謝文婧

摘要：在新形勢下，供電公司持續(xù)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，以文化軟實力的提升來助推企業(yè)更好更快地發(fā)展。尤其在班組文化建設(shè)工作方面，他們通過不斷深入研究和實踐，總結(jié)提煉出班組文化建設(shè)“四線四法”模型，有效地實現(xiàn)了電網(wǎng)文化理念在班組落地、深植和轉(zhuǎn)化，營造了內(nèi)外和諧共贏的工作氛圍，顯著提高了班組管理水平和各項考核指標(biāo)，讓班組員工感受到前所未有的幸福感和榮譽感

關(guān)鍵詞：供電所;班組;文化建設(shè)

1供電所班組工作現(xiàn)狀

班長工作量大。班長作為班組第一責(zé)任人，要安排整個班組的工作，工作量較大，不能一一監(jiān)督到位，易造成管理上的漏洞，且班組成員工作能力素質(zhì)參差不齊，部分員工當(dāng)天布置的工作當(dāng)天無法完成，易拖慢整個班組工作進(jìn)程，導(dǎo)致工作效率低下。

班組成員素質(zhì)影響優(yōu)質(zhì)服務(wù)。班組成員素質(zhì)參差不齊，部分人員仍然擺脫不了傳統(tǒng)的管理模式，在服務(wù)意識和服務(wù)行為上跟不上新的服務(wù)要求，存在服務(wù)主動性不夠、態(tài)度生硬等問題。員工對新的要求和文件認(rèn)知度不夠，新的業(yè)務(wù)不熟練，都在制約服務(wù)質(zhì)量的提高。

人員結(jié)構(gòu)老齡化。目前供電所普遍存在人員結(jié)構(gòu)老齡化的現(xiàn)象。年齡較大的老員工，接受能力和工作能力逐漸下降，而公司的各類工作指標(biāo)越來越多，新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，使得員工的工作量和工作難度也在增加，一定程度上影響到工作的積極性。

員工計算機(jī)操作水平低。隨著辦公自動化及各管理系統(tǒng)的投入運行，供電所的管理正逐步實行信息化，而農(nóng)電職工絕大部分缺乏計算機(jī)操作知識，跟不上專業(yè)化、集約化管理的要求，使得供電所各項業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)無縫對接，從而影響供電所的工作效率和應(yīng)急反應(yīng)能力。

2班組文化建設(shè)模型研究與實踐

2.1強(qiáng)化對標(biāo)督導(dǎo)，實施“三級”“三化”管理

進(jìn)一步完善供電所對標(biāo)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，實施公司領(lǐng)導(dǎo)、部門主任、供電所長“三級”工作法。公司領(lǐng)導(dǎo)定點聯(lián)系供電所工作，每位領(lǐng)導(dǎo)包保2個供電所，每周兩天深入聯(lián)系點進(jìn)行工作調(diào)研和指導(dǎo)，督促供電所管理提升工作開展。職能部室定期召開供電所對標(biāo)推進(jìn)會，加強(qiáng)專業(yè)部室對口督導(dǎo)、跟蹤檢查、考核評估，幫助供電所查找存在問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定提升措施，形成“綜合管理橫向到邊，專業(yè)管理縱向到底”的工作格局。供電所長深化“指標(biāo)主人”的理念，作為指標(biāo)提升的直接責(zé)任人，統(tǒng)籌安排所內(nèi)工作，實時關(guān)注指標(biāo)動態(tài)，不定時分析弱項指標(biāo)和提升方向，確保供電所班組對標(biāo)水平不斷提升。

梳理建立供電所八項核心指標(biāo)，并組織生產(chǎn)、營銷等部室專業(yè)人員對八項指標(biāo)制定詳細(xì)的提升措施，并實施工作任務(wù)化、措施具體化、任務(wù)措施口頭化的“三化”管理，以指導(dǎo)各供電所人員正確開展指標(biāo)提升工作。

三項提升措施：一是根據(jù)季節(jié)負(fù)荷變化及時調(diào)整三相負(fù)荷不平衡和變壓器的分頭;二是增加變壓器布點、增加導(dǎo)線截面積;三是堅持每天通過用電信息采集系統(tǒng)查看臺區(qū)電壓合格率情況，對不合格數(shù)據(jù)及時處理，這是措施具體化。

