李 懿，劉翔宇，李新建

(1.國網(wǎng)中興有限公司 培訓(xùn)管理中心，北京 100053；2.天津師范大學(xué) 管理學(xué)院，天津 300387；3.南開大學(xué) 商學(xué)院，天津 300071)

0 引言

在我國經(jīng)濟復(fù)興與強國戰(zhàn)略引領(lǐng)下，創(chuàng)新已成為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，并愈益融進企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略議程中，成為組織發(fā)展的常態(tài)化競爭要素，引起了實踐界與學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。在實踐領(lǐng)域，組織管理者投入大量資金提供創(chuàng)新創(chuàng)造所需硬件條件(設(shè)備、場地等)，并積極營造鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍(鼓勵冒險、容錯機制等)。遺憾的是，資金投入無法在短期內(nèi)帶來顯著創(chuàng)新成果，且員工普遍視創(chuàng)新為角色外行為，不愿承擔創(chuàng)新失敗風險，難以落實到具體工作中。學(xué)術(shù)界對創(chuàng)新行為的探討呈現(xiàn)出多學(xué)科、多層次的研究特征，心理學(xué)關(guān)注個體特質(zhì)(能力、人格等)、心理因素(動機、情感等)對創(chuàng)新行為的影響；組織行為學(xué)傾向于探討工作特征(復(fù)雜性、自主性等)、組織情境(領(lǐng)導(dǎo)風格、工作氛圍等)對創(chuàng)新行為的作用。還有學(xué)者從多視角出發(fā)，基于“個體-工作-組織”研究框架，揭示多因素交互對創(chuàng)新行為的作用機理?？梢钥闯觯F(xiàn)有研究較多探討如何激發(fā)員工創(chuàng)新、創(chuàng)新需要哪些驅(qū)動要素，而忽視了員工創(chuàng)新的根源在于創(chuàng)新能力發(fā)掘與培養(yǎng)，這是創(chuàng)新活動中最基礎(chǔ)的核心要素，否則各種管理活動便會成為無源之水、無本之木，成效甚微。

那么，在全面創(chuàng)新、全員創(chuàng)新的時代背景下，員工需要的創(chuàng)新能力是什么？什么樣的能力是創(chuàng)新不可或缺的核心要素？根據(jù)創(chuàng)造力成分理論，員工創(chuàng)新很大程度上取決于個體在某一領(lǐng)域所獲取、利用的知識和技能[1]，這些知識與技能直接影響員工產(chǎn)生創(chuàng)新的思想和問題解決方法[2]。在充滿不確定的外部環(huán)境下，創(chuàng)新已成為員工滿足工作要求的常規(guī)手段，而非傳統(tǒng)意義上的角色外行為，個體必須擁有與之相呼應(yīng)的技能或能力，才能付諸行動[3]。而技術(shù)淘汰與更新的加速對員工能力提出了更高挑戰(zhàn)，員工不僅要具備充足的知識技能儲備，更重要的是要具有應(yīng)對外界變化的技能柔性(skill flexibility)，其是指員工所具有的能夠滿足不同類型工作任務(wù)的能力[4]，不僅強調(diào)員工崗位技能的多樣性與專業(yè)性[5]，也重視員工快速掌握新技能或更新原有技能的能力[6-7]。這正是企業(yè)所致力打造的“多面手”“單兵作戰(zhàn)”“明星員工”等人力資源開發(fā)與管理策略，當組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、組織技能需求發(fā)生調(diào)整或更新時，通過員工的靈活配置可以滿足工作要求，而不用考慮解雇或雇傭新的員工，體現(xiàn)了組織人力資本冗余的邏輯，減少了組織對外部勞動力市場的過度依賴[8]。

