寧建紅 陜西寶光集團(tuán)有限公司

前言

本文以本集團(tuán)企業(yè)物資集中采購(gòu)實(shí)際工作現(xiàn)狀為切入點(diǎn)，從此項(xiàng)工作的頂層設(shè)計(jì)、制度流程、運(yùn)行狀況、降本增效等方面進(jìn)行探究，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而后進(jìn)行分析，再找出解決問(wèn)題的可行性策略，最終對(duì)集團(tuán)企業(yè)物資集中采購(gòu)工作的進(jìn)一步實(shí)施和提升降本增效成果，起到積極有效的推動(dòng)作用。

一、本集團(tuán)集中采購(gòu)的目的

本集團(tuán)所屬企業(yè)是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)中低壓真空電氣開(kāi)關(guān)設(shè)備及其配套元器件的高新技術(shù)企業(yè)，主要從事中低壓電氣產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，本行業(yè)屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的裝備制造業(yè)，在保障產(chǎn)品質(zhì)量安全性的前提下，采用集團(tuán)企業(yè)集中采購(gòu)方式，利用規(guī)模效應(yīng)和國(guó)企背景資源，對(duì)主要元器件進(jìn)行按需采購(gòu)，旨在降低物料采購(gòu)成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為國(guó)企改革發(fā)展穩(wěn)定做出貢獻(xiàn)。

二、本集團(tuán)集中采購(gòu)存在的問(wèn)題

(一)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的范圍有限

目前，本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的范圍僅限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用量較大、對(duì)產(chǎn)品成本影響較大及受市場(chǎng)影響價(jià)格波動(dòng)較大的銀銅焊料、銅排等主要材料，而對(duì)于輔助材料、一般性元器件、辦公用品、勞保用品、預(yù)防安全生產(chǎn)及職業(yè)健康等的材料和用品均未涉及。

1.受制于集中采購(gòu)體系

自2016年開(kāi)始創(chuàng)建集中采購(gòu)平臺(tái)，對(duì)于本集團(tuán)尚處于新事物的初創(chuàng)期，需要各種制度體系、流程的逐步完善，需要從管理層到執(zhí)行層的逐步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)、實(shí)施、固化，從思想上、體系上、實(shí)施全過(guò)程的認(rèn)識(shí)到位、執(zhí)行到位，需要一個(gè)從小到大的過(guò)程。

2.機(jī)構(gòu)和人力資源配備不足

本集團(tuán)的集中采購(gòu)平臺(tái)暫時(shí)與戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)合署辦公，具體實(shí)施人員僅僅配備2人，機(jī)構(gòu)和人員的配備力量薄弱，采購(gòu)范圍的逐步擴(kuò)大和采購(gòu)量的提升，目前的人力資源無(wú)法保證該項(xiàng)戰(zhàn)略的全面實(shí)施。

(二)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的定價(jià)議價(jià)能力不足

本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的定價(jià)議價(jià)能力不足，具體表現(xiàn)在：

1.采購(gòu)量提升慢，沒(méi)有市場(chǎng)吸引力

本集團(tuán)產(chǎn)品市場(chǎng)受國(guó)際國(guó)內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)因素的影響和本集團(tuán)戰(zhàn)略的制約，整體市場(chǎng)占有量相對(duì)穩(wěn)定，提升空間有限，致使主材采購(gòu)量沒(méi)有大的提升，對(duì)供應(yīng)商的吸引力不足，定價(jià)議價(jià)能力明顯不足。

2.有色金屬價(jià)格受市場(chǎng)價(jià)格影響較大

有色金屬受國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，人為定價(jià)議價(jià)能力有限。

3.剛性結(jié)算不足

在集中采購(gòu)平臺(tái)戰(zhàn)略初始，為了更好更快地推動(dòng)此項(xiàng)戰(zhàn)略的落地，制訂了剛性付款的結(jié)算政策。但在具體實(shí)施過(guò)程中，受資金回籠不足、融資額度的使用、資本項(xiàng)目的實(shí)施及審批時(shí)效的影響，執(zhí)行不到位。

(三)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資合格供應(yīng)商的管理薄弱

1.制度體系不完善

制度體系編制下發(fā)《中壓電氣平臺(tái)采購(gòu)管理辦法》和《集中采購(gòu)的操作流程》，但是缺乏對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)入、退出、評(píng)價(jià)、考核等方面的細(xì)化管理制度，對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量沒(méi)有制度保障。

2.供應(yīng)商管理不到位

年度對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作授權(quán)子企業(yè)進(jìn)行，但是集團(tuán)對(duì)此項(xiàng)工作缺失，沒(méi)有參與其中，供應(yīng)商是否合格、包括對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)入、退出、評(píng)價(jià)、考核、質(zhì)量體系控制、質(zhì)量保障等方面均沒(méi)有涉及，難免有次充好、濫竽充數(shù)現(xiàn)象發(fā)生，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的集中采購(gòu)工作的效果有所影響。

