潘 杰 陳玥含 李苑彤

廣東省第二中醫(yī)院 廣東廣州 510095

人才是社會發(fā)展的重要生產(chǎn)力，是促進科技發(fā)展、實現(xiàn)科技成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化、提高企業(yè)效益不可替代的主體。自黨的十八大以來，習(xí)近平總書記在不同場合、不同會議上都著重強調(diào)了人才的重要性，搞好人力資源管理和人才建設(shè)是企業(yè)和醫(yī)院發(fā)展的第一要素和關(guān)鍵所在。一方面，隨著國家住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等政策的落實，正式入職的醫(yī)護人員經(jīng)過了前期規(guī)培階段的學(xué)習(xí)與鍛煉，一般都已具備一定的業(yè)務(wù)水平和能力，也為醫(yī)院人才培養(yǎng)節(jié)省了一定的時間和成本。另一方面，隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展，醫(yī)學(xué)分科變得越來越細(xì)，以外科的二級學(xué)科骨科為例，目前不僅分出了脊柱外科、創(chuàng)傷骨科、足踝外科、手外科、骨腫瘤科、關(guān)節(jié)外科等三級學(xué)科，如三級學(xué)科脊柱外科還繼續(xù)細(xì)分，可分為脊柱整形科、椎間盤?？?、骨質(zhì)疏松?？频葘I(yè)方向。因此我們可以預(yù)期，未來醫(yī)院的專業(yè)分科將會越來越細(xì)，不同專業(yè)方向?qū)θ瞬诺男枨笠矔絹碓酱?。在這樣的新形勢下，醫(yī)院的人才建設(shè)思路應(yīng)該進行相應(yīng)的調(diào)整。近年來很多專家學(xué)者在人才建設(shè)問題上給出了大量的建議和親身的探索[1-2]，其中有部分學(xué)者提出用PDCA閉環(huán)管理方法去改進人才資源管理策略[3-4]。PDCA循環(huán)管理思想是近年來企業(yè)所倡導(dǎo)的管理思路之一，也就是把質(zhì)量管理工作分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查) 和 Act(處理)，縮寫為PDCA(見圖1)。

圖1 PDCA循環(huán)管理思想示意圖

在管理實踐活動中，各項工作會按照做出計劃、計劃實施、檢查實施效果、繼續(xù)反饋改進這樣的思路進行。下一次的計劃會將上一次成功的內(nèi)容進一步納入標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范化，不成功的則留待下一循環(huán)進一步整改解決。筆者認(rèn)為，這種大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)推動大環(huán)的循環(huán)改進思路能夠把計劃和實踐真正地結(jié)合在一起，不僅可以使我們的人力資源管理思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化和科學(xué)化，而且有助于優(yōu)化人才引進策略，減少人力資源浪費和惡性競爭，使人力資源管理的所有工作思路與措施得以持續(xù)改進，從而為醫(yī)院發(fā)展提供最有力的保障?，F(xiàn)在筆者將PDCA循環(huán)思路對人才建設(shè)的意義以及具體操作運用思路詳述如下：