繼而的問題是，員工如何才能獲取該種能力？通過文獻梳理可以發(fā)現(xiàn)，與員工能力開發(fā)相關(guān)的研究散見于組織人力資源開發(fā)(organization HRD)與員工自我開發(fā)(employee self-development)兩個領(lǐng)域，兩者遵循不同的研究范式，即績效范式與學(xué)習(xí)范式，兩種范式的哲學(xué)立場完全不同[9]。具體地，前者基于績效觀點，認為人力資源開發(fā)的焦點在于學(xué)習(xí)向工作績效轉(zhuǎn)化，也就是通過開發(fā)員工能力提升其績效水平，以實現(xiàn)組織經(jīng)營目標，強調(diào)潛能開發(fā)與組織績效的一致性。后者立足人本主義觀點，提出人力資源開發(fā)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與工作相關(guān)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)能力是人力資源開發(fā)的主要成果，要充分釋放人的潛能，個人價值得到展現(xiàn)的直接結(jié)果是獲得高水平績效。簡言之，前者輸出的是高工作績效，學(xué)習(xí)是中間過程；后者輸出的是學(xué)習(xí)能力，高工作績效是自然結(jié)果。值得關(guān)注的是，盡管組織開發(fā)實踐的主體是企業(yè)或雇主，員工自我開發(fā)的主體是員工自身，但組織對員工開發(fā)活動是否有效，最終還是取決于員工自我能動性的發(fā)揮，組織開發(fā)的效果與員工自我開發(fā)意愿有關(guān)。組織內(nèi)員工開發(fā)必然是組織開發(fā)與自我開發(fā)共同作用的結(jié)果，兩者目標一致，即組織開發(fā)的內(nèi)容符合員工個體成長需要，則相互促進、協(xié)同發(fā)展，反之，則彼此削弱、相互抵消。遺憾的是，現(xiàn)有研究大多從組織或個體單一視角探討人力資源開發(fā)的方法及效果，鮮有研究將兩者置于統(tǒng)一的框架下加以全面考察，有學(xué)者稱之為“奇怪的裂縫”。因此，有必要從兩者交互效應(yīng)的視角探討組織情境下員工能力開發(fā)效果及作用機理，并據(jù)此制定滿足雙方需求的開發(fā)策略，以避免單一視角制定開發(fā)策略可能造成的目標沖突或效果抵消。

綜上，本研究從人力資源開發(fā)視角出發(fā)，闡釋組織開發(fā)與自我開發(fā)及兩者交互效應(yīng)對員工創(chuàng)新行為的作用機制，力圖回答3個問題：一是組織開發(fā)、自我開發(fā)及兩者交互效應(yīng)對技能柔性的影響，兩者是否目標一致、互為補充，共同促進員工技能柔性提高；二是技能柔性是否是產(chǎn)生員工創(chuàng)新行為的必要條件；三是技能柔性是否在組織開發(fā)、自我開發(fā)及兩者交互效應(yīng)對員工創(chuàng)新行為的影響中起中介作用。

1 理論依據(jù)與研究假設(shè)

1.1 組織開發(fā)實踐與員工自我開發(fā)及兩者間關(guān)系

管理學(xué)視角下，微觀層面的人力資源組織開發(fā)是以組織為主體、以員工為對象的開發(fā)行為，屬于人力資源管理的核心環(huán)節(jié)或與之平行的管理系統(tǒng)。最初強調(diào)對員工當前工作所需知識、技能、能力與態(tài)度等的培養(yǎng)，而后逐漸開始關(guān)注員工未來職務(wù)所需知識、能力與創(chuàng)造力等的開發(fā)，并最終演化成包括職業(yè)能力、組織能力與績效提升等諸多實踐領(lǐng)域的概括性術(shù)語。就性質(zhì)而言，組織開發(fā)是企業(yè)的一種正式管理行為，可界定為企業(yè)對員工實施的有計劃、有目的的培養(yǎng)活動，旨在通過不斷改進員工的知識、技能、態(tài)度等，提高員工適應(yīng)(新)崗位以及滿足未來工作要求的能力[10-11]。

自我開發(fā)是指員工根據(jù)組織管理目標或自身職業(yè)生涯規(guī)劃而進行的自我學(xué)習(xí)與發(fā)展的過程，包括設(shè)置開發(fā)目標、從事開發(fā)活動與監(jiān)督開發(fā)過程等一系列活動[12]。自我開發(fā)的目標可以是多重的，例如，提升個體的知識、技能、能力等，抑或?qū)崿F(xiàn)自我價值、職業(yè)發(fā)展目標等。但無論何種目標，實際都包含兩個要素，即目的與實現(xiàn)目的之手段。從邏輯上講，增強個體競爭能力或職業(yè)能力應(yīng)該是開發(fā)的主要目的或者中間目標，手段則是獲取和使用資源以實現(xiàn)目標的途徑。但是，在特定的組織情境下，員工作為群體成員，自我開發(fā)行為并非只是為了實現(xiàn)個體目標，還必須以組織目標為首位。換言之，組織目標與個體目標之間需要兼容。

