宋志平

從大學畢業(yè)工作到2019 年整整40 年，我做了三家企業(yè)，北新建材是其中一家，這家企業(yè)過去是一家經(jīng)營困難的國有企業(yè)，后來經(jīng)過改革發(fā)展成為一家優(yōu)質的上市公司。

2002—2019 年我在中國建材集團工作了18 個年頭，把這家企業(yè)從營業(yè)收入20 億做到了4000 億。2009—2014 年，我在擔任中國建材集團董事長的同時，也擔任了國藥集團的董事長，五年間，國藥集團的收入從300 多億增長到2500 億。

2013 年兩家企業(yè)同時進入世界500 強，當年《財富》雜志在北京給500 強企業(yè)發(fā)證書的時候，給我拍了一張手持兩家企業(yè)證書的照片。這張照片挺有紀念意義的，因為它反映了我工作的企業(yè)從小到大、從弱到強發(fā)展的特點。

2020 年世界500 強企業(yè)中，中國大陸（ 含香港） 公司數(shù)量達到 124 家，加上臺灣地區(qū)企業(yè)，中國共有133 家公司上榜，其中央企有48家。過去我們企業(yè)的規(guī)模并不大，這些年快速成長起來。

有人讓我概括一下做企業(yè)最重要的一句話是什么。我說，就是做正確的事。

40 年前，我國企業(yè)的管理和西方有較大的差距，所以這么多年來我們做企業(yè)都非常重視管理。但到了今天，企業(yè)面臨最大的問題是什么？是不確定性，市場的不確定性、創(chuàng)新的不確定性、商業(yè)模式的不確定性等。

對于企業(yè)家來講，最難的是要在面臨這些不確定性和變化時進行選擇，這就是企業(yè)經(jīng)營工作的內(nèi)容，不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。

從企業(yè)領導來講，不僅要研究正確地做事，更要選擇做正確的事。領導做了正確的選擇以后，部下就應該正確地去做事。如果我們細細研究，企業(yè)里就是這兩件事，所以我主張企業(yè)要做正確的事、要正確地做事。這是非常重要的。

做正確的選擇

對于經(jīng)營者來說，最主要的是選擇，這是別人代替不了的。選擇里面最重要的是戰(zhàn)略的選擇。不管大企業(yè)還是小企業(yè)，都面臨選擇做什么、不做什么，這就是戰(zhàn)略的選擇。

一般有兩種選擇方法。一種是基于現(xiàn)有資源，有什么做什么，沿著這樣的思路做下去。另外一種是先定目標，再找資源。我認為應該先定目標，缺什么找什么，這才是戰(zhàn)略的本質。如果有什么做什么，那不是戰(zhàn)略。

有一本書叫《原則》，里面提到先定目標，再看看解決目標過程中存在的問題，接著找到這些問題的解決方法，最后把它做成。這個想法跟我們現(xiàn)在說的是一致的，關鍵是先定目標。

在選擇確定目標以后，還有兩件事情特別重要，一件是選業(yè)務，另一件是選人。

選業(yè)務是比較難的事情，有不少企業(yè)效益做得好，就是因為選好了業(yè)務。到底選什么樣的業(yè)務呢？我們得先問問自己，這個業(yè)務是不是熟悉，是不是真正理解了它？這個業(yè)務有沒有發(fā)展空間，有多大的市場空間？這個業(yè)務有沒有可復制性？這個業(yè)務能不能資本化，能不能和資本對接？

我主張業(yè)務要專業(yè)化，而不太主張盲目多元化，因為人的精力有限，企業(yè)的財力也有限，今天的競爭又非常激烈，所以我主張專業(yè)化地去做細分市場，做隱形冠軍。

除了選業(yè)務以外就是選人。業(yè)務是人做的。即使業(yè)務再好，如果沒有合適的人去做，也做不好。選人主要看兩方面。

一是德才兼?zhèn)?，以德為先。德是最重要的，因為沒有德，企業(yè)不可能做得長遠。引用明代的思想家呂新吾的一段話，領導者所需的資質是什么？第一等是深沉厚重，第二等是磊落豪雄，第三等是聰明才辯。這三個都好，但是還是人格厚重最重要。

二是專業(yè)主義者、癡迷者。什么叫做癡迷者？早晨起來就想這件事，晚上睡覺之前還想，半夜醒來還在想。專業(yè)主義者、癡迷者往往才能做成一件事。

這是我這么多年的經(jīng)驗，我選擇的這些平臺的干部們，都是專業(yè)主義者。

整合資源

我們做企業(yè)，定了目標以后，資源從什么地方來？是靠自己去創(chuàng)造資源，還是去整合社會的資源呢？我認為要整合社會的資源。

我們討論的經(jīng)營能力，不是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。大企業(yè)很少是靠自己滾雪球發(fā)展壯大的，這就是為什么我們要研究整合。

