文/劉郁（上海大屯能源股份有限公司汽車運(yùn)輸分公司）

內(nèi)部市場化對于汽運(yùn)分公司而言，有著優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善績效考核等多重作用。保持分公司整體基調(diào)的基礎(chǔ)上，重新梳理各部門之間權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)狀，建立合理的差異化薪酬，有助于調(diào)動職工工作積極性，更有助于提升分公司市場競爭力，并且提高整體運(yùn)作效率，從而形成更為專業(yè)化的分工，驅(qū)動分公司創(chuàng)造更多的利潤。

一、背景描述

長期以來公司內(nèi)部缺乏競爭性，崗位人員配置不合理，造成職工工作積極性不高，缺乏科學(xué)的考核機(jī)制，無法體現(xiàn)出人員的經(jīng)濟(jì)屬性與經(jīng)濟(jì)價值，難以調(diào)動人員工作積極性。為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，激發(fā)內(nèi)生動力，公司實行內(nèi)部市場化機(jī)制作為保障內(nèi)部資源合理配置、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的重要方法，將公司縱向價值創(chuàng)造過程逐漸向業(yè)務(wù)職能分工，確保各環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)性，將內(nèi)部各部門都轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)單元，增強(qiáng)公司整體績效目標(biāo)驅(qū)動力。

汽運(yùn)分公司自2017年根據(jù)公司內(nèi)部市場化指導(dǎo)意見，依據(jù)產(chǎn)業(yè)特征與工作性質(zhì)，制定了全面的實施方案。通過內(nèi)部市場化考核、資源優(yōu)化等方式，對內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)等加以調(diào)整。特別是在2019年新增原實業(yè)公司負(fù)責(zé)四礦、電廠、選煤中心、實業(yè)公司內(nèi)部車輛維修業(yè)務(wù)，約增加各種工程機(jī)械100余輛，且沒有進(jìn)行人員的增加，截至2021年初實際在崗人數(shù)220人，比公司定員標(biāo)準(zhǔn)減少44人，達(dá)到組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和人力資源合理配置。通過合理設(shè)置業(yè)務(wù)流程、崗位人員配備，促進(jìn)日常管理質(zhì)量進(jìn)一步細(xì)化，在工作上有了明確的方向，為今后安全生產(chǎn)夯實基礎(chǔ)。

二、整體框架設(shè)計

分公司進(jìn)行內(nèi)部市場化管理時，通過明確內(nèi)部市場主體，確定三個級次，一級市場為與外部市場連接的處級部門，并設(shè)置相對獨(dú)立的賬戶；二級市場根據(jù)職能劃分工序，分為二級市場主體科級單位，設(shè)立考核、核算等，保證各工序之間形成買賣關(guān)系；三級市場根據(jù)班組進(jìn)一步內(nèi)化，形成人人都是市場的管理局面。

為確實提高職工積極性，降低運(yùn)營成本，激發(fā)內(nèi)生動力，通過細(xì)分內(nèi)部市場確定層級市場構(gòu)建具有層次性的市場主體。針對公司崗位優(yōu)化組織流程，明確部門職責(zé)，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，激活員工隊伍工作積極性，真正解決存在的冗余、交叉等具體問題。將市場壓力傳遞給內(nèi)部員工，更好地為公司培養(yǎng)實用型人才。并通過四定工作方式，對分公司內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實行定責(zé)、定崗等模式，杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象，對人力資源進(jìn)行重新組建，確保能夠根據(jù)崗位性質(zhì)，做到人員、崗位、職責(zé)三方面合理配合，實現(xiàn)人盡其才的目標(biāo)?；诜止緲I(yè)務(wù)人員需求，采取合理定編配置崗位人員，尋找適合崗位的員工，對其進(jìn)行素質(zhì)匹配，完成主體定員與管理輔助相匹配。

通過建立內(nèi)部市場化管理，推動了分公司建立全新的績效評價系統(tǒng)，能夠?qū)⑹袌鲦溚瓿尚ЧD(zhuǎn)化為部門實際運(yùn)營效率，薪酬分配價值導(dǎo)向更是突出向核心技術(shù)技能崗位傾斜。通過考核讓全體員工感受市場競爭壓力，激發(fā)基層員工的市場意識，增強(qiáng)公司的競爭力，為今后安全生產(chǎn)工作打下堅實的基礎(chǔ)。

三、具體應(yīng)用過程

基于上述內(nèi)部市場化管理框架設(shè)計，能夠有效激活員工隊伍，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造利潤的同時，規(guī)劃獨(dú)立核算系統(tǒng)與考核機(jī)制，保證組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。通過二級市場建立各部門獨(dú)立核算機(jī)制，確保各部門能夠分配好實際利潤。將員工擺在利潤中心，激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性思維，完成利潤指標(biāo)，驅(qū)動員工為部門業(yè)績提供效益，多勞多得，為分公司創(chuàng)造更多的價值。

