摘要：對標管理是廣受企業(yè)歡迎的三大管理方法之一，在企業(yè)管理方面具有廣闊的應(yīng)用前景。通過對標管理有助于傳統(tǒng)企業(yè)在管理方式和管理手段上予以改進，提升自己的管理水平。本文主要就傳統(tǒng)企業(yè)的對標提升工作展開研究，文章介紹了什么是對標管理，傳統(tǒng)企業(yè)對標管理中需注意的問題，并對傳統(tǒng)企業(yè)對標工作提升路徑提出了意見。

關(guān)鍵詞：對標管理;傳統(tǒng)企業(yè);經(jīng)營

一、對標管理概述

標桿管理法是美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，此后世界500強企業(yè)中95%以上都不同程度的開展了標桿管理的應(yīng)用實踐。對標管理即是指企業(yè)將自身服務(wù)、產(chǎn)品以及管理實踐等與同行業(yè)競爭力很強的企業(yè)作對比，并通過向領(lǐng)袖企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒先進管理理念與經(jīng)驗做法，推動本企業(yè)更好發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)加強管理體系和管理能力建設(shè)意義重大，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要保障。通過對標國際國內(nèi)一流企業(yè)，找差距、補短板、強弱項，可以努力解決“大而不強”“大而不優(yōu)”等突出問題。

對標管理是個系統(tǒng)工程，是改革進入深水區(qū)后管理工作的全面改善，會觸動整個組織、整個流程和整個制度。同時，對標管理具有枯燥、平淡、長期的特點。需要長期堅持、循序漸進，采用PDCA循環(huán)的方法，從思維方式、工作方法和流程制度等方面予以深度變革，才能全面提升治理體系和管理能力。

一般而言，企業(yè)所選的對標對象都是同行業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)，標桿企業(yè)能夠為今后經(jīng)營和發(fā)展起到重要的引領(lǐng)作用。能夠在經(jīng)營及管理方面提供有價值的衡量標準，進而有助于提升對自身認識，做出更加實際、客觀的評價。根據(jù)對標對象來源可將對標管理劃分為：外部對標管理和內(nèi)部對標管理，每種管理方法都有其各自優(yōu)缺點，在確定對標對象時一定要結(jié)合企業(yè)自身情況。

二、傳統(tǒng)企業(yè)對標管理的意義

于大多數(shù)國有企業(yè)而言，對標并非新概念，很多企業(yè)都曾有過對標管理實踐。以往大多數(shù)企業(yè)開展的對標是局部改善，比如鋼鐵企業(yè)大多偏重于生產(chǎn)運營層面的技術(shù)經(jīng)濟指標對標。而當前國家已然將對標的目的提高到打造世界一流企業(yè)的高度，意味著對標一定要從如何創(chuàng)建世界一流企業(yè)出發(fā)，結(jié)合主業(yè)特征和定位要求，進行系統(tǒng)性設(shè)計。開展有效的對標管理對于企業(yè)明確發(fā)展的差距，尋求發(fā)展方式和管理策略迭代及改善都具有重要的意義和積極的作用。

1.有助于企業(yè)成本管控水平提高

不同企業(yè)因其管理水平、技術(shù)、規(guī)模及賦存條件的不同，導(dǎo)致其在成本管理'方面均存在明顯差異，通過進行對標管理，進行科學(xué)性、針對性指標體系建設(shè)，做好對標分析，查找存在問題、差距、原因，提出解決對策。加強管理全流程對比工作，對事前、事中、事后等環(huán)節(jié)加強管控，盡可能前移成本控制點，從而使得企業(yè)成本管控水平獲得提升。

2.提升企業(yè)管理水平

傳統(tǒng)企業(yè)對標工作開展過程中，除了受到成本管控方面的限制作用，還會受到其他經(jīng)營環(huán)節(jié)的影響，如：薪酬分配、人員工效、生產(chǎn)工藝、管理模式、資金管理、資產(chǎn)管理以及稅務(wù)管理等。這些均可通過對標管理來作進一步分析，全面開展對標管理工作，不僅有助于解決當前企業(yè)所面臨的問題，提高管理效率、改善管理流程，也有利于提高企業(yè)整體經(jīng)營績效水平。

