辛童

華為被認為是中國人才、科技、教育等綜合實力的承載實體，是吸納中國最多頂尖科技人才、擁有最多專利的高新技術(shù)企業(yè)。吸引優(yōu)秀高科技人才的，除了華為的高薪，還有華為國際化的市場、研發(fā)體系、與國際接軌的一流管理、與世界知名企業(yè)并駕齊驅(qū)的品牌和科技實力。

美國對華為的制裁和打壓，被影射為美國對中國高科技人才的打壓、對中國科技發(fā)展的遏制、對中國崛起力量的重磅打擊，甚至上升到國家戰(zhàn)略層面的較量和對抗。如果華為被美國獵殺，可能會對中國社會產(chǎn)生巨大的損失和影響。

在這里，我們不得不提華為的供應(yīng)鏈，因為美國對華為的打壓，是從供應(yīng)鏈開始的。

華為的供應(yīng)鏈是什么樣？

2019年，華為在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商和合作伙伴過萬家，分布于半導(dǎo)體、電子元器件、原材料、軟件開發(fā)、生產(chǎn)代工、工程服務(wù)、物流服務(wù)、綜合采購、行政采購等領(lǐng)域，其中核心供應(yīng)商有100多家。

2019年，華為采購額達到700多億美元，即便開始采取“去美國化”的戰(zhàn)略采購計劃，仍然向美國采購了187億美元的零部件，大幅增加了采購量。

2019年，除中國區(qū)以外，華為在歐洲、墨西哥、巴西、印度設(shè)有四個海外供應(yīng)中心，九個全球備件中心，將華為的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)到全球170多個國家，服務(wù)于30多億人，接近世界人口的一半。

2019年，華為在全球手機市場份額中排名第二，首次超過蘋果，向全球市場供應(yīng)了2.4億部手機，全世界每100個手機用戶中，就有17個人拿著華為手機。

那么，到底是怎樣的一套供應(yīng)管理體系在支撐華為的業(yè)務(wù)發(fā)展和快速成長？在中美貿(mào)易戰(zhàn)升級的背景下，華為又是如何做好采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理確保公司的供應(yīng)安全？

華為有三大戰(zhàn)略事業(yè)部，分別是運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG和消費者BG（消費者BG，在華為內(nèi)部簡稱為終端）。在組織設(shè)計上，華為針對不同的客戶類別和業(yè)務(wù)模式分別設(shè)置了不同的供應(yīng)鏈管理部門。

在2011年華為消費者BG成立之前，一直是有一個統(tǒng)稱為“泛網(wǎng)”的供應(yīng)鏈管理部門，這個泛網(wǎng)涵蓋了運營商、企業(yè)網(wǎng)和云業(yè)務(wù)；從2012年開始，消費者BG即終端公司，跟另外兩個事業(yè)部BG一樣開始獨立運營，由于業(yè)務(wù)模式是To C面向最終消費者的，完全不同于To B面向企業(yè)或運營商的業(yè)務(wù)，終端公司建立起自己相對獨立的供應(yīng)鏈管理部門和團隊。

華為To B的供應(yīng)鏈管理部門

To B面向運營商業(yè)務(wù)的泛網(wǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是從原來華為技術(shù)有限公司的供應(yīng)鏈管理部門演變而來的，現(xiàn)在已經(jīng)更名為“首席供應(yīng)官”，這個部門包括：采購認證部（主要負責(zé)供應(yīng)商的尋源、審核、認證、供應(yīng)商管理、考核等），制造部（負責(zé)華為部分產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、新產(chǎn)品導(dǎo)入和驗證等）以及供應(yīng)鏈管理部。供應(yīng)鏈管理部又分為集成計劃部、生產(chǎn)計劃與采購履行部、物流部，還有全球各地區(qū)的供應(yīng)中心等服務(wù)部門。其中集成計劃部主要負責(zé)運營商項目、硬件產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品的總體需求計劃等工作；生產(chǎn)計劃與采購履行部主要負責(zé)MRP生產(chǎn)物料需求計劃和采購訂單的需求發(fā)放、采購訂單的執(zhí)行和處理等工作；物流部主要負責(zé)物料和成品的物流運輸、交付、倉儲服務(wù)等工作。

泛網(wǎng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)這樣的劃分，實際上還是過去的傳統(tǒng)思路，將采購認證（Sourcing）和生產(chǎn)制造（Make）的職能獨立于供應(yīng)鏈管理部，供應(yīng)鏈管理部只是交付供應(yīng)單位，是業(yè)務(wù)的支持服務(wù)部門，并不是現(xiàn)在所定義的大供應(yīng)鏈運營管理的概念。