1 運用PDCA管理思路優(yōu)化人才招聘計劃

目前醫(yī)院人才招聘流程大都是科室主任根據(jù)科室實際情況向醫(yī)院提起用人申請，然后由人力資源管理部門統(tǒng)籌安排，進行全面計劃部署。在招聘階段，多數(shù)醫(yī)院都是采取官網(wǎng)招聘欄目、第三方招聘平臺以及現(xiàn)場供需見面會公布用人計劃，收集應(yīng)聘者投遞的簡歷。這種用人計劃信息通常就是通過表格形式顯示計劃用人部門和計劃用人專業(yè)類型及人數(shù)，這種單向的信息推送對應(yīng)聘者而言，對醫(yī)院相關(guān)信息的了解常常顯得相當(dāng)匱乏，只能通過官方宣傳、朋友推薦等其他渠道進行了解。應(yīng)聘者通常交了簡歷后就是等待。這樣缺乏互動性的招聘，往往會錯失優(yōu)秀人才；即使延長招聘周期，也不一定能收到理想效果。因此一些專家建議用人單位應(yīng)主動出擊，走進高校和相關(guān)部門，進行現(xiàn)場宣講、雙向溝通，結(jié)合“微信圈內(nèi)推薦”、“社群推薦”等多渠道去獲取優(yōu)秀人才信息[5-6]。有的學(xué)者指出面試環(huán)節(jié)要保證公開透明[7]，這樣有助提高醫(yī)院的信譽度，有利于人才招聘計劃的順利實施。筆者認(rèn)為，增加招聘形式以及改進應(yīng)聘面試制度固然重要，這是吸引人才關(guān)注的重要措施之一，除此之外，信息公開才是成功獲得優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。因為從PDCA鏈條分析來看，Plan(要計劃)這一步要得以順利落實，也就是醫(yī)院要想有更多的優(yōu)秀人才投檔，就必須要有充分的實踐反饋信息讓投檔者參考(見圖2)。

圖2 人才招聘工作PDCA策略鏈條示意圖

應(yīng)聘者愿意把某家醫(yī)院作為自己應(yīng)聘的計劃，特別是優(yōu)秀人才愿意把某個醫(yī)院作為自己的選擇，一定都是看到了美好前景才會投檔。因此筆者認(rèn)為在公開招聘時不僅要公開基本的用人信息和崗位對應(yīng)的政策扶持等待遇，更要公開近年來醫(yī)院人才引進或設(shè)備引進后的真實變化，并通過多渠道宣傳。例如：針對不同的高校，進行不同專業(yè)的宣講專場，甚至組織醫(yī)院該學(xué)科的帶頭人或主要骨干現(xiàn)場宣講答疑，這樣既有助于增進應(yīng)聘者對醫(yī)院的了解和信心，獲得良好印象，又有助于提高醫(yī)院的知名度和說服力。

2 運用PDCA管理思路減少人才浪費和流失

2.1 減少人才浪費

為了提高醫(yī)院的知名度，不少醫(yī)院特別是民營醫(yī)院都熱衷于引進“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”型高級人才，但是一些醫(yī)院引進人才后由于扶持政策未跟上、配套建設(shè)滯后或者領(lǐng)軍人才不適應(yīng)醫(yī)院的文化環(huán)境，也就是俗稱的“水土不服”，往往導(dǎo)致“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”人才對本科室的貢獻度并不大；又或者對高級人才過度依賴，令人才超負(fù)荷運作導(dǎo)致出現(xiàn)各種重大疾患，這些原因都會導(dǎo)致“學(xué)術(shù)領(lǐng)軍”人才過快流失，嚴(yán)重干擾了科室發(fā)展計劃[8]。筆者認(rèn)為，此刻重點應(yīng)該是要把PDCA鏈之中的Do(實踐)這一步做好(見圖3)。要能用好領(lǐng)軍人才，除了在經(jīng)濟、住房、家庭等環(huán)節(jié)上給予政策扶持外，更重要的是讓領(lǐng)軍人才感覺到自己的價值，自己是有所作為、有所發(fā)展的，這樣才能真正留住人才。因為好的實踐環(huán)境才是一個人發(fā)展自我、實現(xiàn)自我的根本，這點比起物質(zhì)上的滿足更能彰顯其價值，更有意義。如何讓領(lǐng)軍人才能順利實踐，這需要用最短的時間認(rèn)同新的醫(yī)院文化，適應(yīng)新的工作環(huán)境以及建立自己的專業(yè)團隊，這樣才有利于領(lǐng)軍人才的業(yè)務(wù)開展，以及科室人才梯隊培養(yǎng)和學(xué)科發(fā)展。

