。

初步建立起了風險防范機制，設(shè)立風險管理部和合規(guī)管理部，遵循審貸分離原則，支行權(quán)限外貸款由授信審批部進行貸款審批。

2 湘西長行村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制面臨的問題

2.1 法人治理結(jié)構(gòu)單一

湘西長行村鎮(zhèn)銀行的控股模式較為單一，各方面利益相關(guān)者的主體動力不足，其由長沙銀行發(fā)起設(shè)立且持股比例高達51%，處于絕對控股地位。從高管層面來看，湘西長行村鎮(zhèn)銀行的高管基本上都是由母行長沙銀行派遣下來的員工，其中董事長5名，長沙銀行占有3個名額；監(jiān)事長2名，全部來源于長沙銀行。由此可見，長沙銀行具有絕對的發(fā)言權(quán)，但是這也意味著該村鎮(zhèn)銀行的法人治理結(jié)構(gòu)較為單一，難以實現(xiàn)獨立的監(jiān)督職能。在銀行面臨總體經(jīng)營戰(zhàn)略和重大決策改革時，《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》要求董事會應(yīng)當與管理層定期討論內(nèi)部控制的有效性，及時就管理層提供的相關(guān)財報和內(nèi)部控制報告進行審查，監(jiān)督管理層執(zhí)行決策的合規(guī)性與合法性。對于湘西長行村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部高管與董事會均來源于發(fā)起行，且內(nèi)部績效考核體制雖然獨立執(zhí)行，但依然使用發(fā)起行的那一套考核機制，最終將納入長沙銀行的終極管理中，因此在面臨決策時，村鎮(zhèn)銀行可能難以達到互相監(jiān)督的職能，內(nèi)部可能更多是為了共同利益而選擇互相隱瞞，其法人治理運作也難以達到監(jiān)管要求。

2.2 內(nèi)部控制制度薄弱

湘西長行村鎮(zhèn)銀行是具有獨立法人的機構(gòu)，本質(zhì)上脫離于主發(fā)起行，但是由于村鎮(zhèn)銀行的技術(shù)欠缺，銀行各項操作系統(tǒng)沿用發(fā)起行的系統(tǒng)。雖然村鎮(zhèn)銀行有其自身的特色，但是其研發(fā)能力不足，科技網(wǎng)絡(luò)較為單一，基本上沒有獨立的結(jié)算和檢測等系統(tǒng)，幾乎全部沿用長沙銀行的老系統(tǒng)，銀行內(nèi)部系統(tǒng)無法跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，董事會下未設(shè)立相關(guān)專門委員會，對于村鎮(zhèn)銀行的專項審計制度和關(guān)聯(lián)授信制度也由于銀行內(nèi)部系統(tǒng)上的欠缺，而尚需制定完善。對于各項業(yè)務(wù)流程和制度上的缺失，也影響著村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制各項制度的設(shè)計與運作，導致銀行內(nèi)部預(yù)算控制、審核批準控制、經(jīng)濟活動分析控制等控制活動難以有效執(zhí)行，影響著村鎮(zhèn)銀行高效運作和發(fā)展。

2.3 內(nèi)部專業(yè)人員匱乏

從湘西長行村鎮(zhèn)銀行的業(yè)務(wù)產(chǎn)品來看，其堅持自身“支農(nóng)支小”的市場定位，主打“金融-產(chǎn)業(yè)”類特色業(yè)務(wù)，將企業(yè)的特色項目作為一個抓手，為企業(yè)出謀劃策，實行既借錢給客戶又借方案給客戶的方案，融入企業(yè)的特色項目中，陪伴企業(yè)的成長，同時當項目壯大后衍生出來的后續(xù)金融服務(wù)也將服務(wù)于湘西長行。對于這一極具特色的銀行業(yè)務(wù)，面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)，即對于企業(yè)方案的策劃和選擇上往往需要優(yōu)質(zhì)人才的參與，而村鎮(zhèn)銀行由于其地位和待遇難以達到五大行和農(nóng)村信用社等大型銀行的水平，一方面難以吸收優(yōu)質(zhì)人才，另一方面優(yōu)質(zhì)人才在面臨更具誘惑力的待遇時也難以被留住。由于村鎮(zhèn)銀行人才上的流失，進一步制約了村鎮(zhèn)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營，尤其是主打的“普惠金融”等特色業(yè)務(wù)。長此以往更會使得村鎮(zhèn)銀行的健康可持續(xù)發(fā)展受到影響。

