李玉洲 湖南省岳陽市巴陵石化公司

一、前言

以做強現(xiàn)場為導(dǎo)向是J部秉承“現(xiàn)場為王、服務(wù)現(xiàn)場”的理念，通過職能調(diào)整、資源調(diào)配、流程再造等方式，統(tǒng)籌量化區(qū)域管控責(zé)任，培育簡潔、高效的管理文化，實現(xiàn)運營體系、管理架構(gòu)、員工能力、運行基礎(chǔ)方面的根本性轉(zhuǎn)變，推動現(xiàn)場自主管理形成良性循環(huán)。做強現(xiàn)場是一項長期持續(xù)改進(jìn)的管理工作，其核心在于人，需要引導(dǎo)全員聚焦現(xiàn)場、服務(wù)現(xiàn)場、服從現(xiàn)場，進(jìn)而實現(xiàn)生產(chǎn)更穩(wěn)、員工更強、效益更好的目標(biāo)。

二、存在的問題

一是產(chǎn)能實現(xiàn)受制的問題。受歷史規(guī)劃的局限、資金投入的限制及工藝升級迭代等影響，工序間能力、裝備水平、生產(chǎn)管理的不匹配，產(chǎn)品規(guī)模尚未達(dá)到30萬噸/年的能力。目前國內(nèi)已經(jīng)有多家同類企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到30萬噸/年，且近幾年新建生產(chǎn)裝置都趨向于大型化裝置設(shè)計，單套產(chǎn)能可達(dá)到30萬噸/年，行業(yè)間競爭愈加激烈和白熱化。

二是安全環(huán)保風(fēng)險的問題。裝置大多建成于上世紀(jì)九十年代，生產(chǎn)裝置服役時間較長，裝置陳舊，設(shè)備老化，跑、冒、滴、漏時有發(fā)生，事故風(fēng)險呈上升趨勢。同時，隨著環(huán)保要求的提高與監(jiān)管力度的加大，企業(yè)稍有不慎將面臨停產(chǎn)或限產(chǎn)的風(fēng)險。

三是生產(chǎn)組織難度的問題。因地處華中，客戶集中在華東、華南地區(qū)，市場和原料兩頭在外，致使資源籌措難度和物流成本都遜于同行。加上受裝置布局分散、流程布置不合理等因素影響，客觀上增加了生產(chǎn)組織與優(yōu)化的難度。

四是人員梯隊建設(shè)的問題。當(dāng)前不管是管理團(tuán)隊還是技術(shù)團(tuán)隊或是操作團(tuán)隊的中堅力量，基本是參與過以前生產(chǎn)打流程、攻難關(guān)的“老人”，平均年齡在45歲以上。如何抓住未來“黃金十年”，在這批經(jīng)驗豐富人員退出崗位之前，將那些經(jīng)過時間沉淀的經(jīng)驗、操作訣竅等傳承給“接棒人”，需要加快人員梯隊的建設(shè)，加速后備力量的成長。

三、對策與做法

(一)以提高效能為目的改進(jìn)運營體系

1.以全產(chǎn)品鏈核算還原真實創(chuàng)效能力。之前的產(chǎn)品效益核算主要采用行政建制的方式計算各單位的效益，而隸屬于運行部的年度效益在整個產(chǎn)品鏈上因不能真實反映創(chuàng)效能力，反之影響到運行部做大做優(yōu)產(chǎn)品的積極性。后通過引入并強化“產(chǎn)品鏈”的概念，從原有相對獨立的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向上下游拓展延伸，增強了運行部與公司部門間的技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)，利用產(chǎn)品鏈平臺推進(jìn)跨運行部問題的解決，實現(xiàn)整體效益最佳化。

2.以主任負(fù)責(zé)制強化屬地管控。按照做強現(xiàn)場的定位，重新對專業(yè)科室與裝置職責(zé)進(jìn)行界定，凸顯科室的服務(wù)、監(jiān)督、考核職能。把科室部分管理職能下移裝置管理，裝置主任對區(qū)域內(nèi)一切大小事?lián)?zé)，科室主任對專業(yè)服務(wù)與監(jiān)管負(fù)責(zé)。輔之以配套的責(zé)權(quán)利激勵措施，推動現(xiàn)場(專業(yè))自主管理上臺階。一是在績效考核上突出主任“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一，將副職月度績效完全與正職掛鉤，同時副職績效由正職評價。二是壓減無效工作，全面梳理工作負(fù)面清單，解放基層精力，聚焦現(xiàn)場管理。三是充實基層技術(shù)及管理力量，優(yōu)化人員配置，并打破框架設(shè)立“技術(shù)顧問”“主任助理”，確?；鶎佑凶銐虻牧α孔ガF(xiàn)場管理。