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

1.優(yōu)化目的結(jié)合分公司實際情況制定方案，對分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行流程優(yōu)化，建立機(jī)制長效、體系完備的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確業(yè)務(wù)流程的具體負(fù)責(zé)人，通過對各項業(yè)務(wù)流程梳理，明確不同部門的日常工作職責(zé)。對交叉、重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口管理，確保崗位設(shè)置更加科學(xué)合理。在促進(jìn)管理質(zhì)量提升，提高工作效率，精細(xì)化管理模式基礎(chǔ)上，人員配備更符合崗位需求，提高工作專業(yè)性，為日后工作生產(chǎn)夯實基礎(chǔ)。

2.工作原則

工作執(zhí)行過程中，嚴(yán)格遵循三項原則。規(guī)范性原則，保證各項業(yè)務(wù)優(yōu)化過程中，原有的工作性質(zhì)等不會改變，確保工作流程清晰、節(jié)點明確。效率原則，對各項業(yè)務(wù)流程節(jié)點任務(wù)進(jìn)行描述，保證工作便于理解、分解與評價，將部門組織結(jié)構(gòu)分解，形成生產(chǎn)、輔助、管理等多個分離的節(jié)點。持續(xù)改進(jìn)原則，進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任單元，確保組織自我驅(qū)動，并在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)置過程中，持續(xù)改進(jìn)，定期對流程運(yùn)行情況作出評價，促進(jìn)流程優(yōu)化更進(jìn)一步提升，成為分公司管理的有效載體[1]。

3.優(yōu)化結(jié)果

汽運(yùn)分公司主要分為生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助、機(jī)關(guān)科室。在優(yōu)化工作的同時，對內(nèi)部流程進(jìn)行整理。（1）由于安全生產(chǎn)與環(huán)保因素的原因，分公司柴油加油點已停止使用?；诖?，原物資供應(yīng)科柴油加油點儲備、發(fā)放管理等各項業(yè)務(wù)先后廢止，由生產(chǎn)部門客運(yùn)隊、貨運(yùn)隊根據(jù)實際使用情況進(jìn)行管理。（2）紀(jì)檢監(jiān)察業(yè)務(wù)原在黨委工作科進(jìn)行統(tǒng)一管理，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，成立專門機(jī)構(gòu)紀(jì)委機(jī)關(guān)，進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理，并取消黨委工作科的紀(jì)檢職能。（3）為了進(jìn)一步完善管理，在廢止、調(diào)整流程的同時，新增車輛管理流程，實現(xiàn)車輛信息資料共享，對原客運(yùn)隊、貨運(yùn)隊車輛使用情況及大修廠車輛維保信息等進(jìn)行統(tǒng)一管理，并建立統(tǒng)一的信息管理資料庫，由生產(chǎn)調(diào)度室對車輛歸檔管理，并負(fù)責(zé)管理各類車輛保險等臺賬工作，建立完善的記錄，為保證車輛安全運(yùn)行，提供各類準(zhǔn)確信息。通過各項業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決業(yè)務(wù)流程中層級過多、責(zé)任不清、業(yè)務(wù)交叉、流程節(jié)點冗余及管服不分等問題，使流程簡潔高效。

（二）四定

1.工作思路

為確保分公司與內(nèi)部市場化需求相結(jié)合，持續(xù)性推動資源優(yōu)化需求。對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新核定，從人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本等方向，通過自下而上和自上而下兩個循環(huán)明確各自崗位職責(zé)與任職條件，確保人員、崗位、責(zé)任合理配合，在保證安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，推動工作順利開展。做到“一崗多責(zé)、一專多能”，避免一項任務(wù)多人負(fù)責(zé)的局面，實現(xiàn)減人增效的目標(biāo)。

四定主要為定責(zé)、定崗、定員、定編，實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間合理匹配，達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的目標(biāo)。其中定責(zé)是基于各單位與部門將崗位細(xì)化，確保職責(zé)能夠進(jìn)一步細(xì)化明確，建立專用于崗位的規(guī)章制度；定崗則是根據(jù)各部門的工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)流程，科學(xué)界定崗位，確保工作位置編制合理；定編則是采用合理的方式，對崗位在崗員工素質(zhì)進(jìn)行調(diào)查，分析員工數(shù)量、素質(zhì)與當(dāng)前崗位是否相適配，保證市場主體工作順利完工；定員基于定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照崗位需求的人員編制數(shù)量以及崗位質(zhì)量需求，對在崗人員進(jìn)行合理分配。定員工作包含的內(nèi)容有兩層含義，一方面根據(jù)崗位實際工作量，判斷當(dāng)前在崗人數(shù)是否出現(xiàn)飽和，對具體從業(yè)人員數(shù)量進(jìn)行優(yōu)化。另一方面則是根據(jù)崗位工作需求，為崗位尋找適配的人員，保證工作與人員有效結(jié)合。

