劉花

國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成原因分析

（一）內(nèi)部控制和投資決策機(jī)制不健全。目前一些國有企業(yè)在的財務(wù)管理方面缺乏有效的內(nèi)部控制制度，缺乏健全的投資決策機(jī)制，增加了財務(wù)風(fēng)險管理的難度。一方面，在投資時表現(xiàn)出極大的盲目性，國有企業(yè)之間的關(guān)系比較復(fù)雜，缺乏完善的問責(zé)制度，在投資決策過程中難以分清責(zé)任。另一方面，國有企業(yè)的決策權(quán)基本上集中在高層，一般職工難以參與投資決策，決策者主觀判斷可能影響決策的科學(xué)性，特別是對于準(zhǔn)備投資上線的項目，缺乏系統(tǒng)的評價和嚴(yán)格的審批流程，可能導(dǎo)致決策的失敗。從而嚴(yán)重影響國有企業(yè)的財務(wù)狀況，當(dāng)不能收回國有企業(yè)投資時，其財務(wù)風(fēng)險會急劇增加。

（二）成本費(fèi)用支出大，盈利能力差。一些國有企業(yè)集團(tuán)及其子公司處于初創(chuàng)階段，盲目的擴(kuò)張，其子公司的前期啟動資金主要是依賴集團(tuán)對外融資貸款，子公司占用集團(tuán)的資金成本高、集團(tuán)的財務(wù)費(fèi)用大。一部分子公司未開展實質(zhì)性經(jīng)營業(yè)務(wù)，另外一部分子公司的投資項目屬于保本微利項目，體量較大、建設(shè)周期較長，盈利能力差。

（三）資產(chǎn)負(fù)債率過高。國有企業(yè)一般發(fā)展規(guī)模較大，在快速發(fā)展過程中經(jīng)常會受到資金不足等因素的影響，國有企業(yè)通常會通過集團(tuán)授信貸款來解決燃眉之急。國有企業(yè)的貸款金額在逐年的遞增，盈利項目少、財務(wù)費(fèi)用大，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率過高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、存在違約風(fēng)險，甚至使一些國有企業(yè)陷入破產(chǎn)清算。

（四）資金流動性較弱。資金是企業(yè)的血液，只有流動起來，才能產(chǎn)生利益，才會推動企業(yè)的發(fā)展，如果一個企業(yè)沒有充足的資金便無法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，這種局面如果一直得不到改善，必然危機(jī)企業(yè)的生存。國有企業(yè)在快速發(fā)展過程中同樣需要大量的流動資金，但是，目前一些國有企業(yè)的存貨占資產(chǎn)總額比重大、應(yīng)收賬款占收入比重大、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率低等指標(biāo)都體現(xiàn)出企業(yè)的資金流動性較弱;如果這個問題得不到解決，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致發(fā)生財務(wù)危機(jī)。

（五）對外擔(dān)保問題嚴(yán)重。一些國有企業(yè)為其子公司或其他企業(yè)融資，提供大額擔(dān)保，導(dǎo)致企業(yè)或有負(fù)債規(guī)模擴(kuò)大，則使自己在融資時也會受到限制，如果未來被擔(dān)保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營惡化，則國有企業(yè)就將面臨代償風(fēng)險，可能會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。

（六）財務(wù)管控效果不佳，信息化有待完善。一是財務(wù)數(shù)據(jù)上報不及時、不準(zhǔn)確、不全面，財務(wù)信息溝通不暢，影響公司管理層的決策。二是子公司財務(wù)人員配備不足，人員結(jié)構(gòu)不合理，且一人多崗的現(xiàn)象比較普遍。三是財務(wù)信息化建設(shè)滯后，目前有些國企集團(tuán)與子公司均使用單機(jī)版財務(wù)軟件，集團(tuán)不能及時掌握子公司財務(wù)運(yùn)行情況，有些子公司存在信息傳寄層層遞減、管控不力的現(xiàn)象。

國有企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的具體措施

（一）完善財務(wù)管理體制，提高投資決策的科學(xué)性。

1.提高對風(fēng)險的認(rèn)識和防范。一是建立綜合性的科學(xué)風(fēng)險預(yù)防體系，充分考慮到國有企業(yè)財務(wù)管理的特點(diǎn)和性質(zhì)，科學(xué)分析國有企業(yè)財務(wù)管理問題，建立完善的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。二是明確界定國有企業(yè)的關(guān)鍵性指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注的財務(wù)管理指標(biāo)有現(xiàn)金流、庫存商品、應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款等科目。三是建立財務(wù)管理體制，不斷完善內(nèi)部監(jiān)督制度;明確區(qū)分不同部門和工作人員的責(zé)任，提高職工的業(yè)務(wù)能力，提高國有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制水平。

2.全面提高投資決策的科學(xué)性。一是投資項目要通過嚴(yán)格的測試，提前做好風(fēng)險預(yù)防準(zhǔn)備，根據(jù)情況做好解決一系列突發(fā)問題的緊急方案。如果超過風(fēng)險評估指標(biāo)，就應(yīng)對項目風(fēng)險加強(qiáng)預(yù)防并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施，盡量規(guī)避風(fēng)險。二是主動掌握信息技術(shù)工具、收集市場數(shù)據(jù)，分析市場上的綜合數(shù)據(jù)信息，結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)以及人工智能技術(shù)打造現(xiàn)代化的先進(jìn)國有企業(yè)，積極擴(kuò)大信息交流范圍，提高投資決策的科學(xué)性。

