文/錢 峰 李金澤

[作者單位：鐵法煤業(yè)集團鐵強環(huán)保材料股份有限公司，鐵法煤業(yè)（集團）有限責任公司大興煤礦]

在我國社會主義經(jīng)濟發(fā)展過程中，市場經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立促進了混合所有制經(jīng)濟和混合所有制企業(yè)的快速發(fā)展?；旌纤兄破髽I(yè)具有公有制企業(yè)和非公有制企業(yè)的多重屬性，而兩者在薪酬管理方面差異較大，因此如何有效融合兩者的薪酬管理制度、建立不同屬性下的以績效為導向的人才激勵體系，打造企業(yè)與員工的命運共同體十分重要。

一、基于價值評估的績效激勵體系的內(nèi)涵

1.價值評估的含義

價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對某個崗位影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定該崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

2.績效激勵體系的內(nèi)涵

調(diào)查表明，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中員工固定薪酬級差較小，績效薪酬變化較小，這種薪酬模式缺乏彈性，薪酬激勵性不明顯；民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與國有企業(yè)相反，優(yōu)點是薪酬激勵作用明顯，激勵的內(nèi)容和程度適合員工的需求，但民營企業(yè)在激勵內(nèi)容及方式上，過分注重經(jīng)濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經(jīng)濟性薪酬的作用，由于民企薪酬待遇具有較大彈性，故在薪酬管理中存在“權(quán)錢交易”的漏洞。

作為具有公有制企業(yè)和非公有制企業(yè)的多重屬性的混合所有制企業(yè)，應結(jié)合以上兩種制度的優(yōu)點，制定出適合自身發(fā)展的制度，即以績效為導向的人才激勵體系。

以績效為導向的人才激勵體系是將績效管理與員工價值評估結(jié)合，在充分進行員工價值評估的基礎上，以績效為導向，同時采用多維度的人才激勵體系，提高非經(jīng)濟性薪酬的作用，大大激勵員工的積極性和創(chuàng)新性，推動企業(yè)發(fā)展。

二、混合所有制企業(yè)基于價值評估的績效激勵體系的探索

崗位價值貢獻可以衡量員工的崗位勝任力和工作業(yè)績。混合所有制企業(yè)可以通過價值評估結(jié)果將崗位劃分出不同等級，以此作為績效評定和薪酬等級劃分的依據(jù)，形成以績效為導向的人才激勵體系，激發(fā)員工的競爭意識。

1.根據(jù)價值評估模型對不同類型員工特征進行分析

價值評估衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，不同崗位對企業(yè)組織影響要素并不相同，因此需要根據(jù)不同崗位特征進行劃分?；旌纤兄破髽I(yè)員工構(gòu)成一般為股東雙方派遣及企業(yè)自行招聘，員工類型包括企業(yè)高管、中層管理人員、普通管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、產(chǎn)品銷售人員、生產(chǎn)工人、輔助人員等。

混合所有制企業(yè)成立之初，應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃出發(fā)，在評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，掌握和分析人力資源相關信息和資料的基礎上，對所需人才的類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體人力資源規(guī)劃，初步形成不同類別崗位的工作分析，這也是員工價值評估的基礎。

隨著公司穩(wěn)步發(fā)展，各項業(yè)務活動也隨之增加，公司應根據(jù)不同崗位類型，分析和梳理關鍵活動，建立業(yè)務模型和活動庫，再提取關鍵活動，形成工作分析級別系統(tǒng)。該系統(tǒng)在人力資源招聘與配置、培訓與發(fā)展、績效與薪酬等方面都提供了數(shù)據(jù)化模型，有利于企業(yè)解決針對不同人員帶來的管理問題。

公司通過工作分析級別系統(tǒng)測評員工崗位勝任力，用于建立以績效為導向的人才激勵體系。工作分析級別系統(tǒng)設定了不同崗位的薪酬標準和績效標準。崗位價值因素包括知識水平、管理幅度、解決問題能力、創(chuàng)新能力、工作責任等方面，根據(jù)以上崗位價值因素設置一至三個子因素，按照工作崗位的重要性，確定崗位價值因素占比權(quán)重，最終確定崗位勝任力。在此基礎上，建立以績效為導向的人才激勵體系，激勵員工向更高標準提升，不僅有利于完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，也有利于員工成長，打造企業(yè)與員工的命運共同體。