綜上所述，組織開發(fā)與自我開發(fā)的主體及訴求有顯著差異，前者是以組織為主體、遵循績效范式、以提升員工工作績效為目的的開發(fā)實踐，后者則是以員工自身為主體、遵循學(xué)習(xí)范式、以實現(xiàn)個體在組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展或組織外部可雇傭能力為目的的開發(fā)行為。然而，由于兩者的開發(fā)客體都是員工或員工能力，以致無論在理論層面還是管理實踐中，兩者都是相互聯(lián)系、密不可分的有機體。一方面，員工自我開發(fā)必然要落腳于組織平臺，并且員工開發(fā)的目的是基于組織外部職業(yè)流動還是基于組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展，很大程度上取決于組織對員工開發(fā)的政策與力度。另一方面，組織開發(fā)效果受制于員工自我開發(fā)意愿，若兩者目標一致，則相互協(xié)同、互為補充，反之，如果兩者利益訴求不同，或者組織為員工設(shè)計的發(fā)展方向、開發(fā)內(nèi)容與方式等與員工自我發(fā)展規(guī)劃或興趣相悖，則會激發(fā)員工抵觸心理，心生不滿甚至“跳槽”。因此，成功的人力資源開發(fā)必然是在個人目標與組織目標之間尋求一種相融與平衡。在此過程中，個人潛力將得到最大程度開發(fā)，組織也會獲得利益增長。換言之，在不斷加大的競爭壓力下組織與員工帶著各自利益訴求開展合作式或協(xié)同式能力開發(fā)實踐成為最佳選擇。

1.2 組織開發(fā)實踐與自我開發(fā)實踐及兩者交互效應(yīng)對技能柔性的影響

技能柔性的內(nèi)涵經(jīng)歷了不斷豐富的演變過程，最初在組織生產(chǎn)制造柔性系統(tǒng)的背景下，技能柔性是指勞動力以高效方式從事多種任務(wù)的能力[13]。而后，隨著戰(zhàn)略柔性與職能柔性研究的興起，技能柔性又包含了員工獲取新技能的能力、成本和學(xué)習(xí)速度等內(nèi)容[4、14]，被看作人力資源功能柔性的一個維度。由此，技能柔性的內(nèi)涵已經(jīng)從最初的單一顯性能力擴展為一種潛在能力，同時，也從靜態(tài)演變?yōu)閯討B(tài)過程。本文將技能柔性定義為：員工所具有的應(yīng)對工作任務(wù)變化的能力，包括技能多樣性、專業(yè)性與延展性3個維度。具體而言，技能多樣性反映員工技能寬度，即員工技能的數(shù)量；技能專業(yè)性反映員工掌握技能的深度，即專業(yè)化水平；技能延展性是員工掌握新技能或更新原有技能的能力，一定程度上決定了技能寬度與深度的綜合，是一種潛在的學(xué)習(xí)能力，其代表或預(yù)見員工能力未來可上升的高度或空間。由此，技能柔性是一個多結(jié)構(gòu)、動態(tài)的構(gòu)念，其形成過程是員工技能柔性開發(fā)和培育的過程。依據(jù)人力資本投資理論，組織對員工的技能開發(fā)是雇主的一種投資選擇行為，也是員工技能形成、積累與拓展的過程[15]?，F(xiàn)代組織開發(fā)以“授人以魚”與“授人以漁”并重，有助于提高員工勝任力與工作績效，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標[16]。類似地，成人學(xué)習(xí)理論解釋了員工自我開發(fā)的行為邏輯。當員工在工作中遇到問題或渴望自我提升時，只有通過持續(xù)自主學(xué)習(xí)提升自身知識與技能儲備，才能滿足不斷變化的工作任務(wù)要求。

盡管組織開發(fā)與自我開發(fā)的理論依據(jù)、開發(fā)目標存在一定差異，但兩者相互交融、彼此牽制，綜合評價兩者交互效應(yīng)對技能柔性的影響具有重要現(xiàn)實意義。一方面，眾多組織投入大量人力、物力開展多種培訓(xùn)項目以提高員工知識與技能。但是，由于把培訓(xùn)對象看作被動的和順從的，忽略了培訓(xùn)對象的培訓(xùn)意愿與個人發(fā)展需求，使得培訓(xùn)效果差強人意。盡管現(xiàn)代組織為員工安排了全面的培訓(xùn)項目，但不同行業(yè)、企業(yè)或職業(yè)的需求千變?nèi)f化，量身打造的培訓(xùn)項目難度大、成本高，而且，企業(yè)要承擔因員工流失造成的“為他人做嫁衣”的風險。因此，企業(yè)提供系統(tǒng)和高成本培訓(xùn)的意愿減弱，且單一或單方的組織培訓(xùn)難以滿足更多和更長遠的工作需求，特別是員工職業(yè)發(fā)展訴求，需要其它學(xué)習(xí)方式的補充。另一方面，組織誘發(fā)員工自我學(xué)習(xí)的熱情和努力可以節(jié)省很多培訓(xùn)成本，但這并不意味著自我學(xué)習(xí)可以完全替代組織提供的培訓(xùn)。一是自我學(xué)習(xí)的主體是員工，其學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定指向組織工作要求，且并非所有員工都具備自我學(xué)習(xí)的動機與能力；二是組織培訓(xùn)還包含組織文化、團結(jié)精神等激發(fā)員工忠誠、凝聚力等方面的內(nèi)容，過分強調(diào)自我學(xué)習(xí)可能滋生員工極端的個人主義意愿與行為；三是自主學(xué)習(xí)要求員工付出更多努力，克服自我探索過程中出現(xiàn)的種種難題與焦慮。換言之，可能付出較高的學(xué)習(xí)與探索成本，但學(xué)習(xí)效果不盡人意。因此，有些員工更樂于接受組織安排的培訓(xùn)活動。