華為To C的供應(yīng)鏈管理部門

To C面向消費者業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理部門在華為終端稱為集成交付管理部，包括計劃部、采購認證部、訂單履行部、物流部和地區(qū)供應(yīng)中心等。制造是一個獨立的職能部門，不在華為終端的集成交付部門管理范疇。華為自制工廠與EMS生產(chǎn)外包工廠，由華為的制造部和采購認證部交叉共同管理。

華為的供應(yīng)鏈管理組織是一個由IT支撐的，通過業(yè)務(wù)流程化、系統(tǒng)化，由集中控制和分層管理相結(jié)合的管理體制。

華為供應(yīng)鏈的前世與變革

從一家不知名、三無（無背景、無資金、無技術(shù)）的深圳民營小公司，經(jīng)過短短三十多年的時間，華為發(fā)展成一家連美國政府都倍感威脅的巨無霸公司。2020年《財富》雜志世界500強名單中，華為躍居第49位，成為全世界范圍內(nèi)僅次于亞馬遜、蘋果、三星、谷歌、微軟這些頂尖高科技公司的中國公司；在業(yè)務(wù)規(guī)模上，華為已經(jīng)遠遠超過諾基亞、愛立信、思科這些曾經(jīng)的行業(yè)老大、自己的競爭對手，也超過曾經(jīng)教過它的老師IBM。

華為在發(fā)展過程中碰到過怎樣的供應(yīng)鏈管理問題，又是如何解決的？華為是如何通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)變革，將服務(wù)支持的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造的供應(yīng)鏈？

1997年前，華為經(jīng)過十年的野蠻成長和粗放式管理，已經(jīng)成長為銷售額達到41億元人民幣的中型企業(yè)。從1997年起，華為開始實施啟用Oracle的MRP II，IT管理系統(tǒng)的雛形初步建立。站在今天看過去，二十多年前華為就已經(jīng)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了信息化、數(shù)字化的基礎(chǔ)。1999年至2003年是華為集成供應(yīng)鏈的建設(shè)期，該供應(yīng)鏈平臺系統(tǒng)將華為中國總部的不同職能部門和供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的組織連接起來。2005年至2007年是華為全球化供應(yīng)鏈的建設(shè)期，通過全球化的IT系統(tǒng)連接和貫通了華為總部與海外各個國家和地區(qū)的職能組織。

2008年至2011年，華為打通所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，逐漸建立起海外多供應(yīng)中心，實現(xiàn)了國際化與本地化的一體化管理，實現(xiàn)了真正意義上的全球化。2012年起，華為終端建立起有別于To B的供應(yīng)鏈管理體系，并進行終端供應(yīng)鏈變革。2015年至今，華為再次升級原有供應(yīng)鏈和采購流程、IT系統(tǒng)等，持續(xù)進行供應(yīng)鏈變革。

華為創(chuàng)始人任正非曾表示：“供應(yīng)鏈只有一個，關(guān)系著公司的生命，一旦出問題，就是滿盤皆輸”。所以，在華為內(nèi)部，除了技術(shù)，供應(yīng)鏈也被視為華為的核心競爭力之一。

未來企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上就是供應(yīng)鏈間的競爭。這條供應(yīng)鏈，從與世界著名公司聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)的戰(zhàn)略合作伙伴，到零部件的各級供應(yīng)商，從客戶需求、產(chǎn)品代工、解決方案、系統(tǒng)集成、物流交付、到工程安裝、售后服務(wù)？？等商業(yè)伙伴的全面協(xié)同與合作，以及一支國際化供應(yīng)鏈管理團隊，都是一家世界一流公司核心競爭力的一部分。

華為供應(yīng)鏈曾經(jīng)的痛苦和轉(zhuǎn)型

以華為終端為例，華為的終端供應(yīng)鏈在啟動變革之前，存在以下這些主要問題：

芯片的自我供給問題。“缺芯少屏”一直是中國電子制造業(yè)的軟肋，也常被人詬??？中國長期以來處于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，靠賺取廉價勞動力的組裝加工費來獲得客戶訂單。