（二）開源節(jié)流、降本增效。

1.完善子公司的獎懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵制度。在明確目標(biāo)和責(zé)任的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的獎懲辦法，有效激勵項目扭虧工作的開展，建議扭虧目標(biāo)與項目負(fù)責(zé)人及相關(guān)管理層的薪酬績效考核相掛鉤，確保完成年度各項指標(biāo)。

2.加強(qiáng)市場開拓力度和項目精細(xì)化管理。一是對于未開展實質(zhì)性經(jīng)營業(yè)務(wù)的子公司，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合和市場開拓力度，提高資金使用效能，大力推進(jìn)已開工項目工程進(jìn)度，加強(qiáng)跟蹤落實，力爭早日投產(chǎn)達(dá)效。二是對于持續(xù)虧損的子公司，要加大推動已開工項目的工程進(jìn)度，加強(qiáng)跟蹤落實，力爭早日投產(chǎn)達(dá)效。

3.多措施降低成本支出。國有企業(yè)集團(tuán)及所屬子企業(yè)要深入分析各項成本構(gòu)成，量身定制降本增效的具體方案，分解細(xì)化指標(biāo)，層層傳寄責(zé)任，逐項落實到各部門，強(qiáng)化考核兌現(xiàn)，確保成本費(fèi)用大幅下降。

（三）降低資產(chǎn)負(fù)債率。

1.國有企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險自動預(yù)警機(jī)制，對項目的進(jìn)展程度進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測，定量測算財務(wù)風(fēng)險臨界點(diǎn)，及時對可能發(fā)生的或已發(fā)生的與預(yù)期不符的情況進(jìn)行反映。利用財務(wù)杠桿控制負(fù)債比率，采用總資本成本比較法選擇總資本成本最小的融資組合，進(jìn)行現(xiàn)金流量分析，保證償還債務(wù)所需的充足資金。

2.國有企業(yè)還可以通過降低子公司占用集團(tuán)資金成本，減少貸款金額來降低資產(chǎn)負(fù)債率。一是子公司從集團(tuán)本部借款，應(yīng)按合同或協(xié)議約定，按期給集團(tuán)支付利息費(fèi)用，減輕集團(tuán)的財務(wù)壓力。二是子公司應(yīng)盡快培養(yǎng)造血功能，提高自身融資能力，滿足公司經(jīng)營發(fā)展所需資金的籌資需求。

（四）提高資金流動性，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

1.提高資金保障能力。國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)項目的動態(tài)跟蹤，確保前期應(yīng)收賬款及時回款;各部門及子公司應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，對于已簽合同或協(xié)議的項目進(jìn)行梳理，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)與客戶有效溝通，確保各項目資金能按合同或協(xié)議約定及時回籠。

2.優(yōu)化資金流動性，將有限的資金盡可能用于更有前景或收益快的優(yōu)質(zhì)項目。以效率和市場為中心，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)大型項目投資，開發(fā)與運(yùn)營的綜合管理，創(chuàng)建業(yè)務(wù)反饋機(jī)制，實現(xiàn)項目與收入的合理匹配，增加公司的收入來源和現(xiàn)金流量，并提高其造血能力和管理資本的能力，以消除公司債務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

（五）加強(qiáng)對外擔(dān)保管理。為了最大程度地預(yù)防債務(wù)風(fēng)險并確保債權(quán)人的權(quán)益，企業(yè)需要簽署具有法律效力的協(xié)議，同時嚴(yán)格監(jiān)督管理外部保障措施的實行。一是嚴(yán)格控制擔(dān)?？傤~，通常外部擔(dān)?？傤~不應(yīng)超過公司凈資產(chǎn)的50%，并且在合理范圍內(nèi)提供擔(dān)保。二是在擔(dān)保過程中增加第三方提供的信用擔(dān)保?？蓳?dān)保的資源包括土地，房地產(chǎn)等，以確保第三方的擔(dān)保價值將大于全部擔(dān)?？傤~。三是加強(qiáng)對擔(dān)保風(fēng)險的控制，評估組應(yīng)動態(tài)評估被擔(dān)保公司的現(xiàn)金流量，信用和財務(wù)狀況，合理調(diào)整擔(dān)保力度。四是嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”制度，對外擔(dān)保事項需經(jīng)過集團(tuán)會議通過和聯(lián)簽，國企負(fù)責(zé)人在進(jìn)行重大項目投資前，需向國企監(jiān)管部門履行報批制度。

（六）加快財務(wù)信息化建設(shè)，提高財務(wù)管控力度。一是加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，根據(jù)國資監(jiān)管平臺要求，加快更新集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)，提高集團(tuán)對子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、審核及財務(wù)信息分析的準(zhǔn)確性和及時性。二是緩解財務(wù)人員配備不足，財務(wù)信息平臺能把財務(wù)人員從大量、具體、繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，同時降低對子公司的財務(wù)檢查、審計、監(jiān)督等的人員成本。三是利用財務(wù)信息手段實現(xiàn)資金集中管理，提高資金集中歸集能力，提高資金使用效率，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和快速決策提供有力的保障。