2.工作內(nèi)容

明確四定具體內(nèi)容后，分公司成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的四定領(lǐng)導(dǎo)小組，分配落實四定工作各項細(xì)則，并根據(jù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行自我摸底、調(diào)查現(xiàn)有崗位，制定分公司四定方案，征求意見、修改，最終提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定四定方案，下發(fā)并實施。前期由于公司實業(yè)公司修理廠整合，將原有的100多輛推、挖、鏟、吊等特種車輛的維修業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給汽運(yùn)分公司，在沒有新增人員的情況下導(dǎo)致分公司維修業(yè)務(wù)量大規(guī)模增加，汽車修理人員存在欠員情況，經(jīng)過四定工作領(lǐng)導(dǎo)小組商討后，決定對大修廠現(xiàn)人員緊缺的情況下實施欠員補(bǔ)貼。

表1 定員對比明細(xì)表

（三）崗位價值評價

1.完善薪酬分配考核體系

為了進(jìn)一步完善薪酬分配考核體系，充分體現(xiàn)適當(dāng)向“苦臟累險”生產(chǎn)一線崗位傾斜的前提下，突出向核心技術(shù)技能崗位傾斜，進(jìn)一步拉大崗位之間的差距，調(diào)動人員的工作積極性?；诜止緲I(yè)務(wù)，建立了內(nèi)部市場化崗位價值評價實施方案，明確各自崗位的價值評價要素，通過對不同崗位進(jìn)行評價，形成科學(xué)的分配制度和差異化薪酬分配方式，確定生產(chǎn)、輔助與機(jī)關(guān)的分配關(guān)系。

2.具體評價內(nèi)容

在實際進(jìn)行價值評價的過程中，建立連續(xù)崗位等級，將評級結(jié)果作為員工薪酬定位的參考。明確科級崗位、專員崗位、操作崗位等分類思路，系統(tǒng)設(shè)計與價值導(dǎo)向相配套的崗位價值評價指標(biāo)要素和權(quán)重分值，突出關(guān)鍵崗位、基礎(chǔ)崗位的規(guī)范細(xì)化評價標(biāo)準(zhǔn)，切實評價出操作崗位和管理崗位價值序列，幫助員工明確發(fā)展方向，便于員工理解分公司的價值標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)多層次發(fā)展。在崗位價值評價環(huán)節(jié)中，采取評價公平、公正、公開，對崗不對人，員工參與的原則。

3.開展過程

在進(jìn)行評價的過程中，基于一級、二級市場主體，從分公司中選擇有代表性的崗位。通過調(diào)查、問卷等方式，獲得崗位完整信息。并隨機(jī)抽取分公司部分特定人群進(jìn)行崗位評價（領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各單位和科室主要領(lǐng)導(dǎo)、副職、一般管理人員、班組長、職工代表等)，確保通過多個層面體現(xiàn)對崗位價值的認(rèn)識，從而保障崗位價值評價結(jié)果的科學(xué)性，最后對各項評價結(jié)果進(jìn)行匯總，選取平均值。經(jīng)過科學(xué)的崗位價值評價后，將原本的12個崗位細(xì)化為27個，并對細(xì)化后的工作部門進(jìn)一步細(xì)化崗位責(zé)任。

4.落實情況

根據(jù)獲取的崗位價值標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位工資與難易度等要素進(jìn)行合理排列，并基于崗位形成差異性薪酬分配依據(jù)，確保形成生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助、機(jī)關(guān)科室三條線分配關(guān)系。開展崗位評價后，員工對企業(yè)的價值導(dǎo)向達(dá)成了理解和認(rèn)同，“向提質(zhì)增效取得實效、改革創(chuàng)新作出突出貢獻(xiàn)的單位和個人傾斜，在適當(dāng)向苦臟累險生產(chǎn)一線崗位傾斜的前提下，突出向核心技術(shù)技能崗位傾斜”，同時也增加了員工壓力，進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性。

四、結(jié)論

綜上所述，汽運(yùn)分公司根據(jù)公司要求建立的內(nèi)部市場化管理模式，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、四定和崗位價值評價等途徑進(jìn)一步完善差異化薪酬分配體系，充分發(fā)揮價值導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)杠桿作用，優(yōu)化資源配置，人員配備更為專業(yè)，并提高員工對薪酬的認(rèn)同。對加快推進(jìn)分公司經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)勞動效率和經(jīng)濟(jì)效益雙提升，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。