在手機行業(yè)，除了蘋果、三星有自主研發(fā)芯片的能力，面對“高風(fēng)險、高投入、高產(chǎn)出”的現(xiàn)狀，大多數(shù)手機廠商無心也無力自主研發(fā)，幾乎都是從高通、聯(lián)發(fā)科等手機芯片廠商訂貨。而華為卻一直堅持自主研發(fā)芯片。2012年榮耀上市，華為第一次使用自己開發(fā)的海思麒麟芯片K3V2，由于海思K3V2采用的是比較落后的40nm制程，導(dǎo)致發(fā)熱嚴重，加載緩慢，用戶體驗極差，上市后收到的批評聲不絕于耳，任正非甚至當(dāng)著眾高管的面用裝有該芯片的手機砸過華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東。

供應(yīng)與需求的匹配問題。華為品牌手機剛上市的幾年間，華為終端供應(yīng)鏈經(jīng)常發(fā)生這樣的問題：上市時缺貨，緊急提拉需求時，供應(yīng)又跟不上來；物料齊套后庫存又得清理的惡性循環(huán)。產(chǎn)品也無法做到全球同步上市，經(jīng)常在國內(nèi)上市三四個月后海外才上市，錯失了上市銷售迅速變現(xiàn)的良機。

備貨節(jié)奏常常控制不好，計劃做不準，前期銷售火爆但備貨不足；等到按計劃準備的物料到貨后，產(chǎn)品已經(jīng)賣不動了，又不得不清庫存。2013年華為Mate 1上市時，銷量并不多，但多出的物料庫存卻吃掉了所有的利潤；到2014年Mate 7上市時，由于預(yù)估不足，導(dǎo)致上市一周就售罄，被取笑為“饑餓營銷”，內(nèi)部人都知道這實際上是產(chǎn)品供應(yīng)不足。

關(guān)鍵元器件的供應(yīng)短缺。直到2017年，華為還發(fā)生了P10閃存門事件。由于Nandflash閃存的供應(yīng)嚴重缺貨，華為不得不混用不同廠家的閃存，結(jié)果導(dǎo)致消費者在測試時發(fā)現(xiàn)有不同的數(shù)據(jù)讀取速度，認為華為在欺騙消費者。當(dāng)時市面上的Nand flash閃存，只有三星、海力士、美光和東芝在供，三星是華為的競爭對手，所以對華為是有限制地供應(yīng)，而蘋果早就預(yù)付定金，買斷了大部分產(chǎn)能，所以市場供應(yīng)緊張、嚴重缺貨，華為無貨可買，只好混用。

直到今天，還沒有一家能夠擔(dān)負起內(nèi)存的安全供應(yīng)重任，性價比方面完全替代美、日、韓的中國廠商。慶幸的是手機屏，由京東方挑起了中國民族品牌半導(dǎo)體顯示屏自主供應(yīng)商的大旗。

中美貿(mào)易戰(zhàn)中美國商務(wù)部對華為元器件的“卡脖子”事件，倒逼中國企業(yè)迅速成長，迅速提升技術(shù)水平、質(zhì)量水平以及大規(guī)模生產(chǎn)制造的能力，以支撐國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品需求以及中國高端制造的未來。

質(zhì)量投訴也持續(xù)不斷發(fā)生。2013年華為P6剛上市時，經(jīng)常被爆出不經(jīng)摔、邊框裂開、后蓋脫落等質(zhì)量問題。手機屏、手機殼、電池、按鍵、軟件使用bug和卡機，都是被客戶投訴的常見問題。2014年華為商城統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，華為手機的返修率高達3%以上，嚴重影響了華為手機的美譽度和客戶粘性。

解決供應(yīng)鏈問題是頭等大事。供應(yīng)鏈是消費電子業(yè)務(wù)中非常重要且關(guān)鍵的一環(huán)，產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)再成功，如果發(fā)不出貨，好比是足球運動員臨門一腳的球無法踢出去一樣，所有傳球的努力都將會“竹籃打水一場空”。做出來一個好產(chǎn)品，但產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，庫存一大堆，產(chǎn)品即使大賣也不可能賺錢；產(chǎn)品質(zhì)量差，無法保證品牌的長期運營和客戶的重復(fù)購買，會使公司陷入死循環(huán)。