綜上所述，組織開發(fā)與自我開發(fā)各有千秋，單一開發(fā)實踐難以克服自身不足，唯有兩者有效協(xié)同才能彌補彼此的不足，實現(xiàn)開發(fā)效果最大化。也就說，組織對員工技能柔性的開發(fā)效果會因為員工積極主動的自我學(xué)習(xí)而顯著提升，或者說，在組織培訓(xùn)的支持下，員工自我學(xué)習(xí)的效果會更好。兩者互為補充、相得益彰，既是時代變遷的需要，也是追求雙贏的必然結(jié)果。因此，本文提出如下假設(shè)：

H1a：組織開發(fā)對技能柔性具有正向影響；

H1b：自我開發(fā)對技能柔性具有正向影響；

H1c：組織開發(fā)與自我開發(fā)的交互作用對技能柔性具有正向影響。

1.3 技能柔性對員工創(chuàng)新行為的影響

在管理學(xué)領(lǐng)域，關(guān)于員工創(chuàng)新行為內(nèi)涵的認識已較為豐富與成熟，大部分研究者從過程視角界定員工創(chuàng)新行為(employee innovation behavior， EIB)，認為其是與創(chuàng)新相關(guān)的非連續(xù)活動的行為組合[17]，包括個體對問題的認知與新想法的產(chǎn)生、努力尋求創(chuàng)新構(gòu)想支持與建立創(chuàng)新聯(lián)盟、實踐創(chuàng)新構(gòu)想并形成“商品化”3個階段[18]。也就是說，創(chuàng)新行為是員工產(chǎn)生新想法，并努力推動新想法在組織內(nèi)實施的過程[19-21]，表現(xiàn)為產(chǎn)生新的方案、產(chǎn)品、技術(shù)以及改進管理程序等，有助于提高個體績效并使團隊或組織獲益[22]。知識經(jīng)濟時代，個體創(chuàng)新行為被看作員工的一種工作方法，是一個先發(fā)散(產(chǎn)生新構(gòu)想)、后收斂(實施新構(gòu)想)的過程[23]，具有新穎性、階段性和有效性3個典型特征。

根據(jù)創(chuàng)造力成分理論，員工創(chuàng)造力很大程度上取決于個體在某一領(lǐng)域的事實性知識、技術(shù)與技能，這是解決給定問題或任務(wù)的認知路徑的集合，構(gòu)成個體創(chuàng)造性生產(chǎn)的“原材料”。研究表明，擁有領(lǐng)域相關(guān)技能(domain-relevant skills)越多的員工越能產(chǎn)生有效的問題解決方案，越有利于提高創(chuàng)新績效[24]。本研究認為，在創(chuàng)新常態(tài)化的工作情境下，技能柔性是員工創(chuàng)新行為所需“原材料”，不僅體現(xiàn)員工掌握多種技能及技能精通程度，還包含員工快速整合現(xiàn)有技能實現(xiàn)技能升級或拓展新技能的能力。也就是說，技能柔性不僅包含創(chuàng)新所需“原材料”，還包含生產(chǎn)加工這些“原材料”的能力。員工的技能柔性越強，掌握的知識與技能越多，越有可能快速整合現(xiàn)有人力資本提升創(chuàng)新所需的開放性思維與領(lǐng)域相關(guān)技能。因此，本文提出如下假設(shè)：