3.以“建用管”一體化保障工程項目質(zhì)量。為解決項目建設(shè)和運行維護(hù)脫節(jié)的情況，按照“運行部統(tǒng)籌、裝置主導(dǎo)、科室支撐、專業(yè)把關(guān)”的管理思路，構(gòu)建起現(xiàn)場技術(shù)改造“建用管”一體化項目管理責(zé)任模式，明確由屬地裝置(項目負(fù)責(zé)人)全過程管理，強化項目建設(shè)、使用、管理的階段性工作主體責(zé)任，通過“誰使用誰負(fù)責(zé)”來保障工程項目安全和經(jīng)濟(jì)運行。

4.以做大產(chǎn)量為核心建立考評體系。以產(chǎn)量實現(xiàn)作為裝置管理的第一要務(wù)，用目標(biāo)責(zé)任書的形式分解到單位。生產(chǎn)裝置考核產(chǎn)量(占權(quán)重60%左右)、關(guān)鍵消耗、質(zhì)量指標(biāo)，科室考核關(guān)鍵專業(yè)指標(biāo)。原則上主體指標(biāo)的設(shè)置為3個(個別4個)，主要是抓對生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的指標(biāo)，對于一些小指標(biāo)即納入專業(yè)管理考核進(jìn)行評價。

(二)以運行高效為核心優(yōu)化管理模式

1.優(yōu)化管理架構(gòu)。通過統(tǒng)籌調(diào)劑與資源整合，形成“2+1+5”辦公管理模式，破除“圍墻思維”?！?”為兩個集中管理，即辦公用房集中管理、專業(yè)集中管理；“1”為“一個共享”，即辦公資源共享，避免設(shè)備重復(fù)購置和閑置；“5”為五大辦公區(qū)域，通過將地域相臨或職能相近的辦公區(qū)域整合，有效打破有形與無形的管理“圍墻”，不僅拉近人員距離，還融洽單位間協(xié)作關(guān)系，更重要的是打破了頭腦中的“小圈子”文化。

2.優(yōu)化人力配置。建立科室基層能進(jìn)能出的通道，優(yōu)先強化裝置的管理力量，并將主裝置的業(yè)務(wù)素質(zhì)強的優(yōu)勢向輔助裝置輻射，通過領(lǐng)導(dǎo)干部崗位交流，帶動輔助裝置管理提升。打破科室與基層職能管理邊界，加強專業(yè)線內(nèi)部流動，對安監(jiān)室職能管理進(jìn)行破界試點，淡化上下界限，統(tǒng)籌資源調(diào)配，并推動生產(chǎn)及設(shè)備專業(yè)人員交流輪崗，使現(xiàn)場管理技術(shù)團(tuán)隊趨于年輕化與專業(yè)化趨于合理。

3.優(yōu)化目標(biāo)管理。將年度目標(biāo)項目化、清單化、責(zé)任化，分解為直接作業(yè)減量與控違、壓減停工次數(shù)與時數(shù)、主要物耗達(dá)標(biāo)、經(jīng)營創(chuàng)效、新工藝技術(shù)應(yīng)用開發(fā)等十項重點工作，通過兩個“一對一”推進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的完成。一是采取“一對一”的績效訂單方式強化責(zé)任的落實。將重點工作和關(guān)鍵指標(biāo)的完成作為領(lǐng)導(dǎo)重要評價依據(jù)，通過逐層推進(jìn)績效訂單分解，引導(dǎo)全體干部員工聚焦現(xiàn)場完成各項工作任務(wù)。二是采取“一對一”的工作研討方式強化措施的落地。運行部主要領(lǐng)導(dǎo)至少每半年與基層單位、機關(guān)科室進(jìn)行一次“一對一”研討，通過及時回顧與梳理，緊抓重點工作和目標(biāo)不放松，對照落實查問題找原因，制定改進(jìn)措施，推動各項重點工作完成。

4.優(yōu)化績效管理。在總結(jié)歷年對管理團(tuán)隊實施的模擬年薪制績效評價的基礎(chǔ)上，分類結(jié)合崗位責(zé)任，制定模擬全員年薪制的績效考評機制。員工績效層面，通過對歷史數(shù)據(jù)分析，合理測算收入分布區(qū)間，引入“崗位系數(shù)”和“績效系數(shù)”，將崗位等級、崗位適應(yīng)度、員工業(yè)績結(jié)合起來，使績效評價的導(dǎo)向性更加突出。

5.優(yōu)化“看板管理”?！翱窗骞芾怼笔抢眯蜗蟮?、直觀的、有利于視覺感知的信息來組織現(xiàn)場活動，是對數(shù)據(jù)、信息等情況一目了然地體現(xiàn)，強調(diào)對產(chǎn)能、消耗等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行透明化管理，從而提高生產(chǎn)效率的一種管理手段。