尤其是發(fā)展到今天，我國很多行業(yè)都出現(xiàn)了過剩。這種情況下，其實是整合資源的好時機。

2002年我剛到中國建材的時候，這家企業(yè)只有很少一點水泥業(yè)務。后來我們制定戰(zhàn)略，決定進入水泥這個行業(yè)。當時水泥行業(yè)很分散，市場集中度只有6%。2006 年中國建材發(fā)起了重組，用了混合的方法，央企的實力加上民營的活力發(fā)展混合所有制。第一，公平定價，不欺負民營企業(yè)，和民營企業(yè)合作。第二，為民營企業(yè)保留一定股權。第三，把民營企業(yè)的領導人留下，一起做管理層。

就這樣逐步把中國的水泥行業(yè)進行整合，我國水泥行業(yè)的集中度從6% 提升到70%。整合之前水泥行業(yè)的利潤只有80 個億，2019 年有近1900 億的利潤?，F(xiàn)在中國建材的水泥產(chǎn)能有5.3 億噸，是全球最大的水泥企業(yè)。

這就是整合的力量，我們今天做企業(yè)，最重要的就是要學會整合資源。

資本運營

我國資本市場發(fā)展是快速的。A 股公司的收入約占全國GDP 的50%，可以講是半壁江山，資本市場確實發(fā)揮了重要的作用。企業(yè)在發(fā)展過程當中，不只是需要資金，更需要資本，因為資金借了還得還，企業(yè)還得承擔利息。

我常講，上市好像是在天上飛，不上市好像在地上跑，天上飛和地上跑的高度和視野是不一樣的。

過去30 年，資本市場對我們國有企業(yè)的改革有很大意義，中央企業(yè)利潤的88% 來自上市公司。同時資本市場也支持了民營企業(yè)的融資發(fā)展，現(xiàn)在正在支持我國的科創(chuàng)事業(yè)。這就是資本市場的力量。

1912 年熊彼特寫了一本書《經(jīng)濟發(fā)展理論》，講了什么叫做創(chuàng)新，講了什么是企業(yè)家，也講了什么是資本，他講資本的作用是企業(yè)家創(chuàng)新的杠桿。所以資本真正的意義其實是企業(yè)家去做企業(yè)創(chuàng)新。今天做企業(yè)，不能光想到資金，一定要想到資本，資本比資金更重要。

資本一方面可以通過股權融資獲得，現(xiàn)在中國大概有兩萬家各種私募基金，掌握15 萬億人民幣。企業(yè)可以通過這些私募基金進行融資。

同時，二級市場上市也是一個主要渠道，企業(yè)可以通過創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板、主板，包括新三板這些不同的資本市場對接來獲得資本。

1997 年我?guī)ьI北新建材在深交所上市，2006 年帶領中國建材在香港上市，2009 年又推動國藥控股在香港上市。中國建材和國藥這兩家公司旗下有20 家上市公司，上市給了企業(yè)極大的推動力，降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，減少了企業(yè)的財務費用，關鍵是引入了股東，改變了企業(yè)的內(nèi)部機制。

有效的創(chuàng)新

為什么加“有效”兩個字呢？因為創(chuàng)新雖然重要，但有風險，不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新是找死。所以創(chuàng)新關鍵在有效的、有目的的、有模式方法的創(chuàng)新。

企業(yè)家和科學家的共性是創(chuàng)新。創(chuàng)新是靈魂。但是企業(yè)家和科學家的創(chuàng)新又有不同，科學家的創(chuàng)新是發(fā)現(xiàn)和發(fā)明，并不一定要有短期的經(jīng)濟效益。但是企業(yè)家不然，企業(yè)家既要創(chuàng)新，還必須有效益。因為企業(yè)的約束就是效益，如果沒有效益就很難持續(xù)。所以企業(yè)家的創(chuàng)新，要有效益、有目的，還要講究創(chuàng)新的模式。

創(chuàng)新的主要模式有四種，我們現(xiàn)在講的比較高端的自主創(chuàng)新，但是這種創(chuàng)新主體多是大企業(yè)，像華為這樣的一年投入1300 多億的研發(fā)費用，才能夠創(chuàng)造出5G、鴻蒙等，但不是每一個企業(yè)都能這樣做。因為自主創(chuàng)新是原始創(chuàng)新和獨立創(chuàng)新，需要比較長的周期、比較大的投入，這不是一般企業(yè)都能做的。