H2：技能柔性對員工創(chuàng)新行為具有正向影響。

1.4 技能柔性的中介作用

人力資本投資理論、成人學(xué)習(xí)理論分別為組織開發(fā)和自我開發(fā)對技能柔性的影響提供了有力解釋，而創(chuàng)造力成分理論表明技能柔性對員工創(chuàng)新具有重要作用。大量研究表明，人力資源開發(fā)是促進員工成長與發(fā)展的重要手段，是挖掘創(chuàng)新所需知識的過程，對創(chuàng)新績效具有積極作用。就組織而言，人力資本投資是提升員工技能的重要手段，而技能是員工創(chuàng)新的核心要素，對技能進行投資的企業(yè)才具有成功創(chuàng)新的潛力[25-26]。因此，組織應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標，完善培訓(xùn)過程，優(yōu)化員工知識結(jié)構(gòu)與潛能開發(fā)，促進人力資本積累，為創(chuàng)新提供支持[27-28]。就員工來說，基于職業(yè)目標的自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)與工作場所的問題解決活動或者“干中學(xué)、用中學(xué)”，能夠啟發(fā)員工思考與總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)知識獲取與更新，進而提升其創(chuàng)新能力[29]。然而，由于創(chuàng)新具有時效性，員工需要不斷學(xué)習(xí)新的知識與技術(shù)，以提高其創(chuàng)新績效。當組織開發(fā)與自我開發(fā)目標一致時，兩者彼此交融，員工技能柔性顯著提升，進而共同促進員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。因此，本文提出如下假設(shè)：

H3a：技能柔性在組織開發(fā)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間發(fā)揮中介作用；

H3b：技能柔性在自我開發(fā)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間發(fā)揮中介作用；

H3c：技能柔性在組織開發(fā)和自我開發(fā)的交互效應(yīng)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間發(fā)揮中介作用。

綜上所述，構(gòu)建本研究假設(shè)模型，如圖1所示。

圖1 假設(shè)模型

2 研究方法

2.1 調(diào)研程序與樣本描述

本文采用問卷調(diào)查法收集數(shù)據(jù)，調(diào)查時間為2020年8-12月，調(diào)研對象為北京、天津、深圳、河北多個城市從事非研發(fā)工作的員工，涉及制造業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)等多個行業(yè)。考慮到問卷發(fā)放的可獲得性及填寫質(zhì)量，主要采取熟人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獲取數(shù)據(jù)，包括現(xiàn)場填寫紙質(zhì)問卷和利用微信、郵箱發(fā)放電子問卷兩種方式。此次調(diào)查共回收問卷657份，在剔除無效樣本后，最終獲得有效問卷519份，有效回收率79%，達到了預(yù)先設(shè)定的樣本數(shù)量。

樣本基本情況是：性別，男性256人，占49.3%，女性263人，占50.7%，性別結(jié)構(gòu)相對均衡；年齡，21～30歲占37%，31～40歲占48.4%，41～50歲占11.3%，50歲以上占3.3%；工作年限，3年及以下占16.4%，4～6年占31%，7～10年占27.6%，11～15年占14.5%，15年以上占10.5%；教育程度，大專以下占1.7%，大專占10.4%，本科占75.9%，碩士占11.0%，博士及以上占1.0%。

2.2 測量工具

本文選擇學(xué)術(shù)界廣泛認可且具有良好信效度的成熟量表，為保證西方量表在我國情境下使用的有效性，采用標準的翻譯—回譯程序進行處理，并邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者和企業(yè)界人士結(jié)合研究主題共同討論修訂而成。為保證調(diào)查問卷的可靠性，在正式問卷發(fā)放前，先進行小規(guī)模預(yù)調(diào)研(發(fā)放問卷150分，回收問卷135份，有效問卷122份，有效回收率81.33%)，檢驗初始量表信度與效度，并根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果修訂量表，最終形成正式調(diào)研問卷。所有變量測量都采用Likert 5點量表，要求被訪者依據(jù)實際情況對量表描述語句進行評價，其中，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。

測量題項由以下5個部分構(gòu)成：一是組織開發(fā)采用Bulut[30]、Chuang[31]開發(fā)的培訓(xùn)與開發(fā)量表修訂而成，包含4個題項；二是自我開發(fā)采用Baum等[32]開發(fā)的自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)量表，包含3個題項；三是技能柔性采用Bhattacharya等[6]開發(fā)的量表，包含6個題項；四是員工創(chuàng)新行為采用Scott等[18]開發(fā)的量表，包括6個題項；五是控制變量，選擇性別、年齡、學(xué)歷與工作年限作為控制變量，其中，性別按虛擬變量處理(男=0，女=1)，年齡按照21～30歲、31～40歲、41～50歲及50歲以上分別賦值1-4，工作年限按3年及以下、4～6年、7～10年、11～15年、15年以上分別賦值1-5，學(xué)歷按大專以下至碩士及以上分別賦值1-4。

3 統(tǒng)計分析

本研究采用SPSS21.0和MPLU7.0軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。在檢驗共同方法偏差、區(qū)分效度及基本的描述性統(tǒng)計后，運用層次回歸法對假設(shè)模型進行驗證。

3.1 共同方法偏差

本研究采用Harman單因素分析方法檢驗共同方法偏差(common method variance， CMV)。具體為：將調(diào)研問卷所有題項匯總在一起進行探索性因子分析，運用主成分分析法，未旋轉(zhuǎn)，提取特征值大于1的因子。SPSS21.0軟件運算結(jié)果表明，第一主成分解釋了整體變異量的33.178%，小于建議的臨界值50%。由此可知，本文所采用的數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2 效度檢驗