供應(yīng)鏈的問題不解決，公司是不可能成功的。針對終端業(yè)務(wù)“快速”“極致體驗”“供應(yīng)鏈協(xié)同”等特點，華為終端公司提出，構(gòu)建敏捷、智能的數(shù)字化供應(yīng)鏈，給消費者提供極致體驗，實現(xiàn)持續(xù)有效增長的終端供應(yīng)鏈變革目標，并對終端供應(yīng)鏈變革提出具體要求：一是能夠應(yīng)對新市場的敏捷交付。布局全球網(wǎng)絡(luò)，建立國家維度的銷售供應(yīng)鏈，以銷定產(chǎn)、以銷定存，提供細分的差異化供應(yīng)。二是提供極致的體驗。包括供應(yīng)商體驗，如供應(yīng)商早期介入、聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新；消費者購買體驗，如向用戶提供多品類、多渠道、全場景的服務(wù)，產(chǎn)品首銷上市具備千萬級交付能力；服務(wù)體驗，如為消費者提供修得快、換得快的極致服務(wù)體驗。三是差異化。滿足消費者差異化的購買需求，線上線下、隨時隨地、極致的速度體驗；支持新零售敏捷交付及極簡交易的體驗；滿足不同消費者的產(chǎn)品個性化和交付個性化需求。四是加強產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新與掌控。對于戰(zhàn)略競爭器件，產(chǎn)業(yè)鏈提前投資布局，掌控核心價值；對于行業(yè)緊缺部件，進行排它性戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，聯(lián)合研發(fā)、共同創(chuàng)新；對于通用部件，與供應(yīng)商、EMS工廠深度協(xié)同。五是打造精益和數(shù)字化的全球運營體系：包括打造一流的數(shù)字化供應(yīng)鏈組織和人才；建立保障供應(yīng)鏈持續(xù)供應(yīng)風(fēng)險、存貨風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險的預(yù)警機制和管控體系。

經(jīng)歷七年艱難而痛苦的轉(zhuǎn)型，從芯片研發(fā)、計劃能力、采購供應(yīng)能力、到智能制造、智能物流等領(lǐng)域經(jīng)歷了從落后到領(lǐng)先，華為終端的供應(yīng)鏈逐漸打磨出差異化的競爭優(yōu)勢。華為自研的麒麟芯片從2012年投入商用時不被看好到現(xiàn)在成為華為產(chǎn)品的獨特競爭力；華為智能手機的交付能力從2012年的三千萬部到2019年的2.4億部，并實現(xiàn)從中國單一市場上市到全球市場同步上市的局面，價位也從低端機轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈叨藱C；終端產(chǎn)品種類從簡單的手機、數(shù)據(jù)卡拓展到手機、平板電腦、個人PC到智能穿戴產(chǎn)品；從技術(shù)跟隨到技術(shù)引領(lǐng)，華為手機成為世界上第一家自主開發(fā)5G基帶傳輸和多應(yīng)用處理CPU芯片的手機廠商；華為終端采購對供應(yīng)商的管控從沒有話語權(quán)到成為供應(yīng)商爭相服務(wù)的第一目標客戶；終端的庫存周轉(zhuǎn)率ITO從2012年的6次提升到2018年的10次，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從原先的60天下降到36天，供應(yīng)鏈管理能力取得了極大的進步。

華為終端有核心芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)作為防火墻，使得華為很有可能成為繼蘋果后，全世界范圍內(nèi)第二家將軟、硬件和服務(wù)結(jié)合得最好的公司。

華為供應(yīng)鏈的韌性和業(yè)務(wù)連續(xù)性

過去三十年，不論是5G通信技術(shù)，還是芯片研發(fā)，華為獨樹一幟，后來居上，讓一直稱霸世界的美國很不安。美國政府打擊一切對美國科技和經(jīng)濟造成傷害、對其霸主地位構(gòu)成威脅的公司，其對華為的一系列制裁即可見一斑。

從2018年年初美國政府封殺華為進入美國市場，到2018年12月1日美國政府透過加拿大對華為CFO、華為創(chuàng)始人任正非的大女兒孟晚舟實施扣押逮捕；再到2019年5月16日美國商務(wù)部將華為列入實體清單，禁止美國企業(yè)與華為合作，限制全球企業(yè)向華為出售技術(shù)和產(chǎn)品，如果使用的美國技術(shù)和設(shè)備含量超過25%時需要得到美國政府許可，華為不再被允許使用谷歌安卓系統(tǒng)；到2020年美國政府以國家安全為由，對華為打擊遏制的力度一再升級，貿(mào)易戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)的硝煙愈演愈烈，華為成為美國對中國高科技產(chǎn)業(yè)的重點打擊對象。