2.建立以績效為導向的人才激勵體系

（1）績效管理?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效指導、績效評估、績效發(fā)展。

在績效計劃中，公司決策層負責制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，績效考核委員會負責將總目標分解到各部門，并從部門目標職責劃分到崗位執(zhí)崗人，然后根據(jù)工作分析表及目標要求，提取與之相對應的關鍵指標建立指標庫，再由各部門經(jīng)理與員工進行績效目標設定的溝通，共同探討員工發(fā)展的方向，形成績效考核表。

在績效指導中，要充分保持與員工的溝通，員工遇到困難時，及時幫助員工復盤并排除困難，在員工原有崗位價值貢獻的基礎上幫助其提升能力，實現(xiàn)績效計劃。

績效評估的方法有很多，比如MBO（目標管理或成果管理）、KPI（企業(yè)關鍵業(yè)績指標）等。其中，KPI管理采用的是對企業(yè)業(yè)績起關鍵作用的指標，可及時根據(jù)市場反應做出決策，薪酬制度較為靈活，具有一定的激勵性。KPI管理，規(guī)定公司所有員工績效考核從業(yè)績維度和行為維度兩個方向進行考核。業(yè)績維度是指被考核人員所取得的工作成果，考核范圍包括每個崗位的崗位職責指標、任務目標完成情況、對下屬的管理和工作指導的績效。行為維度即品行考核，考核范圍為對崗位任職者在工作過程中表現(xiàn)出來的行為情況的考核。不同崗位人員由于工作性質(zhì)不同，業(yè)績維度和行為維度所占比例不同，不同層次的崗位業(yè)績維度與行為維度占比可參考表1。

表1 不同層次的崗位業(yè)績維度與行為維度占比情況

在績效發(fā)展中，根據(jù)員工自己績效考核情況，通過績效分析，幫助員工全方面提高工作，通常將績效考核結(jié)果與薪酬、培訓等激勵因素掛鉤。

（2）多維度人才激勵體系。根據(jù)績效考核結(jié)果，形成以薪酬激勵、工作激勵、發(fā)展激勵、信任激勵、培訓激勵、職業(yè)經(jīng)理人聘任制度多位一體的人才激勵體系。薪酬激勵中，可根據(jù)崗位實行不同的薪酬結(jié)構(gòu)，如銷售人員實行基本工資20%，績效工資80%；其他基層崗位實行基本工資60%，績效工資40%；高層管理人員實行年薪制，年薪的多少取決于各項經(jīng)濟指標的完成情況，形成企業(yè)與員工的命運共同體，充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。工作激勵中，根據(jù)崗位價值評估，合理配置員工，使其在合適的工作崗位發(fā)揮最大價值，增加成就感。發(fā)展激勵中，員工在成長中增加責任感和榮譽感，從而激勵員工與平臺共同發(fā)展。信任激勵中，崗位負責人與員工之間充分溝通并互相支持，利用自身資源為取得階段性目標共同努力。培訓激勵中，投入培訓經(jīng)費，設立企業(yè)圖書館和“以師帶徒”管理辦法，建立學習型企業(yè)，鼓勵員工終身學習，激發(fā)員工的學習熱情。職業(yè)經(jīng)理人聘任制度體現(xiàn)企業(yè)尊重知識、依靠技術(shù)、重視人才的理念，更好地發(fā)揮現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人才的技術(shù)骨干作用，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和科技發(fā)展做出更大貢獻。

三、混合所有制企業(yè)基于價值評估的績效激勵體系的意義

人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量。混合所有制企業(yè)實施基于價值評估的績效激勵體系，可充分調(diào)動員工的工作積極性、增加員工的滿意度，有效解決國有企業(yè)與民營企業(yè)關于績效管理方面的分歧，為企業(yè)的快速發(fā)展和增強核心競爭力打下堅實基礎。