張亞芳 侯文邈

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的以重資產(chǎn)為中心的經(jīng)營模式已經(jīng)很難滿足新時(shí)期市場競爭的需要。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)化的趨勢越發(fā)明顯。嘗試對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的房地產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)因分析，發(fā)現(xiàn)了在其發(fā)展模式中存在的問題，并指出其在輕資產(chǎn)運(yùn)營模式中具體的可參考的優(yōu)化策略。

近年來，隨著日益激烈的房地產(chǎn)行業(yè)競爭，加之近些年銀行貸款政策收緊以及融資的艱難性，重資產(chǎn)模式下的房地產(chǎn)企業(yè)面臨越來越大的壓力，已經(jīng)不能滿足新時(shí)期競爭市場的需要，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)慢慢向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，這已經(jīng)成為一種趨勢。輕資產(chǎn)模式運(yùn)營的核心是用最少的資金投入在核心業(yè)務(wù)上，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。為此，能為企業(yè)帶來附加值的無形資產(chǎn)等輕資產(chǎn)必然成為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的核心部分。

企業(yè)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的相關(guān)概述

輕資產(chǎn)相關(guān)概念

輕資產(chǎn)一般是指企業(yè)的無形資產(chǎn)，對(duì)房地產(chǎn)來說是指企業(yè)將一些非核心業(yè)務(wù)外包出去，交給專業(yè)的合作方去做專業(yè)的事。利用企業(yè)的無形資產(chǎn)，比如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)、品牌、人力資源、在市場上的地位和企業(yè)文化等無形的資產(chǎn)，通過和委托方合作，給其提供便利，利用杠桿效應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)的服務(wù)增值，不再是過去的土地增值。

模式分類

輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有兩種方式：一是將土地和生產(chǎn)線等重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包或轉(zhuǎn)讓出去，也就是平常所說的代建，企業(yè)利用自己對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)、品牌、人力資源、在市場上的地位和企業(yè)文化等無形的因素經(jīng)營企業(yè)；二是收購其他企業(yè)一部分股權(quán)，本企業(yè)利用自己品牌優(yōu)勢和較少的資金，去盤活被收購企業(yè)的重資產(chǎn)。不過輕資產(chǎn)模式本身容易被競爭者模仿，管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并在發(fā)展過程中建立獨(dú)特的管理特色。

房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的動(dòng)因

對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來說，從開始拿地到最后的銷售，面臨時(shí)間周期長、資金需求量大且不間斷的特點(diǎn)，一旦出現(xiàn)由于銀行貸款政策收緊引發(fā)資金鏈斷裂的情況，融資資本成本會(huì)加大，再加上外部宏觀調(diào)控政策頻繁且快速的變化，市場不穩(wěn)定導(dǎo)致運(yùn)營困難程度加大。所以為了緩解融資壓力以及房地產(chǎn)行業(yè)市場波動(dòng)帶來的不利影響，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型發(fā)展。

通過查閱相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)比較出名的地產(chǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式分別有以萬達(dá)為代表的商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)操作模式、以萬科代表的全面輕資產(chǎn)模式、以綠地為代表的綠城到藍(lán)城的輕資產(chǎn)模式、以碧桂園代表的“互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)”眾籌模式。當(dāng)然，部分地產(chǎn)借鑒已有地產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗(yàn)，也在紛紛實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，比如華潤輕全覆蓋商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式、保利輕資產(chǎn)模式以及越秀地產(chǎn)輕資產(chǎn)快周轉(zhuǎn)模式。

房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的現(xiàn)狀

結(jié)合前文的闡述，雖然國內(nèi)地產(chǎn)龍頭企業(yè)紛紛開始嘗試輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，且都取得了一定的成效，但是我國地產(chǎn)行業(yè)還處在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的初期，弊端也在隨著運(yùn)營過程漸漸顯現(xiàn)出來。以下是筆者針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)查閱相關(guān)資料，總結(jié)出的四個(gè)問題，希望為以后房地產(chǎn)的發(fā)展提供一定的借鑒意義。

