陳明卓，徐東，韓笑，胡俊卿，沈?qū)W思

（1.中國石油天然氣集團(tuán)有限公司發(fā)展計(jì)劃部；2.中國石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院；3.中國石油大慶油田有限責(zé)任公司）

0 引言

組織架構(gòu)指采用怎樣的組織形式以及如何將這些組織形式結(jié)合成為一個(gè)合理的有機(jī)系統(tǒng)，并以怎樣的手段、方法來實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)和目的。業(yè)務(wù)組織架構(gòu)主要指一個(gè)企業(yè)或公司如何設(shè)置其業(yè)務(wù)單元并如何協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元成為創(chuàng)造公司價(jià)值的載體，它是企業(yè)管理體制的核心內(nèi)容，是提高企業(yè)治理能力的重要抓手。寬泛講，企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)就是企業(yè)的組織形態(tài)，它與時(shí)代變化具有較強(qiáng)的同步性和契合性，不同的發(fā)展時(shí)代具有不同的發(fā)展特征和要求。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的最活躍和微觀的單元，只有與時(shí)俱進(jìn)才能保證生存和持續(xù)發(fā)展。

概括分析企業(yè)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變化的原因，既有企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)、企業(yè)或產(chǎn)業(yè)生命周期、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特征等內(nèi)部因素的驅(qū)使，也有產(chǎn)業(yè)發(fā)展、技術(shù)變革、制度環(huán)境等外部因素的要求，是內(nèi)外部因素共同作用的綜合結(jié)果。從管理科學(xué)與工程理論的角度分析，造成企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變化的原因主要有3個(gè)：一是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)論。Chandler（錢德勒）［1］和王建平［2］提出，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織形態(tài)，即企業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。企業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)直接受到企業(yè)戰(zhàn)略變化的驅(qū)動(dòng)，要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。二是權(quán)變理論。Lorsch（杰伊?洛希）等［3］和黃愛華等［4］認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)從來就不是固定和一成不變的，也從來不會(huì)有一個(gè)最佳的組織架構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)該持續(xù)與企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件相互磨合、互動(dòng)并動(dòng)態(tài)平衡，企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)隨著時(shí)間、地點(diǎn)、條件及企業(yè)發(fā)展情景的變化不斷變革。三是技術(shù)學(xué)說論。Woodward（伍德沃德）［5］和周三多等［6］指出，隨著行業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度增大或是技術(shù)變革，企業(yè)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)隨之變化。在上述 3個(gè)主要研究的基礎(chǔ)上，李海艦等［7］認(rèn)為，中國的企業(yè)組織形態(tài)按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智能經(jīng)濟(jì)等4個(gè)不同時(shí)代，可以對(duì)應(yīng)分為實(shí)體型組織、虛擬型組織、智慧型組織和共生型組織等4種模式，這些企業(yè)組織形態(tài)反映了現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的演進(jìn)趨勢(shì)，但是沒有清晰的概念邊界和時(shí)間界限。胡國棟等［8］研究認(rèn)為，企業(yè)組織范式具有鮮明的時(shí)代特征，每一種組織范式都是相應(yīng)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)里的時(shí)代組織。

從現(xiàn)有研究綜述分析看，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)一般性變化的原因具有趨同認(rèn)知，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)隨時(shí)代變化的趨勢(shì)也有基本相近的理解。但是具體到重點(diǎn)行業(yè)和典型企業(yè)方面的研究較少，尤其是對(duì)于影響世界經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的能源行業(yè)和國際石油公司業(yè)務(wù)組織變革的內(nèi)涵驅(qū)動(dòng)因素缺乏系統(tǒng)研究和深入分析。本文通過總結(jié)分析全球能源轉(zhuǎn)型大勢(shì)和低碳發(fā)展環(huán)境下，國際石油公司業(yè)務(wù)架構(gòu)變革及其特征和趨勢(shì)，為中國石油公司開展業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供參考借鑒。

1 國際石油公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革分析

2020年，受新冠肺炎疫情和能源轉(zhuǎn)型的影響，全球油氣市場(chǎng)和價(jià)格遭受了前所未有的打擊，國際石油公司積極適應(yīng)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)施了業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整和重塑。