將以上兩調(diào)整、兩增加、一堅持進(jìn)行歸納總結(jié)，這是任務(wù)措施口頭化。

2.2對標(biāo)全口徑，評價流程化

供電所班組對標(biāo)工作實行月例行核查與歸口管理工作落實及領(lǐng)導(dǎo)檢查相結(jié)合的全口徑對標(biāo)方式。一是每月月初由供電所班組同業(yè)對標(biāo)檢查小組依據(jù)考評辦法對供電所的全面工作進(jìn)行一次巡回檢查、考評和打分。二是各專業(yè)部室將所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)供電所各項工作完成情況列入考評。三是將公司領(lǐng)導(dǎo)每周對供電所的基礎(chǔ)工作檢查情況列入考評。從而消除了管理盲區(qū)，實現(xiàn)了供電所班組對標(biāo)的全口徑管理。

供電所班組同業(yè)對標(biāo)實行月評價，公司供電所班組同業(yè)對標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)每月月底組織對供電所各專業(yè)組全口徑對標(biāo)情況進(jìn)行考評、打分，形成《供電所班組同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)評價匯總表》、《供電所班組同業(yè)對標(biāo)項目評價表》、《供電所班組同業(yè)對標(biāo)項目評價匯總表》和《供電所班組同業(yè)對標(biāo)結(jié)果匯總表》，根據(jù)匯總結(jié)果對各供電所進(jìn)行評價打分。

2.3實行網(wǎng)格化管理，服務(wù)無縫覆蓋

實施“網(wǎng)格管理，包保到戶”，按照“方便客戶、便于服務(wù)、無縫覆蓋”的原則，將供電所服務(wù)范圍劃分為三級網(wǎng)格，實現(xiàn)人在網(wǎng)格行，事在網(wǎng)格辦，將基層客戶問題解決在網(wǎng)格內(nèi)。一是定期組織召開網(wǎng)格工作例會，通報研究轄區(qū)內(nèi)各方面信息、難點問題，制定近期服務(wù)工作計劃，部署重點工作，促進(jìn)了各項服務(wù)工作的開展。二是由經(jīng)驗豐富的服務(wù)人員兼任“客戶服務(wù)經(jīng)理”，負(fù)責(zé)網(wǎng)格內(nèi)客戶走訪、服務(wù)、代辦、解答客戶咨詢以及安全用電知識宣講等各項供電服務(wù)工作，能夠在第一時間趕赴現(xiàn)場處理客戶的服務(wù)訴求。三是采取與客戶交朋友方式，為客戶提供跟蹤式、親情化服務(wù)，提升便民為民服務(wù)水平。供電所通過實施“網(wǎng)格化管理”做到了“服務(wù)需求在網(wǎng)格內(nèi)解決，服務(wù)隱患在網(wǎng)格內(nèi)消除”，取得了廣大客戶的普遍認(rèn)可和贊揚。

2.4特色主題線

以國網(wǎng)核心價值觀為引領(lǐng)，以公司企業(yè)文化建設(shè)要求為指導(dǎo)，以承接“四個專業(yè)子文化”為要求，結(jié)合地域文化特色、班組管理特色，深度提煉班組自身獨特的“文化實踐主題”，以“文化實踐主題”的實現(xiàn)，讓班組成員對文化建設(shè)產(chǎn)生深度共鳴，使班組文化建設(shè)上能傳承文化理念塑形象，下能融合地域文化特色接地氣。以實踐主題來牽引班組管理提升和文化品牌塑造，同時運用設(shè)計模型圖的方式來系統(tǒng)說明“南網(wǎng)文化理念、專業(yè)文化、班組文化”之間的邏輯關(guān)系，讓內(nèi)外受眾更加容易理解企業(yè)文化內(nèi)涵，增強(qiáng)文化傳播效應(yīng)。

結(jié)語

文化的培育，習(xí)慣的養(yǎng)成，信心的建立，是一個漫長、艱辛、曲折、反復(fù)的過程，難以一蹴而就，更易半途而廢。需要我們有堅定的信念，執(zhí)著的追求，孜孜不倦的實踐和永不言棄的韌勁。待到落地生根，水到渠成，又會是春風(fēng)化雨，潤物無聲的一番勝景。班組文化建設(shè)，值得我們?nèi)ビ眯膶嵺`，共期文化之盛。

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