未形成規(guī)范的輕資產(chǎn)型運(yùn)營體系

雖然有很多龍頭地產(chǎn)取得一定的成效，事實(shí)上，從他們運(yùn)營的情況來看，首先就是未形成規(guī)范和成熟的輕資產(chǎn)運(yùn)營體系。從開發(fā)階段的私募基金到運(yùn)營階段的退出平臺(tái)，國內(nèi)企業(yè)并未形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)的類型多樣性，原有的體系不適應(yīng)新的模式，這就更需要企業(yè)在運(yùn)營過程中建立規(guī)范健全的輕資產(chǎn)運(yùn)營體系。再加上部分人員對(duì)傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)重資產(chǎn)運(yùn)營模式的思想產(chǎn)生依賴性，企業(yè)實(shí)際執(zhí)行起來有很大難度，企業(yè)發(fā)展能力受到了嚴(yán)重的影響。基于此，企業(yè)自身在運(yùn)營體系建設(shè)以及策略等方面還有著很大的提升與發(fā)展空間。

利益追求沖突導(dǎo)致的訴求不同

開發(fā)商和合作方對(duì)于地產(chǎn)項(xiàng)目的利益追求不一致。如今的開發(fā)商一般都是手里持有地產(chǎn)的企業(yè)，而合作方一般都是有名氣的中介機(jī)構(gòu)，他們利用自己的品牌優(yōu)勢，進(jìn)行房子的售賣。前者比較在意現(xiàn)金流的快速回籠，想要進(jìn)行下一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目的投資；后者更注重房子的盈利情況和客戶的滿意度，穩(wěn)定現(xiàn)有市場的目標(biāo)客戶。如果管理層處理不好或者剛開始約定不詳細(xì)，很可能會(huì)互相損害各自的利益，影響輕資產(chǎn)運(yùn)營的進(jìn)程。

融資渠道受限導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力低

在輕資產(chǎn)運(yùn)營模式下，特別是籌資活動(dòng)方面，企業(yè)對(duì)資金的需求量極大，再加上房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)前的市場大環(huán)境中正面臨著不少的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，各地房地產(chǎn)行業(yè)的融資渠道受到了限制，資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂情況。除此之外，我國的金融市場還不算發(fā)達(dá)，金融機(jī)構(gòu)一般傾向于比較發(fā)達(dá)、名譽(yù)度比較高的大型企業(yè)，對(duì)中小型企業(yè)的支持度不。房地產(chǎn)開發(fā)商一般會(huì)將非核心業(yè)務(wù)外包出去，對(duì)于外包部分無法進(jìn)行質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制，基于此，企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控方面也需要積極地進(jìn)行強(qiáng)化。

轉(zhuǎn)型面臨人才儲(chǔ)備不足

在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型階段，有一個(gè)不可忽視的問題就是人才儲(chǔ)備不足，企業(yè)的發(fā)展需要靠人來發(fā)展。在轉(zhuǎn)型經(jīng)營初期，由于要擴(kuò)大輕資產(chǎn)規(guī)模，對(duì)原有經(jīng)營模式做出調(diào)整，需要大量的資金投入，還未獲得利潤，所以員工的工資會(huì)受到一定影響。由于開發(fā)商在引進(jìn)人才之后會(huì)進(jìn)行各種業(yè)績考核，奮斗在一線的員工壓力也大，企業(yè)沒有做一定的人才儲(chǔ)備來預(yù)防人才的流失。前面提到的利益訴求的不統(tǒng)一和沖突，也可能會(huì)影響員工的向心力，造成人才的流失。

基于研究結(jié)果的政策建議

雖然有些地產(chǎn)公司取得了初期的成果，但是從上文來看，房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型還存在一定的問題和風(fēng)險(xiǎn)，為此，針對(duì)完善中國房地產(chǎn)行業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型從以下四個(gè)方面提出建議。

加強(qiáng)企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營化的體系建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)要始終把加強(qiáng)自身資產(chǎn)的輕資產(chǎn)組織體系建設(shè)放在首位，學(xué)習(xí)其他公司成功的經(jīng)驗(yàn)，在自身業(yè)務(wù)組合中進(jìn)行調(diào)整，將重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上，加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)運(yùn)營組織體系建設(shè)。為了防止對(duì)傳統(tǒng)重資產(chǎn)思維模式的依賴，應(yīng)鼓勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，在轉(zhuǎn)型過程中加強(qiáng)對(duì)輕資產(chǎn)運(yùn)營體系的建設(shè)。