2.4 風險控制有待加強

湘西長行村鎮(zhèn)銀行始終致力于以“小微企業(yè)、三農(nóng)、個體工商戶”為主的服務(wù)對象，但是對于當?shù)剞r(nóng)村經(jīng)濟而言，他們抵御自然災(zāi)害的能力相對較弱，在農(nóng)業(yè)保險制度不健全的情況下，村鎮(zhèn)銀行的信貸資金保障就成為較大的風險隱患。尤其是湘西長行村鎮(zhèn)銀行還面臨著專業(yè)人員缺失的風險，專業(yè)人才的缺失也導致了放貸之前對于貸款客戶的調(diào)查不夠充分，這將面臨對擔保人的擔保能力分析不夠準確的信用風險。同時，村鎮(zhèn)銀行存在著一大先天不足，即在存款總額中，定期存款的占比是十分低的，單位的對公存款占比份額較大，一旦對公存款流失，存款的流動性就會受到影響，存款的穩(wěn)定性較差。對于其信用風險和流動風險管控上的不足將影響企業(yè)的內(nèi)部控制運行效率，甚至會阻礙銀行健康長期發(fā)展。

3 湘西長行村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制的建議

3.1 完善法人治理結(jié)構(gòu)

按照監(jiān)管層的要求，湘西長行村鎮(zhèn)銀行需要明確董事會和經(jīng)營管理層之間各自的職責與職權(quán)，董事會不能參與具體的經(jīng)營管理決策過程中，但是對于重大事項，仍需要通過董事會議案才可以審批執(zhí)行。董事會對經(jīng)營管理層具有授權(quán)的職權(quán)，可以允許高管在職權(quán)范圍內(nèi)有自己一定能力的操作空間，但是若在職權(quán)范圍內(nèi)出現(xiàn)不當行為，高管也應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。對于經(jīng)營管理層內(nèi)部，銀行也應(yīng)實行相互監(jiān)督制，使高管之間形成相互制約，相互促進的成長管理模式，使村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部管理處于靈活的競合模式中。

3.2 健全內(nèi)部控制制度

在內(nèi)部控制管理上，主發(fā)起行應(yīng)承擔戰(zhàn)略性的指導責任，避免對村鎮(zhèn)銀行的日常經(jīng)營活動有過多的干預(yù)。村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部也應(yīng)建立健全各項規(guī)章制度，制定科學合理的管理流程，根據(jù)自身的獨立特色，建立業(yè)務(wù)、管理、研發(fā)、預(yù)算等各項規(guī)章制度和流程要求，實現(xiàn)通過制度去制約權(quán)力，按制度去辦事。同時，主發(fā)起行也應(yīng)加強對村鎮(zhèn)銀行各方面的支持，提供先進的知識資源和技術(shù)指導，保證村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部控制制度的流程化、合理化。

3.3 優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

村鎮(zhèn)銀行可以從農(nóng)商行、農(nóng)行等大型商業(yè)銀行中，吸引責任心強、具有豐富金融經(jīng)營的富余人才，利用他們的專業(yè)知識水平，減少項目執(zhí)行運作中由于人員不足所引發(fā)的信用風險，提升村鎮(zhèn)銀行整體的管理水平，使村鎮(zhèn)銀行擁有一批新鮮血液，更加活躍地發(fā)展下去。同時，長行村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部可以選取一些具有一定教育背景，熟悉各項業(yè)務(wù)的忠誠員工進行培養(yǎng)，將其送入母行長沙銀行學習各項先進業(yè)務(wù)，再回到村鎮(zhèn)銀行，為銀行的發(fā)展壯大出力。抑或者可以與有專業(yè)人員的科研機構(gòu)或團隊進行合作，共同完成銀行特色項目，形成互幫互助、共同發(fā)展的趨勢。

3.4 完善風險管理控制

村鎮(zhèn)銀行需要完善貸款的審查制度，建立授信管理流程，明確流程中各環(huán)節(jié)的任務(wù)、責任主體和職責，并確保各任務(wù)能有效地執(zhí)行。建立授信盡職評價體系，對各環(huán)節(jié)任務(wù)的完成情況、完成效率和完成結(jié)果進行有效的審核和評價。再者，村鎮(zhèn)銀行的流動風險管理目標是加強對流動資金的管理，有能力應(yīng)付現(xiàn)有的債務(wù)需求和未來的資本需求，這就需要村鎮(zhèn)銀行加強對流動性指標的識別和檢測，關(guān)注銀行內(nèi)部存貸比例的變化，當指標出現(xiàn)異常時，銀行需要及時預(yù)警，積極防范流動性風險。最后，主發(fā)起行也應(yīng)加大對村鎮(zhèn)銀行風險管理預(yù)警機制的支持力度，建立防范臨時多變的風險的應(yīng)急方案，促進銀行內(nèi)部控制的穩(wěn)定運行。