1.1 埃尼公司（ENI）

2020年6月，意大利埃尼集團(tuán)（簡(jiǎn)稱埃尼公司）宣布大幅調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)（見圖1）。該公司在維持管理組織機(jī)構(gòu)職能管理基本不變的情況下，拋棄了過去按照業(yè)務(wù)種類設(shè)置上游、天然氣與電力、煉化與銷售及公司其他業(yè)務(wù)等4個(gè)下屬業(yè)務(wù)板塊的傳統(tǒng)設(shè)置，創(chuàng)建了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)組織，即自然資源業(yè)務(wù)子集團(tuán)和能源發(fā)展業(yè)務(wù)子集團(tuán)［9］。

圖1 埃尼公司組織架構(gòu)變化示意圖

其中，自然資源業(yè)務(wù)子集團(tuán)整合了油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)，以及管道天然氣批發(fā)和LNG（液化天然氣）業(yè)務(wù)。該子集團(tuán)負(fù)責(zé)繼續(xù)提升埃尼公司石油和天然氣上游產(chǎn)品組合的價(jià)值，尋求通過提高能源效率、擴(kuò)大天然氣生產(chǎn)和發(fā)展CCS（碳捕獲與封存）項(xiàng)目來減少整個(gè)公司的碳足跡。能源發(fā)展業(yè)務(wù)子集團(tuán)則整合了天然氣和可再生發(fā)電、煉油與化工、零售天然氣、電力及移動(dòng)營銷業(yè)務(wù)等。該子集團(tuán)將著手在發(fā)電、能源轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)等方面，實(shí)現(xiàn)從化石能源到生物、藍(lán)色和綠色能源的轉(zhuǎn)變；特別是將專注于可再生能源和生物甲烷發(fā)電業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)煉油系統(tǒng)和化工業(yè)務(wù)向生物和循環(huán)進(jìn)化方面進(jìn)階，并進(jìn)一步發(fā)展公司的零售業(yè)務(wù)，為汽車、移動(dòng)出行、家庭消費(fèi)和小型企業(yè)提供更多的脫碳產(chǎn)品和服務(wù)［10］。

1.2 英國石油公司（BP）

2020年初，BP通過淘汰傳統(tǒng)商業(yè)模式來重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，打破了 BP百年以來按照上游、下游和其他業(yè)務(wù)的分類和管理模式，圍繞實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)和價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)，重組形成了四大業(yè)務(wù)板塊、三大集成部門和四大職能部門（見圖2），新組織結(jié)構(gòu)于2020年7月1日生效運(yùn)行［11］。

圖2 英國石油公司組織架構(gòu)變化示意圖

BP新的職能部門基本延續(xù)和保留了財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、人力資源與企業(yè)文化部和企業(yè)傳播與政府事務(wù)部等4個(gè)職能部門，但會(huì)更加敏捷和高效地支持公司業(yè)務(wù)運(yùn)營；同時(shí)，以發(fā)現(xiàn)新發(fā)展機(jī)遇并將其價(jià)值最大化為目標(biāo)，設(shè)立了戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展、地區(qū)事務(wù)與城市低碳解決方案和貿(mào)易與航運(yùn)等三大集成部門；尤為重要的是，BP變革和重整了下屬業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置了生產(chǎn)與運(yùn)營、客戶與產(chǎn)品、天然氣與低碳能源、創(chuàng)新與工程等4個(gè)業(yè)務(wù)板塊。其中，生產(chǎn)與運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊將成為BP的業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，通過集中整合BP公司所有的運(yùn)營業(yè)務(wù)和運(yùn)營作業(yè)，推動(dòng)公司安全、效率和價(jià)值增長(zhǎng)；客戶與產(chǎn)品業(yè)務(wù)板塊聚焦于客戶體驗(yàn)以及在復(fù)雜多變市場(chǎng)中擴(kuò)展業(yè)務(wù)，將客戶作為未來能源產(chǎn)品和服務(wù)的推動(dòng)力；天然氣與低碳能源業(yè)務(wù)板塊整合了分散在公司各部門的能源團(tuán)隊(duì)，共同創(chuàng)新低碳解決方案并致力于發(fā)展脫碳技術(shù)、氫能、CCS和CCUS（碳捕集、利用與封存）新型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；創(chuàng)新與工程業(yè)務(wù)板塊通過實(shí)施創(chuàng)新與工程業(yè)務(wù)融合，不僅為 BP風(fēng)險(xiǎn)投資帶來動(dòng)力和透明度，而且將通過研發(fā)顛覆性技術(shù)為公司價(jià)值提升提供催化劑。