為確保數(shù)據(jù)具有良好的區(qū)分效度，本文對組織開發(fā)(OD)、自我開發(fā)(SD)、技能柔性(SF)和員工創(chuàng)新行為(EIB)進行驗證性因子分析。除基準模型(M0)外，還假設(shè)了5個備選模型(M1-M5)。采用項目打包法將構(gòu)念的測量題項按因子載荷大小進行組合(平衡載荷)，每個構(gòu)念均采用3個指標作為代表，分析結(jié)果如表1所示。可以看出，基準模型的擬合效果顯著優(yōu)于其它嵌套模型，表明構(gòu)念間具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

3.3 變量相關(guān)性分析

變量的均值、標準差、相關(guān)系數(shù)及內(nèi)部一致性系數(shù)見表2。由此可知，組織開發(fā)與自我開發(fā)、技能柔性、員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)。自我開發(fā)與技能柔性、員工創(chuàng)新行為顯著正相關(guān)，技能柔性與員工創(chuàng)新行為正相關(guān)，這些結(jié)果初步印證了本文研究假設(shè)。

表2 變量描述性統(tǒng)計結(jié)果

3.4 假設(shè)檢驗

本文采用多層回歸分析檢驗直接效應(yīng)，結(jié)果如表3所示。由模型5可知，技能柔性對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向作用(β=0.377，p<0.001)，假設(shè)H2得到驗證。模型7、模型8表明組織開發(fā)、自我開發(fā)對技能柔性具有顯著正向影響(β=0.216，p<0.001；β=0.427，p<0.001)，假設(shè)H1a、H1b得到驗證。而模型9證明了組織開發(fā)與自我開發(fā)的交互作用對技能柔性沒有顯著影響(β=0.002，p>0.05)，假設(shè)H1c沒有得到驗證。

本文采用Preacher等(2008)編寫的Process程序，檢驗技能柔性的中介效應(yīng)。在程序運行前設(shè)定模型類型為4，Bootstrap執(zhí)行的次數(shù)設(shè)定為5 000，置信區(qū)間的估計采用偏差校正的百分位法，置信水平為95%。檢驗技能柔性在組織開發(fā)、自我開發(fā)及兩者交互效應(yīng)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間中介作用，Bootstrap分析結(jié)果顯示：組織開發(fā)對員工創(chuàng)新行為影響的直接效應(yīng)為0.247(p<0.001)，間接效應(yīng)為0.119，且置信區(qū)間不包含0(見表4、表5)，假設(shè)H3a得到驗證，技能柔性在組織開發(fā)與員工創(chuàng)新行為間起部分中介作用。自我開發(fā)對員工創(chuàng)新行為影響的直接效應(yīng)為0.384(p<0.001)，間接效應(yīng)為0.187，且置信區(qū)間不包含0(見表4、表5)，假設(shè)H3b得到驗證，技能柔性在自我開發(fā)與員工創(chuàng)新行為間起部分中介作用。

組織開發(fā)與自我開發(fā)的交互效應(yīng)對員工創(chuàng)新行為影響的直接效應(yīng)為-0.036(p>0.05)，即交互效應(yīng)對員工創(chuàng)新行為沒有顯著正向作用(見表4)。根據(jù)Mackinnon等[33]的觀點，自變量對因變量回歸系數(shù)的顯著性不是判斷中介效應(yīng)是否存在的必然前提，即檢驗中介效應(yīng)實際上只需要檢驗自變量對中介變量、中介變量對因變量以及自變量對因變量的間接效應(yīng)是否顯著。本研究中，交互效應(yīng)對員工創(chuàng)新行為影響的間接效應(yīng)為-0.036，且置信區(qū)間包含0(見表5)。因此，假設(shè)H3c沒有得到驗證，技能柔性的中介效應(yīng)不顯著。

表3 層次回歸分析結(jié)果

表4 直接效應(yīng)檢驗結(jié)果(中介變量：技能柔性)

表5 間接效應(yīng)檢驗結(jié)果(中介變量：技能柔性)