3.使得企業(yè)危機意識增強

比如煤炭行業(yè)，屬于重要的能源供應(yīng)行業(yè)，其在我國經(jīng)濟發(fā)展及建設(shè)中占據(jù)著重要的地位。通過開展對標管理工作，不僅有助于煤炭企業(yè)提升其同先進企業(yè)間存在差距的清晰、正確認識，同時也有助于企業(yè)管理模式不斷獲得完善，促進其進一步適應(yīng)當前競爭日益激烈的市場環(huán)境。

三、傳統(tǒng)企業(yè)對標工作提升路徑

1.正確選擇對標對象

傳統(tǒng)企業(yè)可從以下幾方面選擇對標對象：

第一，競爭性標桿。將對標對象選擇為未來潛在競爭對手或者現(xiàn)在的競爭對手中優(yōu)秀的企業(yè)，主要因為二者之間在市場及產(chǎn)品方面有著相似性，因此具有較強的結(jié)果導(dǎo)向性。通過對標管理，有助于企業(yè)及時發(fā)覺自身存在的問題并加以彌補，有助于企業(yè)市場地位獲得快速提升，甚至趕超競爭對手。

第二，功能性標桿。選擇跨行業(yè)或同行業(yè)市場不同但具有相似業(yè)務(wù)邏輯的企業(yè)作為對標對象。企業(yè)雙方?jīng)]有競爭關(guān)系，在案例和信息交流方面更便于取得準確的內(nèi)容。

第三，內(nèi)部標桿。通過各部門對標，或者和具有類似于該企業(yè)的不同產(chǎn)權(quán)屬性企業(yè)之間展開對比，以實現(xiàn)各部門之間協(xié)同提升綜合發(fā)展。操作起來較容易，具有較強的實用性，但是也有難以將企業(yè)內(nèi)部短板及時找到的弊端。

2.系統(tǒng)比較和分析

確定對標對象之后，需要對所搜集到的信息資料展開對比和分析，并對企業(yè)自身和對標對象之間的差異性進行總結(jié)梳理。重點與對標企業(yè)在運營能力、盈利能力、發(fā)展能力以及償債能力等方面開展分析和對比。對比分析時，不能只看數(shù)據(jù)，而需要從企業(yè)內(nèi)部管理機制等深層面尋找存在差距的原因，既要找出問題的根源，也要找到最優(yōu)的解決方案。

3.學(xué)習(xí)與改進

這是對標管理的實踐環(huán)節(jié)，也是決定對標管理工作實際意義、價值的關(guān)鍵。之前與對標企業(yè)對比并明確的自身不足，為后期針對性改進做了鋪墊，通過PDCA循環(huán)，從而使該企業(yè)趨近甚至超越對標企業(yè)。這一階段各環(huán)節(jié)要注意相關(guān)分析和數(shù)據(jù)的細化，采用中后期評估的辦法，避免簡單的比較和宏觀的概括，重點在于把差距轉(zhuǎn)化為實際管理提升目標，進而實現(xiàn)管理效率和管理水平的提升，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

四、總結(jié)

對于我國傳統(tǒng)企業(yè)來說，實施對標管理有助于尋找其自身經(jīng)營管理方面的不足，學(xué)習(xí)、借鑒對標企業(yè)的優(yōu)點，可以促進自身實現(xiàn)跨越式發(fā)展。因此，在對標管理過程中，企業(yè)需要把握正確選擇對標對象、系統(tǒng)性對比分析、學(xué)習(xí)和改進等環(huán)節(jié)的工作，以促進企業(yè)更好的發(fā)展。

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作者簡介：

閆超（1974.12-），男，漢族，河南省澠池縣人，畢業(yè)于武漢化工學(xué)院，工程師，經(jīng)濟師，研究方向為綜合能源管理，化工新材料技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用。