1.3 斯倫貝謝公司（Schlumberger）

2020年5月，斯倫貝謝公司宣布為應(yīng)對(duì)油氣行業(yè)歷史性下滑，解散了現(xiàn)有4個(gè)業(yè)務(wù)板塊，實(shí)施業(yè)務(wù)組織架構(gòu)重大變革以適應(yīng)行業(yè)不斷變化的前景。該公司根據(jù)客戶的工作流程將公司原有的 20條產(chǎn)品線予以合并，建立了數(shù)字與集成、油藏性能、油井建設(shè)和生產(chǎn)系統(tǒng)等4個(gè)嶄新的業(yè)務(wù)板塊，覆蓋并創(chuàng)立了19條新的產(chǎn)品線；在全球區(qū)域方面，將原來全球30個(gè)GeoUnits（地區(qū)單元）整合為美洲大陸、大西洋沿岸、中東和北非、亞洲、俄羅斯和中亞等5個(gè) Basin（盆地），這樣的區(qū)域業(yè)務(wù)劃分取代了原來的GeoMarkets（地區(qū)公司）和Sub-GeoMarkets（地區(qū)分公司）團(tuán)隊(duì)。這些變革旨在打造“一個(gè)精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)化和響應(yīng)迅速的組織”。新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)自2020年7月起實(shí)施實(shí)質(zhì)化運(yùn)營［12］。斯倫貝謝公司組織架構(gòu)變化情況見圖3。

圖3 斯倫貝謝公司組織架構(gòu)變化示意圖

其中，數(shù)字與集成業(yè)務(wù)板塊與公司原有軟件和資產(chǎn)績(jī)效解決方案業(yè)務(wù)線有效結(jié)合，通過數(shù)字解決方案和技術(shù)，在軟件、數(shù)字化、基礎(chǔ)設(shè)施、互聯(lián)資產(chǎn)和數(shù)據(jù)的支持下，為客戶提高效率并有序改善公司資產(chǎn)績(jī)效；油藏性能業(yè)務(wù)板塊建立以油藏為中心的技術(shù)和服務(wù)組合，幫助客戶了解其地下各類資產(chǎn)并將幫助實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；油井建設(shè)業(yè)務(wù)板塊主要負(fù)責(zé)為運(yùn)營商和鉆機(jī)制造商提供、設(shè)計(jì)和建造與油氣井相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品；生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊提供全面的設(shè)備和服務(wù)組合，包括地下生產(chǎn)系統(tǒng)、陸上和水下設(shè)備服務(wù)及中游生產(chǎn)系統(tǒng)［13］。這樣的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置將支持斯倫貝謝公司執(zhí)行以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，并保持其在技術(shù)開發(fā)和服務(wù)集成方面的行業(yè)領(lǐng)先地位，以期在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收縮下降之時(shí)，彎道超車搶占包括新能源、CCS、CCUS及海上風(fēng)電等新型市場(chǎng)和新型業(yè)務(wù)。

除了以上3個(gè)典型國際石油公司具體變革舉措以外，近年來荷蘭皇家殼牌集團(tuán)（簡(jiǎn)稱殼牌公司）、道達(dá)爾公司、?？松梨诠镜葒H石油公司在這方面也實(shí)施了持續(xù)的優(yōu)化和調(diào)整。殼牌公司重組油氣上下游業(yè)務(wù)，合并天然氣與新能源業(yè)務(wù)，組建“一體化天然氣和新能源部”，著眼提供“綜合能源解決方案”，積極拓展電力批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，加速向低碳能源轉(zhuǎn)型；道達(dá)爾公司重組成立“天然氣、可再生能源和電力部”，充分挖掘天然氣、可再生能源在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的協(xié)同發(fā)展?jié)摿?；?？松梨诠緦⑵渖嫌螛I(yè)務(wù)整合為4家子集團(tuán)，成立了上游一體化解決方案公司，為全球上游業(yè)務(wù)提供相關(guān)技術(shù)和商業(yè)技能支持，設(shè)立了全球項(xiàng)目公司，統(tǒng)一為公司上游、下游、化工等三大業(yè)務(wù)板塊提供支持服務(wù)。

