衛(wèi)哲??嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長(zhǎng)

投資主要是投“人”，但“看人”不像我們看技術(shù)、看財(cái)務(wù)、看業(yè)務(wù)等有很多調(diào)查的方法。例如我們的投資團(tuán)隊(duì)常會(huì)回來和我說某個(gè)創(chuàng)始人很好，但具體是哪里很好、比別人好在哪里，團(tuán)隊(duì)又描繪不出。

年紀(jì)大的投資人閱人無數(shù)，我們以往投資的項(xiàng)目近100個(gè)，看過的項(xiàng)目可能有上萬個(gè)。成功的人和失敗的人有沒有一些共性？“看人”這件事情，原先完全憑經(jīng)驗(yàn)，后來我們花費(fèi)了三年時(shí)間，在內(nèi)部做了一個(gè)項(xiàng)目，叫閱人有“術(shù)”。

我們這一代投資人還靠傳承。年輕一代的投資團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成長(zhǎng)了，他們看業(yè)務(wù)、看財(cái)務(wù)、看技術(shù)都沒問題，甚至比我們強(qiáng)，接下來就需要讓他們快速在對(duì)人的判斷上超過我們，從閱人無數(shù)到閱人有“術(shù)”。

創(chuàng)業(yè)者在路上有三件事情，即找人、找錢、找方向。圍繞找人，我們提出了領(lǐng)導(dǎo)力模塊;圍繞找錢，我們提出了資本力模塊;圍繞找方向，我們提出了戰(zhàn)略力模塊。這三個(gè)“力”，既是我們決定是否投資的重要判斷，也是創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)具備的重要特質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)業(yè)首先要找到人，把人團(tuán)結(jié)好。從組建、優(yōu)化到補(bǔ)短板都是最關(guān)鍵的步驟。很多企業(yè)整天講技術(shù)迭代，其實(shí)團(tuán)隊(duì)本身的領(lǐng)導(dǎo)力也需要不斷迭代。例如有些技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，原先是同一個(gè)研究所的同學(xué)，凡事都可以討論，但創(chuàng)業(yè)、做企業(yè)，再民主的決策最后都需要集中。我們看早期團(tuán)隊(duì)時(shí)，首先看是不是有人說了算。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了第二個(gè)階段，便進(jìn)入包容階段。例如工程師和科學(xué)家是同一類人、在一起能交流，但產(chǎn)品出來以后，技術(shù)最后還是要走向市場(chǎng)，這時(shí)候銷售團(tuán)隊(duì)和工程師團(tuán)隊(duì)是兩種領(lǐng)域的人，互相交流就需要包容。最好讓科學(xué)家也變成一個(gè)大銷售，也要學(xué)會(huì)和市場(chǎng)交流。

在某些技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)中，領(lǐng)先者真的是技術(shù)上一騎絕塵嗎？不是，更重要的是創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力迭代，發(fā)揮長(zhǎng)板，補(bǔ)短板。特別是今天，面對(duì)90后、95后的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人不能只做好事情，對(duì)內(nèi)還要把公司的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略等等講清楚，才能讓團(tuán)隊(duì)跟著公司前進(jìn)。

資本力。資本力對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，就是要學(xué)會(huì)找錢。即使今天市場(chǎng)環(huán)境很好，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)者不需要找錢，錢也會(huì)去找創(chuàng)業(yè)者。但在公司成長(zhǎng)過程中，依然需要有融資的能力。

戰(zhàn)略力有兩個(gè)矛盾點(diǎn)：資源的重新分配和取舍;分配與取舍不當(dāng)，則容易走入兩種誤區(qū)：一是錢多了想干太多的事，二是只專注眼前，過于保守、不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)行業(yè)的變化完全沒有認(rèn)知。