三、本集團(tuán)集中采購(gòu)存在問(wèn)題的解決策略分析

(一)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的整體性

本集團(tuán)集中采購(gòu)范圍有限，未包含所有物資類別，為了使集中采購(gòu)的戰(zhàn)略落地，發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)控制、降本增效和陽(yáng)光采購(gòu)目標(biāo)，應(yīng)該包含不限于以下物資范圍：

1.一次元器件，如斷路器、互感器、接地開(kāi)關(guān)等。

2.二次元器件，如空氣開(kāi)關(guān)、按鈕、指示燈等。

3.輔料，如電線、線鼻子、端子、標(biāo)準(zhǔn)件。

4.勞保用品，如手套、毛巾、防砸鞋等。

5.辦公用品，如打印紙、墨盒等。

6.安全生產(chǎn)及職業(yè)健康所需物資，如安全防護(hù)服(品)、防護(hù)眼鏡、消防用品等。

(二)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的定價(jià)議價(jià)制約因素

物資定價(jià)議價(jià)的因素涉及方面較多，從以下方面進(jìn)行分析：

1.本集團(tuán)集中采購(gòu)的規(guī)模是決定議價(jià)能力的先決條件

按照本集團(tuán)“十三五”規(guī)劃，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)每年按不低于20%的增長(zhǎng)速度，同時(shí)全面貫徹落實(shí)本集團(tuán)集中采購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在首先解決了采購(gòu)物資的整體性后，采購(gòu)規(guī)模隨之提升。規(guī)模的提升和范圍的擴(kuò)大，對(duì)物資供應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)生較大的影響和吸引力，大部分物資會(huì)形成買方市場(chǎng)，形成規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而直接提高本集團(tuán)對(duì)所采購(gòu)物資的定價(jià)和議價(jià)能力，所以本集團(tuán)的物資采購(gòu)規(guī)模是決定定價(jià)議價(jià)的先決條件。

在物資采購(gòu)形成規(guī)模的基礎(chǔ)上，掌握物資定價(jià)議價(jià)主動(dòng)權(quán)，建議采取的對(duì)應(yīng)策略：

(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行精簡(jiǎn)

在采購(gòu)規(guī)模提升的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商的歷史實(shí)際供貨質(zhì)量、周期、價(jià)格等能力，再按照20%的比例進(jìn)行逐年度精簡(jiǎn)，這樣留存的供應(yīng)商的供貨規(guī)模大大提升，對(duì)供應(yīng)商的市場(chǎng)加大影響，同時(shí)握定價(jià)議價(jià)的主動(dòng)權(quán)，將對(duì)降低采購(gòu)成本起到較大的推動(dòng)作用。

(2)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

同類物資供應(yīng)商，按照不同的成本成因進(jìn)行供應(yīng)商的分類，可以掌握定價(jià)議價(jià)的主動(dòng)權(quán)。一是按地域進(jìn)行分類，考慮減少運(yùn)輸成本，對(duì)物資價(jià)格的影響因素；二是按包裝物進(jìn)行分類，考慮減少包裝成本，對(duì)物資價(jià)格的影響因素；三是按照供應(yīng)商的物資來(lái)源分類，考慮能否控制供應(yīng)商物資來(lái)源的因素，對(duì)物資價(jià)格的影響程度。

(3)對(duì)供應(yīng)商劃分份額

同類物資供應(yīng)商，按照不同的因素進(jìn)行供應(yīng)物資份額的劃分，可以掌握定價(jià)議價(jià)的主動(dòng)權(quán)。一是按照客戶對(duì)物資質(zhì)量的配置高低不同進(jìn)行分類，考慮客戶的份額制訂供應(yīng)商的份額；二是按照供應(yīng)商的供貨價(jià)格、供貨周期等能力進(jìn)行分類，考慮價(jià)格因素和貨期因素制訂供應(yīng)商的份額；三是按照供應(yīng)商的售后服務(wù)進(jìn)行分類，考慮售后服務(wù)是否及時(shí)制訂供應(yīng)商份額；四是按照供應(yīng)商的墊資程度進(jìn)行分類，考慮承受能力制訂供應(yīng)商份額。

2.本集團(tuán)集中采購(gòu)物資的結(jié)算方式和剛性付款是議價(jià)能力的積極因素

商重利是永久話題。對(duì)于供應(yīng)商，規(guī)模的擴(kuò)大是一時(shí)之需，而獲取利益卻是長(zhǎng)久之計(jì)。對(duì)于結(jié)算方式按照物資主次、安全庫(kù)存、采購(gòu)規(guī)模和歷史交易，進(jìn)行區(qū)別和制訂不同政策；同時(shí)付款采取剛性付款方式，結(jié)算方式和剛性付款的雙管齊下，會(huì)對(duì)定價(jià)議價(jià)產(chǎn)生積極因素，也會(huì)更好的促進(jìn)集中采購(gòu)戰(zhàn)略的落地，也是陽(yáng)光采購(gòu)的保障。

在物資采購(gòu)形成規(guī)模的基礎(chǔ)上，掌握物資定價(jià)議價(jià)主動(dòng)權(quán)，建議采取的對(duì)應(yīng)策略：