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本文從人力資源開發(fā)視角，以技能柔性為中介變量，探討了員工創(chuàng)新行為的生成機制。實證結(jié)果表明：第一，組織開發(fā)實踐與員工自我開發(fā)對技能柔性均有顯著正向作用，但兩者交互對技能柔性的正向作用不顯著。也就是說，組織開發(fā)與自我開發(fā)間不存在積極的協(xié)同關(guān)系，兩者都不會顯著提高彼此對員工技能開發(fā)的效果。第二，技能柔性對員工創(chuàng)新行為具有正向影響。在充滿不確定的內(nèi)外部環(huán)境下，創(chuàng)新已成為員工工作的常態(tài)現(xiàn)象。技能柔性不僅意味著員工擁有豐富的知識技能儲備，還表明員工能夠快速獲取或更新其技能，即擁有創(chuàng)新所需相關(guān)技能，這是創(chuàng)新的必要條件。第三，技能柔性在組織開發(fā)、自我開發(fā)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起中介作用，但在兩者交互與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間中介作用不顯著。這表明，組織開發(fā)與自我開發(fā)能夠提升技能柔性，進而激發(fā)員工創(chuàng)新行為，而技能柔性無法橋接交互效應(yīng)與創(chuàng)新行為的關(guān)系。

造成上述理論假設(shè)不成立的原因可能是：盡管組織開發(fā)與自我開發(fā)的直接結(jié)果指向員工知識和技能，但兩者的側(cè)重點與目標不盡相同。根據(jù)貝克爾提出的企業(yè)專屬性人力資本(firm-specific human capital)與通用性人力資本(firm-generic human capital)的差異，組織開發(fā)的重點在于培養(yǎng)情境專屬性知識、技能與能力等(knowledge，skill，ability and other characteristics，KSAOs)，即組織獨有的、不能應(yīng)用于其它組織的員工能力，以隔離人力資本的外部效應(yīng)；員工自我開發(fā)的重點往往在于情境通用性(KSAOs)，其可以廣泛應(yīng)用于多個組織，具有相對穩(wěn)定和跨情境持久性的特點。事實上，在知識經(jīng)濟時代，組織與員工的關(guān)系發(fā)生了根本性改變，特別是在與智力型員工的關(guān)系處理上，這些員工不再依賴于某一個雇主，對組織的忠誠感與承諾感更為理性，而組織也不愿意承擔“為他人做嫁衣”的風險。因此，人力資本存量的增加更多源于員工自我開發(fā)的主動性與選擇性，也就是說，在人力資本增量部分中組織專屬性的知識、技能與能力正在減弱。由此可能造成組織開發(fā)與自我開發(fā)無法發(fā)揮有效的協(xié)同作用，即交互效應(yīng)不能顯著提升技能柔性進而激發(fā)員工創(chuàng)新行為。當然，這只是一種解釋，尚需要更多理論探討或分析技術(shù)，以解開組織開發(fā)與自我開發(fā)關(guān)系的“謎團”。

4.2 理論貢獻

首先，突破單一視角的研究局限，搭建組織與員工雙主體的能力開發(fā)路徑。已有研究對員工能力開發(fā)的探討基本遵循兩種范式，一是基于績效范式，關(guān)注組織開發(fā)實踐以提升系統(tǒng)績效或個體工作績效，這種研究忽視了員工在能力開發(fā)中的主體地位與個人追求；二是基于學(xué)習(xí)范式，關(guān)注自我開發(fā)手段以激發(fā)個人潛能，這種研究切斷了組織戰(zhàn)略目標與個體價值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)性。因此，單一視角的思考是不全面的，也不符合企業(yè)管理實踐。本文構(gòu)建了員工能力開發(fā)的雙重實踐路徑，將組織開發(fā)實踐與員工自我開發(fā)納入到統(tǒng)一的框架中，一方面，依據(jù)人力資本投資理論與自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)理論分別闡釋兩者對員工技能柔性的開發(fā)機制。另一方面，將兩者融合，從整合視角探究其能力開發(fā)效果，彌補已有孤立研究的“裂縫”，這亦是對理論發(fā)展與管理實踐的一種理性回應(yīng)。

其次，追蹤技能柔性實踐與學(xué)術(shù)演化過程，拓展了技能柔性的內(nèi)涵與維度。技能柔性的產(chǎn)生與形成隨著組織柔性實踐與研究焦點的轉(zhuǎn)變而不斷演化，現(xiàn)有研究大多基于生產(chǎn)制造柔性探討員工技能多樣性，或從人力資源柔性視角探討獲取新技能的能力與成本。在此基礎(chǔ)上，本文提出技能柔性的多維動態(tài)性，認為技能柔性是員工所具備的應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的能力可塑性，包括技能多樣性、專業(yè)性與延展性3個維度，其形成過程亦是一個能力開發(fā)的過程，體現(xiàn)在員工知識、技能與能力的形成、積累與增量變化中。對這一構(gòu)念內(nèi)涵、維度及作用機理的挖掘，回答了知識經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)時代，員工特別是專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干型員工，究竟需要具備何種能力方能應(yīng)對日益開放化工作情境所要求的責任當擔、隨機應(yīng)變。由此，員工技能柔性的培養(yǎng)與開發(fā)具有很好的學(xué)術(shù)討論價值。