在全球能源轉(zhuǎn)型大勢(shì)和低碳發(fā)展環(huán)境要求下，此輪國際石油公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革和調(diào)整可以概括出以下3個(gè)主要特征和趨勢(shì)。

一是油氣產(chǎn)業(yè)鏈以上中下游專業(yè)化條塊區(qū)分的管理模式將會(huì)被修正和揚(yáng)棄。由于能源轉(zhuǎn)型大趨勢(shì)和低碳發(fā)展要求，油氣公司跨界進(jìn)入電力、移動(dòng)出行和零售便利等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加之信息化、數(shù)字化和智能化的大力引進(jìn)和發(fā)展，油氣公司以往按照業(yè)務(wù)類型運(yùn)作、獨(dú)立管理的傳統(tǒng)架構(gòu)和模式被打破。為了消除業(yè)務(wù)板塊間的壁壘，新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式更加突出組織管理的集約、統(tǒng)籌作用，更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的效益協(xié)同。

二是新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)較為注重業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和采納新型時(shí)代元素。為了適應(yīng)新的時(shí)代背景，并在戰(zhàn)略上與新的發(fā)展愿景保持一致，國際石油公司將更加注重?cái)?shù)字化、低碳化、移動(dòng)出行、為客戶提供最終能源解決方案的能力，這些未來企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的元素更明顯地被體現(xiàn)到業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革的內(nèi)容中。無論是埃尼公司的能源發(fā)展子集團(tuán)，還是BP的客戶與產(chǎn)品業(yè)務(wù)板塊，以及斯倫貝謝公司專門成立的數(shù)字與集成部門，無不體現(xiàn)了對(duì)新時(shí)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力元素的考量和設(shè)計(jì)。國際石油公司和國際油服企業(yè)正在加快從油氣產(chǎn)品供應(yīng)商、油氣工程技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商向可以為客戶提供最優(yōu)化的能源解決方案的綜合性能源服務(wù)商身份定位的轉(zhuǎn)變，BP的戰(zhàn)略愿景是這樣，斯倫貝謝公司的戰(zhàn)略方向也是如此。未來油氣企業(yè)和油服公司更加注重客戶體驗(yàn)，更加注重向客戶提供智能化和低碳化移動(dòng)出行方案，更加注重提供多專業(yè)、多元化綜合性服務(wù)。

三是全球能源轉(zhuǎn)型大勢(shì)和低碳發(fā)展環(huán)境下，新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)十分注重一體化協(xié)同。國際石油公司新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不僅有利于實(shí)現(xiàn)一個(gè)公司單一油氣產(chǎn)品的上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同，而且有利于在不同產(chǎn)品跨產(chǎn)業(yè)鏈之間實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同管理。新的發(fā)展形勢(shì)和要求驅(qū)使國際石油公司從整體角度提升企業(yè)價(jià)值，驅(qū)使國際石油公司不僅要重視石油、天然氣和LNG等原有核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而且也要同時(shí)注重新能源、新技術(shù)、新材料、新業(yè)態(tài)、新模式等新型產(chǎn)品和服務(wù)，以及兩類之間的協(xié)同發(fā)展和整體價(jià)值的有效提升［14］。

2 啟示

國際石油公司的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成，都有特定的任務(wù)和目標(biāo)，并服從于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的要求。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時(shí)，組織管理的變革就要及時(shí)跟進(jìn)，組織機(jī)構(gòu)必須作相應(yīng)調(diào)整，發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)的柔性管理特性，調(diào)整公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)重心，始終追求公司整體價(jià)值最大化。通過分析幾個(gè)典型石油公司近期組織機(jī)構(gòu)變革的演進(jìn)邏輯，可以得到以下啟示。