圖3 人才培養(yǎng)工作PDCA策略鏈條示意圖

事實證明，一些醫(yī)院在實施運用PDCA循環(huán)思路改進醫(yī)院管理中也發(fā)現(xiàn)，為知名專家配備助手，有助于解放專家的生產(chǎn)力，專家門診量增加近2倍[9]。因此筆者認(rèn)為，與其一開始給予全部的優(yōu)惠政策，不如先給領(lǐng)軍人才一定的人事支配權(quán)，讓其能快速組建自己的團隊，然后綜合考察領(lǐng)軍人才引進后對科室發(fā)展、業(yè)績增長、人才貢獻度等反饋情況(Check)，才根據(jù)發(fā)展情況兌現(xiàn)其他優(yōu)惠政策，這樣或更有利于確實用好人才。

2.2 減少人才流失

高年資、高資歷專業(yè)人員離職是人力資源流失的常見表現(xiàn)之一，常見原因如進修回院后沒有得到相應(yīng)的實踐崗位，缺乏晉升機會,導(dǎo)致高資人員覺得無發(fā)展前途等。高年資、高資歷專業(yè)人員的離職無論對個人還是醫(yī)院都是嚴(yán)重的損失。為免人才流失，很多單位會通過簽訂進修協(xié)議來制約職工，協(xié)商其在進修后為醫(yī)院服務(wù)3～5年，期間離職，須予以醫(yī)院一定賠償。如果用PCDA管理思路來看，對應(yīng)的問題就是人才進修回院或多年努力工作卻未能獲得理想崗位實踐，也就是D(Do)和C(Check)兩步均未得以執(zhí)行。以進修后缺乏實踐機會為例，這樣不僅會挫傷員工積極性，而且會嚴(yán)重影響醫(yī)院的發(fā)展步伐。調(diào)查發(fā)現(xiàn)一些科室主任常把此類原因歸結(jié)為醫(yī)院更改了對應(yīng)的工作計劃或設(shè)備不到位等，這確實是客觀存在的原因之一，但其實很多時候這些問題都可以通過積極實踐加以克服。筆者建議進修前除了科室申請人員要提出申請報告外，科室主任作為第一負(fù)責(zé)人必須明確申請人員的進修意義和進修后的具體安排并作備案，員工進修回院后必須按照既定的實踐計劃P(Plan)開展工作D(Do)，并把反饋意見C(Check)報告相關(guān)行政管理科室及人力資源科，讓相關(guān)行政管理科室及人力資源科參與C(Check)這一步，有助于讓人力資源科明確臨床科室具體存在的問題，共同制定下一步的優(yōu)化改進計劃P(Plan)，并在實踐過程中給與適當(dāng)?shù)年P(guān)注度，予以積極肯定和激勵措施，提供開展相關(guān)工作的平臺，讓D(Do)這一步可以繼續(xù)下去，這樣整個循環(huán)便得以繼續(xù)，員工的離職念頭便會逐漸打消。一些對離職原因分析的報道表明，實踐機會不均是離職的最主要原因之一[10-12]。以進修腔鏡為例，如進修結(jié)束后，遇到科室因醫(yī)院發(fā)展更改原發(fā)展計劃或因故設(shè)備采購計劃擱置，進修人員容易產(chǎn)生消極情緒，繼而萌生離職念頭。為避免出現(xiàn)該情況，人力資源部門可從多環(huán)節(jié)把控風(fēng)險。首先，在人員派出進修前，醫(yī)務(wù)部門和人力資源科要針對科室提出的進修計劃進行深入論證，再報醫(yī)院辦公會批準(zhǔn)，保證可信度。其次，如科室真的遇到更改原發(fā)展計劃或設(shè)備采購計劃擱置，可及時向醫(yī)務(wù)部門和人力資源科匯報，兩部門可以及時與進修人員溝通，了解其想法，結(jié)合其性格、興趣愛好和進修所學(xué)，協(xié)調(diào)進行任務(wù)分配或調(diào)配新崗位，這樣有助于找到積極實踐途徑，打消員工離職念頭，有助增強員工的歸屬感。