最后，驗證了技能柔性是員工創(chuàng)新行為的前因變量。以往研究多從個體因素，如個體認知、能力及人格等特質(zhì)類變量，以及態(tài)度、動機與情感等心理因素變量，闡釋其對創(chuàng)新行為的影響，或從工作角度出發(fā)，探討工作特征與創(chuàng)新行為間關(guān)系，包括工作復(fù)雜性、工作自主性等因素，研究最多的是組織情境因素，例如組織氛圍、組織支持、領(lǐng)導(dǎo)風格等均對員工創(chuàng)新行為具有顯著影響。本文基于創(chuàng)造力成分理論，提出技能柔性是員工創(chuàng)新行為的核心能力要素，從新的視角拓展了員工創(chuàng)新行為研究視野。

4.3 管理啟示

本文對企業(yè)實踐具有一定的啟發(fā)意義，倡導(dǎo)組織管理者從員工創(chuàng)新行為的核心要素——創(chuàng)新能力(技能柔性)開發(fā)入手，統(tǒng)籌兼顧組織與個人發(fā)展訴求，制定雙方合作式或協(xié)同式能力開發(fā)策略，為組織應(yīng)對未來環(huán)境變化提供高素質(zhì)的人力資本儲備。

第一，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工發(fā)展目標相融合的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。有效的人力資源開發(fā)政策不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標與利益回報，還要結(jié)合員工發(fā)展需求為其提供實現(xiàn)職業(yè)理想的通道，揚長避短、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。為此，組織要引導(dǎo)并鼓勵員工按照組織為其設(shè)計的職業(yè)發(fā)展道路積極開展自我開發(fā)活動，即自我開發(fā)目標要與組織開發(fā)目標保持一致。例如，通過讓員工填寫自我申請表，組織可以了解員工性格、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力、與當前工作的匹配性、未來職業(yè)發(fā)展計劃等，有助于組織為員工提供適宜的培訓(xùn)項目并優(yōu)化人力資源配置。

第二，開發(fā)員工技能柔性?？茖W(xué)技術(shù)的不斷進步要求員工技能持續(xù)更新，組織應(yīng)安排合理全面的培訓(xùn)項目，提升員工專業(yè)技術(shù)能力，或組建項目團隊、討論小組以促進知識分享與轉(zhuǎn)移。同時，通過正式或非正式的組織活動努力營造互助和諧的工作氛圍，提高員工參與合作型工作的積極性，并設(shè)置多元化職業(yè)發(fā)展路徑、提供輪崗鍛煉機會等，幫助員工獲取目前以及未來工作所需知識、技能與能力等。

第三，引導(dǎo)管理者認識到全員創(chuàng)新的管理實踐價值。在“萬眾創(chuàng)新”的時代背景下，以組織主導(dǎo)和封閉的工作方式為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)員工管理模式必然受到挑戰(zhàn)，以能力開發(fā)、員工參與、互惠共贏、協(xié)同共進為導(dǎo)向的全新的人力資源開發(fā)與管理模式，是組織發(fā)展的必然選擇。管理者要努力培養(yǎng)員工創(chuàng)新意識，克服從事常規(guī)性工作的慣性與惰性，并為員工提供各種創(chuàng)新機會與資源。例如，從工作設(shè)計與任務(wù)分配角度，給予員工參與整個業(yè)務(wù)流程的機會，提高員工在工作中的主體地位，發(fā)揮員工主動性與創(chuàng)造性。

4.4 研究局限及展望

本文局限性主要表現(xiàn)在：采用橫截面數(shù)據(jù)，難以反映變量間復(fù)雜變化的動態(tài)過程。后續(xù)研究可嘗試采用縱向追蹤方法，更加深入地剖析變量間因果關(guān)系。此外，人力資本通用型與專屬型僅僅是從理論上對組織開發(fā)與自我開發(fā)協(xié)同關(guān)系相背離的一種解釋，求解兩者之間關(guān)系的謎團尚需要更多思考與證據(jù)。

未來研究可以從以下3個方面進行拓展與深化：第一，深入分析組織開發(fā)實踐與員工自我開發(fā)之間的關(guān)系，通過更好的組織引導(dǎo)機制促使員工能力發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合，構(gòu)建彼此協(xié)同、互為補充的人力資源開發(fā)體系；第二，進一步挖掘技能柔性的內(nèi)涵與前因變量，豐富柔性管理理論；第三，將組織情境、工作特征及員工能力納入統(tǒng)一的研究框架中，系統(tǒng)思考員工創(chuàng)新行為生成機制。