2020年是不平凡的一年，也是華為最艱難的一年。2020年5月15日，美國政府修改“外國直接產(chǎn)品規(guī)則”，限制華為供應(yīng)商使用美國技術(shù)、美國設(shè)備為華為自研設(shè)計的芯片生產(chǎn)代工，所有跟華為合作的（中外）企業(yè)，都要向美國政府申請獲得特許，同時給了華為和其供應(yīng)商120天的緩沖期。從2020年第二季度起，全球供應(yīng)鏈面臨嚴峻挑戰(zhàn)，由于新冠疫情的蔓延，日韓供應(yīng)鏈短缺，歐美供應(yīng)鏈也出現(xiàn)減產(chǎn)停工，國際物流大幅度減少，嚴重影響華為供應(yīng)鏈的上游供給。8月17日，美國政府對華為的制裁再次升級，進一步限制華為及其分公司通過與第三方合作使用美國技術(shù)，阻止華為對外采購其它公司設(shè)計生產(chǎn)的替代芯片。9月15日，使用美國設(shè)備和技術(shù)的芯片供應(yīng)商全面斷供，不再接受華為訂單。11月17日，華為芯片告急，不得不售出旗下榮耀品牌全產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)。

盡管歷經(jīng)各種困難和挑戰(zhàn)，華為在2020年仍然取得了不錯的成績。2020年10月23日，華為發(fā)布2020年三季度經(jīng)營業(yè)績。2020年前三季度，華為實現(xiàn)銷售收入6713億元人民幣，達到2019年營收的78%，同比增長9.9%，凈利潤率8.0%，甚至超出2019年7.3%的凈利潤率。

隨著美國進一步升級制裁，華為成立南泥灣項目小組，自研生產(chǎn)光刻機、加工芯片，放棄幻想，不再依賴美國公司的技術(shù)和產(chǎn)品。此外華為實施1+8+N全場景智慧生活的智能硬件生態(tài)戰(zhàn)略，發(fā)展壯大華為自己的鴻蒙OS生態(tài)圈和iOT HiLink生態(tài)圈。

“自力更生、自主創(chuàng)新、科技獨立”是華為最重要的采購與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。華為創(chuàng)始人任正非和他帶領(lǐng)的華為團隊，始終將自主創(chuàng)新、科技獨立作為風(fēng)險防范機制。此外，華為注重科學(xué)精神，堅持以實證與理性為核心，主張自由探索、不斷創(chuàng)新、打開邊界，推動世界前行的一種信念。

迎接開放、互通互聯(lián)的智能新時代

從華為三十年的成長軌跡和供應(yīng)鏈變革史，我們或許可以得到一些啟示？從戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈，從戰(zhàn)術(shù)上尊重供應(yīng)鏈管理科學(xué)；重視教育，尊重人才。

戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈。在經(jīng)濟全球化、數(shù)字化、智能化的時代背景下，通過華為供應(yīng)鏈的案例，我們會認識到供應(yīng)鏈是公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略，不可掉以輕心。當(dāng)下人們對供應(yīng)鏈的認知已經(jīng)從過往的價值鏈、供應(yīng)鏈演變?yōu)楣?yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，并從產(chǎn)業(yè)鏈進化到生態(tài)圈。企業(yè)間的競合關(guān)系、協(xié)同共生關(guān)系，已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢。

企業(yè)的核心競爭力，除了要有內(nèi)功，還得有外力，從內(nèi)向外延展；企業(yè)不僅僅要練好內(nèi)功，還要構(gòu)建一個良好的朋友圈，從上游供應(yīng)商到下游客戶，從競爭對手到合作伙伴，從行業(yè)協(xié)會到政府監(jiān)管，眾多利益相關(guān)者會形成一個健康的、良性發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。在這個生態(tài)圈里，彼此相互依賴、相互競爭又相互合作，共同促進行業(yè)的發(fā)展和進步，產(chǎn)業(yè)生態(tài)越健康，企業(yè)的生命力、可持續(xù)發(fā)展的能力越強。華為如此，蘋果、微軟、亞馬遜等眾多高科技公司更是如此。

戰(zhàn)術(shù)上尊重供應(yīng)鏈管理科學(xué)。供應(yīng)鏈管理也是科學(xué)，企業(yè)需要遵循科學(xué)管理的原則和規(guī)律，用正確的方法、技術(shù)去管理供應(yīng)鏈。面對今天萬物互聯(lián)、數(shù)字化、智能化的新時代，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)需要有不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