例如我們投資的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們看到他們的產(chǎn)品出現(xiàn)在頭部客戶的應(yīng)用當(dāng)中，技術(shù)過硬，所以愿意做天使投資。但我們把錢投資進(jìn)去之后，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)并沒有進(jìn)一步融資的打算。當(dāng)時(shí)我們猜測(cè)他們可能是想先做好產(chǎn)品，再看看有沒有第二筆資金。

這時(shí)候我認(rèn)為，有可能第二筆錢還沒到位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)先到了。后來我建議他們參加創(chuàng)業(yè)大賽，他們也順利拿到了行業(yè)頭部機(jī)構(gòu)的投資。創(chuàng)業(yè)大賽舞臺(tái)上的路演雖然只有短短幾分鐘，投資機(jī)構(gòu)也不完全靠這幾分鐘做決策，但這樣的機(jī)會(huì)就是資本力的演練，這種能力最后可能會(huì)陪伴到公司IPO上市路演。

中國(guó)很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要比拼資本力，共享出行也好、外賣也好、社區(qū)團(tuán)購(gòu)也好，很多企業(yè)的產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略跟別人沒有太多根本上的差距;這時(shí)，資本力便能讓他們?cè)陉P(guān)鍵的融資節(jié)點(diǎn)獲得資金支持，或者比同行多一點(diǎn)的資金，他們就有機(jī)會(huì)跑出來、領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者。

今天，在科技創(chuàng)業(yè)行業(yè)，創(chuàng)業(yè)者一樣需要在正確的時(shí)間找到正確的投資伙伴，去體現(xiàn)正確的估值。

戰(zhàn)略力。戰(zhàn)略力有兩個(gè)矛盾點(diǎn)：資源的重新分配和取舍。我們看到過兩種現(xiàn)象，第一種是有錢了，膽子變得太大;第二種是有錢了，膽子變得太小。

膽子太大，模式還沒有完全驗(yàn)證，就急忙在全國(guó)鋪開，或者一個(gè)產(chǎn)品線還沒有做好，就要跑第二曲線。如果公司的產(chǎn)品連市場(chǎng)占有率10%都沒有達(dá)到，就不要輕言開始第二曲線，應(yīng)該在第一曲線當(dāng)中實(shí)現(xiàn)彎道超車。這種情況是資本多了、但企業(yè)戰(zhàn)略定力不夠?qū)е碌摹?/p>

另一種情況則是太狹隘、太保守，錢多了以后，反而不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。如果不愿意去冒小的風(fēng)險(xiǎn)，那么更大的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在后面等著。戰(zhàn)略力很重要的一點(diǎn)便是看企業(yè)能不能經(jīng)營(yíng)一定的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)變化非常大，企業(yè)隨時(shí)可能面臨預(yù)想之外的對(duì)手。

所有戰(zhàn)略力都需要避免兩個(gè)誤區(qū)，一是錢多了想干太多的事，二是所謂只專注眼前，兩耳不聞窗外事，對(duì)行業(yè)的變化完全沒有認(rèn)知。

閱人有術(shù)這套體系中，有一級(jí)、二級(jí)、還有三級(jí)提問，這套評(píng)估體系不是打分制，而是通關(guān)制。打分會(huì)有主觀因素影響，而通關(guān)就是如果過不了上一個(gè)問題的底線，就不會(huì)有第二個(gè)問題，沒有通關(guān)進(jìn)入到某一層，就不會(huì)進(jìn)入后續(xù)融資環(huán)節(jié)。

投資機(jī)構(gòu)本身也是創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)伙伴，我們也一直在找人、找錢、找方向，尋找下一個(gè)10年的發(fā)展機(jī)會(huì)在哪。我們把自己比喻成坐在副駕駛位置上的老司機(jī)，我們開過車，知道這輛車在不同階段可能會(huì)面臨不同的問題，并希望通過模型，在不同階段找到團(tuán)隊(duì)的短板，像一面鏡子一樣，告訴創(chuàng)業(yè)伙伴應(yīng)該多注意哪些方面的提升。