3 運用PDCA管理思路減少人才惡性競爭

人才內(nèi)耗是事業(yè)單位的常見不良現(xiàn)象之一，特別是在中高年資醫(yī)師中表現(xiàn)較為突出，常表現(xiàn)為相互拆臺、惡性競爭、不思進取、得過且過等幾種。中高年資醫(yī)師內(nèi)耗，會導(dǎo)致人心渙散，削弱組織的凝聚力，繼而影響醫(yī)院正常業(yè)務(wù)的開展，是醫(yī)院發(fā)展、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)的嚴(yán)重阻力。一些醫(yī)院在處理這方面問題時,常見處理方式就是進行口頭批評、書面教育,又或者將內(nèi)耗人員調(diào)換崗位等。由于沒有把問題的實質(zhì)解決，所以內(nèi)耗情況依然存在。一些研究表明，性格追求不一、處事方式差異、利益分配不均、上級業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)能力不足是造成人力資源內(nèi)耗的主因[13]。這些情況在許多內(nèi)耗案例中都存在，但哪個才是主因？很多人都有不同的看法。筆者認(rèn)為精確找到內(nèi)耗因素是解決人才內(nèi)耗的關(guān)鍵。從PDCA循環(huán)鏈條來看，找出主因最可靠的方法就是從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，要發(fā)現(xiàn)P(Plan)為什么不能得以順利開展，一定要重視C(check)這一步的反饋。對于內(nèi)耗嚴(yán)重的科室，科室主任應(yīng)該首先考慮提高科室文化及凝聚力，每年根據(jù)情況制定明確而精細(xì)的發(fā)展計劃，不能泛泛而談，各項目標(biāo)應(yīng)該都有明確的量化指標(biāo)，并且把任務(wù)安排到個人，定期實施反饋，并把情況上報人力資源等管理部門，人力資源管理部門應(yīng)該適當(dāng)介入，協(xié)助科室每位職工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。只有這樣，才能精確找出實踐的薄弱環(huán)節(jié),找到問題所在，繼而有效解決。

圖4 科室建設(shè)工作PDCA策略鏈條示意圖

4 運用PDCA管理思路制定評價指標(biāo)，培養(yǎng)中青年骨干隊伍

來院10年左右、取得一定職稱、在各科室擔(dān)當(dāng)二線的醫(yī)護人員都是醫(yī)院的中青年骨干人才。這些醫(yī)護人員經(jīng)過一段時間的工作，已積累了一定的臨床經(jīng)驗，而且能力、體力都正處于黃金階段，但凡有職業(yè)生涯規(guī)劃的人員都會對自己的發(fā)展有所要求和期望。許多人力資源管理專家都認(rèn)為這些人員是科室發(fā)展乃至醫(yī)院發(fā)展不可替代的中堅力量。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同層次的需求制定培訓(xùn)計劃、給予激勵政策等，來對骨干人才進行培養(yǎng)。對優(yōu)秀人才甚至要有“不拘一格降人才”的態(tài)度進行扶持[14]。激勵機制是肯定人才、培養(yǎng)人才很重要的一環(huán)，但是如何落到實處？這是一個很大的學(xué)問。從PDCA鏈條來看，這些人群是構(gòu)成實踐環(huán)節(jié)(Do)的主體，因此必須要有配套的實踐計劃(Plan)和反饋情況(Check)以及后續(xù)的激勵機制(Act)，方可真正構(gòu)建起這條人才梯隊。筆者認(rèn)為，為構(gòu)筑合理的人才培養(yǎng)鏈，應(yīng)該定期對不同培養(yǎng)計劃內(nèi)的職工進行不同側(cè)重點的考核，結(jié)合其科研能力、臨床水平、學(xué)習(xí)能力、人際能力等進行綜合評分，這樣才有助于制定科學(xué)合理的用人計劃。對于考核情況理想的給予一定的激勵、肯定措施，例如樹立模范典型，提前進入高一級別的人才培養(yǎng)計劃等；而對于考核情況不理想的則給予教育指正，嚴(yán)重者甚至停止對其的培養(yǎng)計劃。只有把反饋意見(Check)深入，才能把“培養(yǎng)人才”真正落到實處。目前很多醫(yī)院尚未建立系統(tǒng)綜合的人才培養(yǎng)機制和考核評估機制，這樣不利于形成真正的人才成長環(huán)境。筆者認(rèn)為醫(yī)院可結(jié)合現(xiàn)狀，制定多層次的人才培養(yǎng)計劃。這樣才能為不同階段的人才量身定做，促進各類人才脫穎而出，推進?？平ㄔO(shè)和高層次人才建設(shè)。構(gòu)建不同年齡段、不同技術(shù)層面、不同專科特色的多層次人才梯隊，形成豐富多元的人才培養(yǎng)體系，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。在制定不同層次培養(yǎng)計劃的同時應(yīng)配套相應(yīng)的考核側(cè)重點。