一是國際石油公司此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革應(yīng)對(duì)國際油氣市場(chǎng)和能源轉(zhuǎn)型、低碳發(fā)展愿景反應(yīng)迅速、動(dòng)作敏捷、效果良好。國際石油公司此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革適逢油氣市場(chǎng)低迷、經(jīng)營業(yè)績(jī)下滑和資本市場(chǎng)股價(jià)下跌，埃尼公司和 BP都選擇了在全球疫情較嚴(yán)重時(shí)做出決策，沒有絲毫的猶豫、遲緩和過渡，表明國際石油公司在企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)候，反應(yīng)迅速、動(dòng)作敏捷。正如埃尼公司的首席執(zhí)行官克勞迪奧·德斯卡爾西所言，埃尼公司新的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)為公司未來 30年設(shè)定了道路，是實(shí)現(xiàn)公司2050年戰(zhàn)略的里程碑。從變革的內(nèi)容分析，邏輯結(jié)構(gòu)變化較大。成立了一體化業(yè)務(wù)板塊，負(fù)責(zé)全部或部分業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，更加注重一種產(chǎn)品的一體化協(xié)同、多個(gè)產(chǎn)品之間的一體化協(xié)同、上下游業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同以及不同業(yè)務(wù)之間的一體化協(xié)同。雖然設(shè)置了綜合業(yè)務(wù)板塊或綜合業(yè)務(wù)子集團(tuán)，但是密切保持了價(jià)值鏈的邏輯聯(lián)系和戰(zhàn)略協(xié)同。從業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革的實(shí)施效果看，變革力度和措施大的國際石油公司相對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)回暖都明顯好于動(dòng)作遲緩的石油公司；變革力度大的石油公司普遍得到投資者的認(rèn)可、資本市場(chǎng)的青睞和社會(huì)公眾的支持。

二是國際石油公司此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革受企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整驅(qū)使力度最大。當(dāng)國際石油公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化后，其組織管理的變革實(shí)施了及時(shí)跟進(jìn)，根據(jù)市場(chǎng)需求變化建立了快速反應(yīng)機(jī)制。如：BP作為全球最為激進(jìn)的能源轉(zhuǎn)型實(shí)施企業(yè)，制定了最為大膽的零碳轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和實(shí)施路線圖，大比例降低油氣資產(chǎn)和油氣業(yè)務(wù)比重，大幅倍增可再生業(yè)務(wù)投資額度，提出由國際石油公司轉(zhuǎn)為綜合性能源公司的企業(yè)發(fā)展定位，成為為客戶提供綜合能源解決方案的公司，此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革就相應(yīng)設(shè)置了客戶與產(chǎn)品、創(chuàng)新與工程兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊；埃尼公司設(shè)立了能源發(fā)展業(yè)務(wù)子集團(tuán)，充分反映了公司戰(zhàn)略向價(jià)值創(chuàng)造、投資組合可持續(xù)和注重財(cái)務(wù)彈性等轉(zhuǎn)移和變化的趨勢(shì)；斯倫貝謝公司的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革也充分與客戶工作流相吻合，直接關(guān)聯(lián)公司的新發(fā)展戰(zhàn)略。國際石油公司變革后的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)將支持其實(shí)施以客戶業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡膽?zhàn)略導(dǎo)向，有利于保持其在行業(yè)技術(shù)發(fā)展和統(tǒng)籌服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位，有利于協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊提升整體績(jī)效，有利于監(jiān)管公司運(yùn)行過程、資源分配和人力資源組織，保證其新型戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施和達(dá)成。

三是國際石油公司此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革融入了大量新時(shí)代技術(shù)因素。新時(shí)期油氣業(yè)務(wù)發(fā)展情景、能源轉(zhuǎn)型情景、低碳業(yè)務(wù)發(fā)展情景關(guān)聯(lián)疊加，數(shù)字化、智能化、低碳化、滿足客戶需求的綜合解決方案、移動(dòng)出行、便利零售等技術(shù)因素在業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革時(shí)需要被著重考量。傳統(tǒng)石油公司跨界進(jìn)入電力業(yè)務(wù)生產(chǎn)與經(jīng)營、新能源汽車及充電樁、CCS及 CCUS，需要開展技術(shù)主導(dǎo)下的設(shè)計(jì)、研究和實(shí)施運(yùn)營。共享業(yè)務(wù)開展和共享機(jī)構(gòu)設(shè)立需要運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，挖掘、管理技術(shù)和知識(shí)的價(jià)值并使之增值需要先進(jìn)技術(shù)支撐。埃尼公司在職能機(jī)構(gòu)方面創(chuàng)建了技術(shù)、研發(fā)和數(shù)字化新功能，整合了公司原有信息與通信技術(shù)和數(shù)字化活動(dòng)；BP成立了創(chuàng)新與工程業(yè)務(wù)板塊；斯倫貝謝公司更是直接創(chuàng)立了數(shù)字與集成業(yè)務(wù)板塊，將其數(shù)字化技術(shù)和理念提升至前所未有的地位。與以往業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)變革都不同，各個(gè)國際石油公司此輪組織架構(gòu)變革都充分考量和廣泛融入了大量的時(shí)代技術(shù)因素。