對于一些數(shù)字化程度不高的傳統(tǒng)型企業(yè)、中小企業(yè)，建議做好企業(yè)自身，腳踏實地夯實內(nèi)部管理實力，不斷對自身進行變革并及時轉(zhuǎn)型。面向未來數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、云端化時代，加快企業(yè)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，與數(shù)字經(jīng)濟的社會無縫接軌；在公司內(nèi)部進行精細化管理，加強各部門的配合協(xié)同，提高管理效率和效果。數(shù)字化時代，供應(yīng)鏈會越來越重要，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中運行的海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)將會成為公司最關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心競爭力。

對于一些已經(jīng)完成數(shù)字化建設(shè)的大型、超大型企業(yè)，面向未來智能化時代，由于外部環(huán)境變化越來越快，更應(yīng)該考慮的是戰(zhàn)略方向和風(fēng)險問題。大型、超大型企業(yè)需要更多關(guān)注外部世界的宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展和競爭對手，向世界一流的企業(yè)對標，從追趕到超越。分析透行業(yè)、研究透競爭對手對大公司的競爭戰(zhàn)略尤其有幫助。通過行業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析和趨勢預(yù)測，可以對企業(yè)的供應(yīng)鏈進行戰(zhàn)略布局和前瞻性投資；對上游供應(yīng)商、下游客戶進行扶植、輔導(dǎo)和培養(yǎng)；共同建設(shè)和維護行業(yè)的生態(tài)圈；對供應(yīng)鏈進行全球化的資源配置、防范供應(yīng)鏈風(fēng)險；通過對競爭對手的研究分析，知道自己該如何定位，如何避開風(fēng)險，如何把握行業(yè)發(fā)展方向和趨勢，如何競爭與合作；如何構(gòu)建一個更健康、更活躍的商業(yè)生態(tài)環(huán)境等。

如何才能做到預(yù)防風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機制？如何布局和規(guī)劃戰(zhàn)略物資？如何進行全球化布局和地區(qū)性規(guī)劃，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險？如何做到敏捷供應(yīng)和柔性供應(yīng)？如何做到可持續(xù)供應(yīng)與庫存之間的平衡？如何進行供應(yīng)鏈協(xié)同？如何借“一帶一路”春風(fēng)，抓住與東盟、歐盟合作的機會？這些都是需要中國企業(yè)考慮的問題。

重視教育、尊重人才。此外還需要我們的企業(yè)重視教育、重視學(xué)習(xí)，將持續(xù)變革作為常態(tài)化的管理問題。未來我們的社會將從生產(chǎn)型社會向服務(wù)型社會轉(zhuǎn)型，從物質(zhì)時代向智能時代轉(zhuǎn)型，社會需要的是高素質(zhì)人才，而不再是初級勞動力。未來社會，不是硬件的競爭也不是軟件的競爭，而是人才的競爭。

華為的發(fā)展是建立在廣大員工常年累月持續(xù)建設(shè)基礎(chǔ)上，是知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)專利、管理方法論等智力勞動成果的持續(xù)積累；所以找到優(yōu)秀的人才，企業(yè)就成功了一大半。

過去幾十年，西方的微笑曲線策略，將大部分的生產(chǎn)制造工作外包出去，將制造工廠設(shè)在中國，為中國培養(yǎng)了數(shù)量龐大的應(yīng)用型人才，還有大量從海外回國、有著西方市場和研發(fā)經(jīng)驗的精英，再加上中國本土高等院校培養(yǎng)的人才，他們構(gòu)成了中國實體經(jīng)濟的精英部隊?！爸袊粡姡仨毧孔约骸?，靠的就是我們每一個人。

供應(yīng)鏈已經(jīng)不單單是某個企業(yè)的事，而是關(guān)系到一個國家產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展、核心技術(shù)的發(fā)展、甚至是國家安全的事。從中興事件、華為事件、大疆事件以及Tiktok、Wechat事件等，已經(jīng)可以感受到科技戰(zhàn)的硝煙和戰(zhàn)火，并且有愈演愈烈的趨勢。未來二三十年，中國人和中國企業(yè)可能面對的不僅有貿(mào)易戰(zhàn)、還有科技戰(zhàn)、外交戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、貨幣戰(zhàn)、金融戰(zhàn)、心理戰(zhàn)，會有更多沒有硝煙、但后果和傷害卻更嚴重的戰(zhàn)爭和較量。

全球化的供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，需要大家更加開放，增進合作和互信。無論外部環(huán)境是如何復(fù)雜和惡劣，只要全球伙伴緊密團結(jié)與合作，就一定能戰(zhàn)勝困難，期待更多產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作伙伴，共同推動科技創(chuàng)新、社會經(jīng)濟的發(fā)展和人類文明的進步。