如針對來院時間長短，可簡單劃分并作如下的考核：對剛來院5年內(nèi)的員工，他們剛從大學(xué)校園畢業(yè)，做事有沖勁，并且有很多新的思維和觀點，但欠缺周密性和嚴(yán)謹(jǐn)性，部分人甚至?xí)砸曔^高，會出現(xiàn)難于融入團隊的情況，因此考核時除了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)外，可適當(dāng)增加對其團隊協(xié)助能力的考核內(nèi)容[15]；對來院5～10年的員工，他們來院工作已經(jīng)有一段時間了，業(yè)務(wù)能力難免會遇到瓶頸，或受到不同環(huán)境的干擾，導(dǎo)致工作倦怠，此時除了考察業(yè)務(wù)水平外，應(yīng)側(cè)重考察做事態(tài)度、帶教水平和創(chuàng)新能力；對來院10年以上的員工，特別是在科室里能獨當(dāng)一面的，屬于醫(yī)院的中堅力量，應(yīng)該著重考察臨床水平、科研水平、工作思路以及組織協(xié)調(diào)能力，為醫(yī)院下一步的干部選拔任用做準(zhǔn)備。

以上針對的是院內(nèi)培養(yǎng)的情況，如為對外引進的人才，可以側(cè)重于對其團隊的業(yè)務(wù)量、新技術(shù)開展、人才梯隊建設(shè)等方面進行考核?？偠灾?，對應(yīng)配套的人才培養(yǎng)計劃與考核機制，有利于調(diào)動員工的積極性，有利于醫(yī)院人才建設(shè)及儲備。

PDCA閉環(huán)管理思想最初由休哈特 (Walter A. Shewhart) 在1930年提出，起初并沒有引起人們的重視，直到1950年被美國質(zhì)量管理專家戴明(Deming, W. Edwards) 博士挖掘、整理出來并應(yīng)用于全面質(zhì)量管理中，故又稱戴明環(huán)。PDCA是一種系統(tǒng)思維，近年來已據(jù)此開發(fā)出許多思維環(huán)，有利于人才培養(yǎng)，很多企業(yè)、學(xué)院在進行整體戰(zhàn)略規(guī)劃、績效分配制度中都廣泛使用這種思路進行調(diào)整[16-19]，因此是一種很有實踐價值的思路方法。人才隊伍建設(shè)是人力資源管理的重點和核心，而做好人才管理除了要引進優(yōu)秀人才外，更要制訂好人才評價指標(biāo)，培養(yǎng)院內(nèi)的骨干梯隊，同時避免人才流失和人力內(nèi)耗，PDCA循環(huán)管理思路對解決這些問題都有很好的啟發(fā)意義，有助找到解決問題的關(guān)鍵。從這些角度來看，PDCA管理思維對于人才建設(shè)來說是一種很有價值的應(yīng)用思維。