大多數(shù)企業(yè)做的是集成創(chuàng)新。既有借鑒的部分，又有自己的創(chuàng)新，結合起來形成一種新的產(chǎn)品。全世界的電動車原理都是一樣的，電池、電機和電控，但是多了一點不同的款式、設計，變成了不同的企業(yè)的汽車，其實做的是集成創(chuàng)新。

創(chuàng)新模式還包括顛覆性創(chuàng)新和持續(xù)性創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新很重要。企業(yè)不搞顛覆性創(chuàng)新必然被顛覆，但也不是經(jīng)常顛覆，一般來講在一個行業(yè)是15 ～ 20 年發(fā)生一次。比如數(shù)碼相機顛覆了膠片技術，液晶顯示器顛覆了CRT，就是過去的彩色顯像管，現(xiàn)在電動車正在顛覆汽油車。但不是每天都在顛覆，對于大多數(shù)企業(yè)來講，既要關注顛覆性創(chuàng)新，還要重視持續(xù)性創(chuàng)新，就是我們?nèi)粘u進性的創(chuàng)新。

大企業(yè)可以更多地進行自主創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，但是對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，最重要的是兩種創(chuàng)新，一個是集成創(chuàng)新，一個是持續(xù)性創(chuàng)新。

當然還有一種商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新本身其實是一個零科技的創(chuàng)新，把技術拿去應用就行了。比如說我們今天的平臺經(jīng)濟、消費互聯(lián)網(wǎng)等，其實是應用了互聯(lián)網(wǎng)，從科技本身并沒有什么實際性的創(chuàng)新，但是從商業(yè)模式來看這是一個很大的創(chuàng)新。

總的來說，對于創(chuàng)新，我們強調它的有效性、有目的，而且要很好地研究它的模式。

重視機制

企業(yè)不能只靠領導人自己單打獨斗，還要依靠經(jīng)營團隊、技術骨干、廣大員工共同奮斗，這至關重要。有時候我被問到管理的真諦是什么？我想就是要調動人的積極性，如果誰搞懂了調動人的積極性的辦法，就搞懂了管理真諦。

機制就是我們經(jīng)營者、員工的利益和企業(yè)效益之間的關系，如果有關系，這就有機制，如果沒有關系就是沒有機制。

為什么過去國有企業(yè)干不好呢？因為干和不干一個樣，干多干少一個樣，企業(yè)沒有機制。今天國有企業(yè)改革的根上就是引入市場機制。只是國有企業(yè)需要機制嗎？未見得。任何企業(yè)都存在機制問題，民營企業(yè)雖然有天然的機制的環(huán)境，但是不見得每一個企業(yè)都有好的機制。

我們學習華為，華為靠什么？企業(yè)家任正非厲害，但我覺得最重要的是華為的財散人聚的機制。當年任正非起家非常之困難，后來把股份分給大家，任正非只有1.01% 的股份，才有了華為的今天，壓力這么大還能夠眾志成城，就是靠機制。

機制非常重要，清代的晉商的機制就非常好，所以產(chǎn)生了很多優(yōu)秀的企業(yè)，比如平遙票號。它是什么機制呢？是設立了銀股和身股。

銀股就是東家——金融投資者。身股就是經(jīng)營者、技術人員和員工——人力資本，把這兩個分開了。年底分紅的時候，50% 分給了銀股，50% 分給了身股。身股的50% 掌柜的和帳房先生分25%，伙計們分25%。這樣的分配機制即使今天看也很先進。

我見到一家大的金融公司的領導，了解到他們?yōu)槭裁窗l(fā)展得這么好？就是因為一開始定下了一個非常好的原則，如果掙一塊錢，所有者分5 毛，經(jīng)營者和員工分5 毛，這個原則一直堅持到今天。所以這家企業(yè)發(fā)展得非常迅猛，而且也是中國有名的一家金融企業(yè)。我聽了覺得，根兒上的事還是機制。

今天我們做企業(yè)，不能只看到廠房、設備、資金這些硬的東西，要看到人，看到人力資本這個企業(yè)里最重要的要素。尤其現(xiàn)在是高科技、新經(jīng)濟的時代，我們不能只看到金融資本，還要看到人力資本，國有企業(yè)、民營企業(yè)在這一點上完全是一樣的。誰能夠破解了機制的難題，誰能夠有好的機制，誰就能夠發(fā)展得快、發(fā)展得好。

我本人是一個機制主義者，我主張在企業(yè)里面一定要有好的機制，一定要讓大家共享財富，這樣企業(yè)才能搞好。