一是年初對(duì)所需物資進(jìn)行集中招標(biāo)，結(jié)算方式作為招標(biāo)定價(jià)一項(xiàng)重要因素進(jìn)行考慮；二是與重要的供應(yīng)商簽訂年度戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方對(duì)結(jié)算條件進(jìn)行約定，有利于掌握物資的定價(jià)議價(jià)權(quán)；三是財(cái)務(wù)部門、采購(gòu)部門做好年度、月度資金計(jì)劃安排，提升資金審批效率，做到剛性付款，解決供應(yīng)商的后顧之憂，掌握定價(jià)議價(jià)的談判權(quán)。

3.本集團(tuán)電子化集中采購(gòu)是議價(jià)能力的有益補(bǔ)充

目前，本集團(tuán)的集中采購(gòu)工作仍然是傳統(tǒng)的手工作業(yè)和線下操作，效率不高，造成工作量大，嚴(yán)重制約采購(gòu)效率、物資齊套率和生產(chǎn)進(jìn)度，所以電子化集中采購(gòu)是必然趨勢(shì)，這必然會(huì)大大提高采購(gòu)工作效率，從時(shí)間上和效率上保障生產(chǎn)進(jìn)度和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這對(duì)供應(yīng)商也是一個(gè)小小的挑戰(zhàn)，也是線上詢價(jià)比價(jià)采購(gòu)的重要方式，對(duì)采購(gòu)物資的議價(jià)能力產(chǎn)生影響，是本集團(tuán)采購(gòu)物資議價(jià)能力的有益補(bǔ)充。建議采取的對(duì)應(yīng)策略：

建立本集團(tuán)物資集中采購(gòu)線上平臺(tái)，提高工作效率；一是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)物資招標(biāo)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、定價(jià)等一體化；二是采購(gòu)合同實(shí)現(xiàn)線上審批；三是采購(gòu)付款結(jié)算實(shí)現(xiàn)線上審批和結(jié)算；四是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)物資計(jì)劃、入庫(kù)、出庫(kù)線上物資流。

(三)本集團(tuán)集中采購(gòu)物資合格供應(yīng)商的管理機(jī)制

合格的供應(yīng)商是保障采購(gòu)物資的質(zhì)量保證，也是本集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量高低的決定因素，合格供應(yīng)商的管理更是本集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要方面。

1.合格供應(yīng)商管理機(jī)制的積極作用

合格供應(yīng)商管理機(jī)制的積極作用體現(xiàn)在：一是提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，降低采購(gòu)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑；二是嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入條件、持續(xù)的日常管理和后續(xù)管理是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量可靠性和安全性的保障；三是合格供應(yīng)商管理是本集團(tuán)廉潔采購(gòu)、陽(yáng)光采購(gòu)的廉政工作要求。

2.合格供應(yīng)商管理機(jī)制的建立途徑

合同供應(yīng)商的管理機(jī)制，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

一是健全完善合格供應(yīng)商管理制度，包含供應(yīng)商的準(zhǔn)入、退出、考核、評(píng)價(jià)、日常管理、廉潔承諾等內(nèi)容，形成制度流程體系閉環(huán)；二是供應(yīng)商的考核評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)和采購(gòu)業(yè)務(wù)相分離機(jī)制，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一管理，且由質(zhì)量檢驗(yàn)部門進(jìn)行考核，每年去供應(yīng)商生產(chǎn)基地現(xiàn)場(chǎng)最少考察一次；三是合格供應(yīng)商管理“三結(jié)合”原則，日常評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)相結(jié)合、資質(zhì)資料審核和現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)相結(jié)合、規(guī)模評(píng)價(jià)和質(zhì)量評(píng)價(jià)相結(jié)合原則，從時(shí)間和空間、主觀和客觀、經(jīng)濟(jì)和效應(yīng)等方面進(jìn)行全方位的保障。四是創(chuàng)新合格供方管理，形成“鯰魚(yú)效應(yīng)”，建立淘汰體制，優(yōu)勝劣汰。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，實(shí)施和加強(qiáng)集中采購(gòu)工作是本集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容，需要從本集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)、制度完善、資源配置和管理機(jī)制等方面進(jìn)行落地，需要從整體規(guī)模、結(jié)算方式、剛性付款和電子化采購(gòu)等工作方面進(jìn)行改善和強(qiáng)化，需要從實(shí)現(xiàn)集團(tuán)及其子企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量安全、整體經(jīng)濟(jì)效益、陽(yáng)光采購(gòu)、廉潔采購(gòu)等目標(biāo)而去努力，是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，更是一項(xiàng)逐步探索、逐步改善、逐步創(chuàng)新、逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的工作，任重而道遠(yuǎn)。這就需要所有涉及此項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)工作人員針對(duì)這些問(wèn)題做好細(xì)致的工作，從而使物資集中采購(gòu)的高效流暢，促進(jìn)集團(tuán)及各子企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展?！?/p>