四是國際石油公司此次業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革也保持了一定程度的戰(zhàn)略定力。盡管國際石油公司此輪業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革幅度較大，但是總體看，在一定程度上保持了管理組織架構(gòu)整體上的相對(duì)穩(wěn)定。寬泛而言，國際石油公司的戰(zhàn)略重心始終保持在客戶價(jià)值創(chuàng)造和公司整體價(jià)值最大化。外部環(huán)境和政策形勢(shì)變化造成戰(zhàn)略內(nèi)容調(diào)整和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式變化，要求企業(yè)變革業(yè)務(wù)組織架構(gòu)以保障戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)施，但是戰(zhàn)略內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)方式需要保持的就沒有刻意改變。如：埃尼公司此次就保留了公司油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)，管道天然氣批發(fā)和LNG等業(yè)務(wù)，納入自然資源業(yè)務(wù)子集團(tuán)管理；BP保留了天然氣業(yè)務(wù)板塊；斯倫貝謝公司保留了油藏性能、油井建設(shè)和生產(chǎn)系統(tǒng)等核心產(chǎn)品線。大部分國際石油公司的總部職能管理架構(gòu)和職責(zé)基本維持不變，只是整合和集成了一些必要的管理功能，并進(jìn)一步壓縮了管理層級(jí)，逐步實(shí)現(xiàn)職能管理由控制型向服務(wù)型、共享型轉(zhuǎn)變，有利于對(duì)下屬子集團(tuán)或業(yè)務(wù)板塊實(shí)施更加敏捷和高效的服務(wù)。

3 結(jié)束語

中國石油公司可以充分研究和分析此輪國際石油公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變革的特征，充分借鑒變革啟示。其實(shí)，近兩年中國石油公司也在優(yōu)化調(diào)整公司價(jià)值理念和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化了業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。以中國石油天然氣集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中國石油）為例，為了不斷完善治理體系，提升治理能力，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，打造基業(yè)長(zhǎng)青的世界一流企業(yè)，中國石油積極響應(yīng)國家“雙碳”目標(biāo)，把“創(chuàng)新戰(zhàn)略”調(diào)整為第一戰(zhàn)略，將其置于發(fā)展全局的核心位置，并將“綠色低碳”納入公司發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)確立“綠色發(fā)展、奉獻(xiàn)能源、為客戶成長(zhǎng)增動(dòng)力、為人民幸福賦新能”新的企業(yè)價(jià)值追求?；趹?zhàn)略調(diào)整和價(jià)值優(yōu)化，整合集成了部分機(jī)關(guān)管理部門和職能，相應(yīng)成立了“新能源、新材料事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”。同時(shí)，在“總部機(jī)關(guān)化”問題整改基礎(chǔ)上，實(shí)施了“大部門制”“大處室制”的機(jī)關(guān)部門改革，進(jìn)一步明晰機(jī)關(guān)部門的管理界面和職責(zé)；新組建了油氣和新能源、煉化銷售和新材料、支持和服務(wù)、資本和金融4個(gè)業(yè)務(wù)子集團(tuán)，突出了“四化”（專業(yè)化發(fā)展、市場(chǎng)化運(yùn)作、精益化管理、一體化統(tǒng)籌）治企準(zhǔn)則。

“十四五”時(shí)期是中國向第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)進(jìn)軍的第一個(gè)五年，也是中國石油公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵階段。建議中國石油公司在下一步的管理體制持續(xù)優(yōu)化工作中，進(jìn)一步加快完善業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及其工作流程，進(jìn)一步健全優(yōu)化工作制度規(guī)范，不斷提高工作效率和質(zhì)量，持續(xù)推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化。