(三)以應(yīng)急處置為方向提升員工能力

1.操作人員安全技能測評人人過關(guān)。由運行部層面對操作員工實行“多對一”“面對面”的測試評價。強制要求員工必須掌握空呼、五點式安全帶的使用要領(lǐng)，能熟知所在裝置固定式可燃有毒報警儀的位置、報警參數(shù)等。只有依次通過“理論-安全-崗位”三部分考試且見習(xí)考核合格的員工，才能取得相應(yīng)系統(tǒng)及崗位操作證書。

2.系統(tǒng)操作定級評定由追求數(shù)量向追求質(zhì)量轉(zhuǎn)變。一是建立倒逼目標(biāo)。將技術(shù)、技能等級提升目標(biāo)與裝置主任、支部書記的績效考評掛鉤，壓實基層責(zé)任，推進(jìn)系統(tǒng)操作和一崗多能考評工作的開展。二直擊痛點促轉(zhuǎn)變。除正激勵引導(dǎo)外，更是在負(fù)激勵上加大力度。對未通過第一模塊測評或在“必知必會”考試未通過者，除取消月度績效獎外，基本薪酬還按照待崗標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，待三個月后補考且合格后才予恢復(fù)，以此激發(fā)其技能學(xué)習(xí)的內(nèi)生動力。

3.根據(jù)不同層次需求改進(jìn)技能提升方法。對提拔的管理人員側(cè)重加強管理技能和安全技能培訓(xùn)；對專業(yè)技術(shù)人員完善“一帶一”培養(yǎng)機制，以季度技術(shù)總結(jié)(提升分析問題能力)、季度考試(提升按制度要求辦事的工作效率)為重點，提升業(yè)務(wù)管控水平；對操作人員堅持技能測評推動操作水平的提高，班組長重點強化緊急狀況、異常狀態(tài)下的應(yīng)對與應(yīng)急能力提升；對新進(jìn)廠三年大學(xué)生實行共性和個性重點培養(yǎng)。

(四)以產(chǎn)量最大化為目標(biāo)夯實運行基礎(chǔ)

1.抓安全管理提升。一是抓源頭防控，建立裝置(室)主任工作清單壓實職責(zé)，以實用性(個防、應(yīng)急、通用監(jiān)護(hù)要求)與實效性(現(xiàn)場應(yīng)會考試)為目的改進(jìn)安全教育，提高現(xiàn)場人員的防控與風(fēng)險識別能力。二是抓過程監(jiān)管，突出直接作業(yè)現(xiàn)場與專業(yè)安全監(jiān)管，強化屬地管理等措施，確保項目作業(yè)本質(zhì)安全。三是抓事后治理，建立隱患治理項目滾動儲備清單。

2.抓生產(chǎn)組織管控。一是嚴(yán)控停工數(shù)量，延長有效生產(chǎn)時間。一方面從嚴(yán)抓好非計劃停工管理，以上年度非停次數(shù)與時數(shù)為基礎(chǔ)確定壓減目標(biāo)；另一方面控制好計劃短停時間，優(yōu)化處理流程，縮短停工時長。二是以創(chuàng)完好裝置為切入，強化基礎(chǔ)保障。

3.抓現(xiàn)場問題解決。圍繞30萬噸/年產(chǎn)能開展裝置達(dá)產(chǎn)消缺工作，以持續(xù)技術(shù)進(jìn)步提升生產(chǎn)負(fù)荷、環(huán)保容量和降低產(chǎn)品消耗。運行部通過盤活老裝置存量提高原料的自我保障能力，圍繞提質(zhì)降耗目標(biāo)實施一系列技術(shù)改造項目，在保證產(chǎn)品總量不減、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不降的前提下，對生產(chǎn)流程再優(yōu)化，停產(chǎn)一套工藝復(fù)雜、操作難度大、消耗高的生產(chǎn)單元，不僅有效發(fā)揮聯(lián)合裝置的整體性經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，還盤活崗位人力資源，緩解了基層的管理難度。

四、結(jié)語

做強現(xiàn)場的實質(zhì)是由以往“單一”的嚴(yán)格管理向“嚴(yán)細(xì)實恒”的精益化管理轉(zhuǎn)型，是立足現(xiàn)場早發(fā)現(xiàn)問題、早分析問題和早解決問題。通過做強現(xiàn)場，將基礎(chǔ)管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將經(jīng)營管理與降本增效結(jié)合起來，將基礎(chǔ)管理與提高效益結(jié)合起來，不僅能使基層的管理理念、管理實踐發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，也能使加強基礎(chǔ)管理找到抓手，通過消除浪費而降低能耗、物耗成本，成為提高績效的有效途徑和方法?！?/p>